人力資源管理實習論文
隨著知識經濟時代的來臨,由於競爭環境的改變,企業必須不段增進其組織中人力資產的價值,而組織中人才的選、用、育、留,人力資源部門/人員扮演著舉足輕重的角色,使得企業中人力資源的角色逐漸轉變成為戰略性人力資源角色。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：新木桶理論中小企業人力資源管理論文
1新木桶理論的提出
1.1木桶理論
木桶理論，在非均衡經濟學中又稱為“短邊效應”，它是由美國的管理學家彼得提出的，該理論主要揭示的是：一個木桶是由許多木板組成的，每個木板緊緊結合在一起就形成了一個木桶，而一個木桶的盛水量大小取決於木板中最短的那一塊。如果木桶裡盛的水超出了最短的那塊木板，那麼水就會溢位，所以要使木桶裝的水更多，就必須增加最短的那塊木板的長度。它有兩層含義：一是隻有所有木板一樣高，那樣水桶才能盛滿水;第二層含義是隻要這個水桶有一塊比較短，水桶裡的水就不可能是滿的。這就是說，每一個組織都有最強大的一面，又有其薄弱的環節，而往往導致組織效益低下的主要原因就在於組織中的劣勢，要想提高組織的整體實力和競爭力，就要加強其薄弱環節的建設。故而木桶理論也被稱為“短邊效應”或者“短板理論”。
1.2新木桶理論
新木桶理論是在木桶理論的基礎上提出的，是對木桶理論的改進“。新木桶理論”又被稱之為“反木桶理論”，它以動態開放的組建木桶環境為出發點，認為木桶盛水量的大小不僅僅取決於短板的長短，而且也在於短板之間的縫隙和桶底的大小，新木桶理論改進了原來單一的取長補短的思維，強調整合自己和市場中其他的優勢資源，形成一個新的、互補的、動態的整體，從而增加組織的整體競爭力。
2中小企業人力資源管理存在的問題
當前我國中小企業人力資源管理存在人員招聘配置不合理、構建企業文化意識淡薄等問題。
2.1不重視人力資源管理
2.1.1人力資源管理意識薄弱隨著市場競爭環境的變化，人力資源的作用日益重要，而我國中小企業對人力資源管理淡漠化認識和隨意化管理成為制約其發展的瓶頸。許多中小企業認為人力資源管理就是在員工出勤、工資分配等方面加以限制和管理，而不是從激發員工積極性和創造性等方面去加強人力資源的有效利用。
2.1.2人力資源管理機構、制度不健全目前，我國中小企業普遍存在人力資源管理機構、制度不健全的問題。雖然我國中小企業設定了一些關於人力資源的規章制度，但是中小企業沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、激勵等全面系統的規劃。這樣難以調動其積極性、創造性和挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。
2.1.3人力資源管理投入較少首先，由於我國中小企業多數處於資金積累的成長期，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，資金實力相對薄弱，因此導致人力資源管理的資金投入受到限制。其次，在引進人才上和大企業無法相比。讓我國中小企業拿出大比重的資金用於引進高層人才不現實、不合理，從而使得中小企業在人員招聘過程中投入較少。最後，在培訓人才、管理人才方面，中小企業也投入很少。很多中小企業對人力資源的管理僅限於一些常規性的工作，並沒有真正發揮人力資源人力資本的開發和培訓。
2.2人員招聘過程不科學
招聘工作的質量將會直接影響我國中小企業人才引進的質量即構成木桶的木板質量，要想使木桶盛水量變多就必須把好“木板”招聘這一關。我國中小企業在招聘員工這一塊缺乏科學的招聘制度和嚴格的招聘秩序，致使招聘過程中“任人唯親”的現象嚴重、招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明。
