工程成本管理論文
在市場經濟中，工程專案成本的管理與控制有著重要的地位。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：頁岩氣管道工程專案施工成本控制模型探究
摘要:本文以頁岩氣管道為研究物件，建立了頁岩氣管道工程專案施工成本控制模型，對頁岩氣管道工程專案施工成本控制存在的問題及原因進行了調查分析，並借鑑美國頁岩氣管道建設的成功經驗，為管道建設企業在頁岩氣管道及其配套基礎設施建設方面的成本控制提供了合理的優化措施，從而降低施工成本，提高其在管道建設市場上的核心競爭力。
關鍵詞:頁岩氣管道;成本控制模型;工程專案;焊接機組;“三位一體”
引言:
美國頁岩氣大規模商業化開發離不開其發達的天然氣管道，美國天然氣管線長達198.4萬千米，佔世界天然氣管線總量的69.3%，擁有160多家天然氣管道公司。而中國天然氣管道僅為9萬千米，其中，中石油控制近80%。中國頁岩氣管網建設滯後嚴重製約頁岩氣的商業化開發程序。
一、我國頁岩氣管道建設現狀
頁岩氣管網基礎設施建設的空白一直都是中國頁岩氣開發的瓶頸。隨著頁岩氣四川宜賓中國最長民用頁岩氣管道、涪陵-王場的中國首條大口徑高壓力頁岩氣外輸管道，以及長寧-威遠的中國首條頁岩氣試採幹線的相繼建成並運營，開啟了中國頁岩氣管道基礎設施建設的新篇章。但是，頁岩氣管道建設投資巨大且不可回收。涪陵-王場頁岩氣管道全長136.5公里，總投資逾18億元，平均每公里1319萬人民幣，而頁岩氣管道的建設成本建築安裝費以及裝置材料費佔管網總投資的85%左右。由於我國頁岩氣多處於西南山地、丘陵地區，受地質和地形的影響，頁岩氣管道的焊接主要採用全自動焊和半自動焊兩種焊接方式。對於地形平坦、起伏不大的地段，主要採用全自動焊;對於丘陵、山區等地形起伏較大的地段，主要採用半自動焊。兩種焊接機組的投入數量的分配會直接影響主線