2.2.1招聘過程中“任人唯親”現象嚴重首先，我國中小企業在員工招聘方面由於管理人員並沒有意識到招聘工作的重要性，因此在招聘過程中出現“任人唯親”“、走後門”的現象，使招聘失去了它原有的作用，導致一些優秀人才被拒之門外。嚴重製約了企業的整體競爭力，人員招聘沒有人力資源規劃做指導。其次，在人員任用、配置方面“，論資排輩”，具有強烈的個人感情色彩，任意性較強，誰跟領導的關係好，即使沒有能力，也能晉升得很快，企業的核心職位大多數都被領導者自己的親朋好友佔據，血緣關係成為企業與員工之間的關係紐帶，使得一些優秀的人才不能充分發揮他們的才能，他們的才能得不到重用，最終導致企業中大量的優秀人才流失。
2.2.2招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明我國中小企業的公司領導對人員招聘工作不夠重視，人力資源管理部門的管理水平有限。因此大多數中小企業沒有制定與公司整體發展戰略規劃相適應的人力資源的招聘計劃。招聘過程中沒有具體的崗位說明和崗位能力要求，人員招聘者也沒有對具體崗位進行研究，僅是憑著主觀意向去招聘人員。這樣不僅不能嚮應聘者說清楚具體的崗位職責，也沒有人員篩選的依據，導致招聘所選擇的人員根本不適合具體崗位。
2.3構建企業文化的意識淡薄
現代化企業管理強調“人本管理”和“主人翁意識”，提倡通過員工的自我意識和自覺行動，即依靠員工的主動性而非強制的規章制度來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。我國中小企業在企業文化構建過程中存在以下幾個方面的問題。
2.3.1注重短期眼前利益，而忽視企業文化建設我國中小企業的規模小、發展時間短，企業管理水平比較低的現狀，使中小企業在發展過程中面臨的待處理事務較繁雜，企業管理者需處理的事務也較多。因此，中小企業的管理者在提及企業發展問題時考慮諸多的是能給企業帶來看得見的效益的管理水平、產品研發和技術開發。
2.3.2企業文化建設重模仿，缺乏創新調查顯示我國中小企業文化的標語大多雷同，意思大都相近。雖然說中小企業在進行企業文化建設時，學習借鑑西方和國內優秀企業的成功經驗非常重要。但是，一些中小企業不能立足於自身實際，對於一些優秀的企業文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，沒有做到淘汰選擇、消化吸收，進而與本企業的有機融合，使得本企業的企業文化缺乏創新精神，缺乏鮮明的個性特色和獨特風格。
2.3.3企業文化建設重形式，輕內容我國一些中小企業為塑造自身的“文化”形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由於這些內容或精神理念根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談，雖然對於外部環境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對於中小企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，流於形式。
3運用新木桶理論改進我國中小企業人力資源管理
將新木桶理論所提出的“桶底”視作我國中小企業人力資源管理的戰略管理即人力資源的總體規劃;將新木桶理論中提到的“木板選擇”視作我國中小企業中的員工招聘;將新木桶理論中的“桶栓”視作我國中小企業人力資源管理中企業文化的建設。
3.1構建堅固的“桶底”，強化人力資源管理意識
新木桶理論強調桶底的大小和堅固與否，運用於我國中小企業的人力資源管理中“，桶底”就被具體為我國中小企業的人力資源的戰略管理。人力資源的戰略管理也稱為人力資源的“契合性”，包括“縱向契合”和“橫向契合”，即人力資源管理必須與企業發展的戰略契合和整個人力資源各組成部分或要素之間的契合。人力資源的戰略管理就是整合人力資源，使企業以一個系統有序地執行，故而，我國中小企業必須先做到以下幾個方面。
3.1.1重視企業人力資源管理人力資源管理的重要性日益增強，我國中小企業必須在思想觀念上加強對人力資源管理的重要性的認識。第一，要樹立人力資源管理是企業戰略管理的理念。第二，要樹立人力資本觀念。第三，要樹立以人為本的管理思想。
3.1.2健全人力資源管理制度建立完善的人力資源管理制度，是在我國中小企業中深入開展人力資源管理工作的必要保證，更是中小企業“桶底”堅固與否的重要條件。健全人力資源管理制度首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，實現中小企業人力資源管理的正規化和科學化。其次必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度，使企業能夠實現合理地選人、科學地用人、有效地留人，充分發揮中小企業人力資源的有效運用。
3.1.3加大人力資源管理的投入首先，我國中小企業的人力資源管理之所以落後最主要的原因就是因為相關資金投入太少，沒有資金一切的理論和構想都無法實施。因此，要想使“桶底”變得十分堅固就必須進行有規劃的資金投入，以保障人力資源管理部門的各項管理工作的有效執行。其次，我國中小企業管理者要特別注重對組織人員招聘的投入，做好招聘工作規劃和準備，設計科學的崗位說明書和職責要求，以便於招聘中有所依據。最後，我國中小企業管理者應該加大對企業員工的開發和培訓的投入，運用中小企業發展的戰略目標引導員工自我實現的目標，努力使員工潛能得到發揮，從而有效地利用人力資源。
3.2選擇合適的“木板”，把好招聘的“入門關”
我國中小企業在進行人員招聘的過程中必須遵循以下原則。
3.2.1堅持公平、公開、公正的招聘原則招聘的目的就是為企業選擇最適合的員工，那麼在招聘過程中就應該形成公開透明的競爭機制。由於我國中小企業建立的自身特點導致人員招聘的過程中出現一些“任人唯親”的不良現象，使中小企業的“木板”素質普遍不高。我國中小企業人力資源相關部門必須健全人員招聘的制度，因為規範的制度、明確的原則是我國中小企業管理者進行人員招聘的重要保障。
3.2.2堅持因崗適用的招聘原則一塊適合中小企業崗位的“木板”不一定是非常優秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因為不同的崗位對任職人員的要求是不同的。只要招來的這塊“板”能夠勝任崗位職責，它就是企業最合適的“板”。因此，我國中小企業管理者在進行人員招聘過程中一定要注重設定每個崗位的職位說明書、職責要求和崗位的技能要求。
3.3運用“桶栓”，強化企業凝聚力
新木桶理論注重加強板與板之間的緊密度，注重發揮“桶栓”的作用，具體到我國中小企業人力資源管理的發展中，就是強調企業文化的構建。
3.3.1設定戰略目標，增強企業凝聚力我國中小企業的發展取決於我國中小企業管理者的戰略決策的制定，中小企業的戰略決策必須基於中小企業的發展目標和行動方案的制定。因此，設定符合本企業的戰略目標至關重要。合適的戰略目標能夠調動每個成員的工作積極性，能夠明晰每個成員的職責和目標，進而增強員工整體的競爭力和凝聚力。
3.3.2塑造企業特色文化我國中小企業管理者應綜合考慮自身發展階段、發展目標、經營戰略、企業內外部環境等多種因素綜合考慮去定位本組織的企業文化，即建立一根獨特的“桶栓”。我國中小企業建立企業文化時必須突出獨特性，建立具有企業個性特點的企業文化。
3.3.3注重員工對企業文化的內化每一根“桶栓”都帶有自身的精神實質，每一根“桶栓”的力量也是由內化而擴大的。為使我國中小企業構建的這根獨特的“桶栓”變得更粗，變得更韌，我們必須注重對企業精神、企業文化的宣傳。
4結語
人是企業最寶貴的資源，現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。我國中小企業要獲取一定的市場地位就必須注重自身人力資源管理的建設。理論源於實際，而又高於實際，因此，我國中小企業管理者應該注重運用新木桶理論來指導企業人力資源管理的構建。
範文二：油田企業人力資源管理思考
油田企業作為我國市場發展中的經濟命脈，在我國經濟發展中佔據做重要作用，落實油田企業人事管理向人力資源管理是企業發展的必然要求。油田企業不同於其他企業，其自身具備稀缺特性，因此，其人員的行業技能難以與其他企業通用，採油等工藝複雜多樣，因此其間接社會價值難以直觀呈現。且油田企業由於自身技術勞動強度較大，故從事油田企業工作人員，其相關能力以及綜合素質要求較高，且地區分不均勻，通常較為流動。想要切實保障油田企業人才資源，應積極進行組織管理改革，吸收新型人才，滿足人才發展需求，更應該從傳統的人事管理向人力資源管理轉型。
一、油田企業人事管理向人力資源管理轉型必然性
一人事管理與人力資源管理區分
當今實施人事管理方式多為國有企業單位，而人力資源管理則多為市場企業單位。人事管理與人力資源管理最大不同之處就在於，人事管理重注對於事業的管理，而非對人的管理。人力資源做一種社會資源，對其進行合理的開發與利用，體現企業單位以人為本的戰略發展理念，實施人力資源管理也成為當今社會發展的必然趨勢[1]。相比較，人力資源管理則注重以人為中心，關注人的心理活動以及行為的執行力效益，將人與事相結合，共同匹配，以拓展人的發展為前提，更好的完成對事物的處理，相對來講，人力資源管理更加具備主動性，更加符合當前社會人發展所需。
二進行轉型是當前社會發展的迫切需求
實施油田企業人事管理向人力資源管理轉型，是當前社會發展的迫切需求，人力資源管理更加註重人的地位，強調以人為本，組織發展為最終目的，以人才發展的前提，挖掘人的主觀能動性。在市場經濟中想要有效地促進有點企業經濟效益的提升，首先應改變傳統的人事管理制度，幫助油田企業改革，以便於滿足當代社會發展需求。
二、油田企業從人事管理向人力資源管理轉型的思考
一整合人才隊伍，規範人才管理制度
想要保證油田企業對於人才資源的需求，推動人事管理向人力資源管理轉型，首先應積極進行人才隊伍整合，不斷的規範人才管理制度，傳統人事管理更加註重對於事物工作的完成狀態，而人力資源管理，則更加註重對於人發展的需求，拓展人員聘用渠道，是人力資源管理一大重要優勢，招兵納賢以其提升人員管理活力[2]。其次，還應實施合同聘用制度，儘量滿足人員轉化需求，轉變傳統一成不變的合同制度，根據個人工作優勢，選擇人才工作內容，實施合同聘用制度，一方面為吸引優秀人才，另一方面則為了節省社會資源，優化社會人才，減少社會資源浪費。另外，還應切實做好人員籌劃，公開化進行人員招聘，面向全國進行人員聘用，挑選優質人才，為傳統油田企業注入新生機。最後根據實際情況選擇招聘方式，以其不斷的提升人才質量，公平競爭，公開人才選拔流程，透明人才選拔結果，此外，對於技術性人才，更加註重對於實際技能的考核，待全面評定後，最終確定聘用人才。
二實施多元化培訓方式，滿足人才發展要求
推進油田企業從人事管理向人力資源管理轉型，應更加註重人才培訓，選用多元化培訓方式，制定培訓計劃，保證培訓內容，切實落實人才培訓方案，創新培訓方式，增加新型培訓形式，拓展培訓專案，完善培訓考核[3]。對於油田企業中，不同型別工作專案，應做好分類，具有針對性的對相關人才進行培訓，在培訓中，逐漸培養員工凝聚力與向心力，通過各種方式訓練，提升員工忠誠度，並在實際工作中，端正領導工作態度，時刻關係員工情況，瞭解員工基本資料，當員工面對問題時，領導及時給予關懷，合理調節工作內容和員工勞動強度，以其不斷的滿足人才的發展需求。
三改革考核方式，提升員工績效
人力資源管理與人事管理之間，考核方式具有較大區別，傳統人事管理中考核未能與津貼，工作績效掛鉤，因此導致員工工作效率低下，而人力資源管理則將，考核結果與津貼，績效相關聯，對員工進行全面稽核，公開評分，合理對員工工作進行評價，提升員工對工作績效重視程度，以此保障員工工作績效。此外還應改革幹部管理，公開進行崗位競爭，為有志之士提供發展平臺，在工作中，領導人員也應儘量為員工營造良好的工作氛圍，改變傳統工作環境，不斷的優化企業內部結構，促進企業協調發展。
結論：
綜上所述，隨著人事制度改革程序的不斷推進，油田企業人事管理轉型迫在眉睫，建立完善的人力資源管理，優化組織管理專案，通過整合人才隊伍，不斷地規範人才管理制度，實施多元化培訓方式保證企業發展滿足人才需求，及時根據實際情況更新於改革考核方式，不斷地提升員工工作績效，實施各專案轉型改革，切實推進油田企業組織管理工作有效進行，打破傳統管理方式，創新管理內容，切實推進油田企業向良性發展方向發展。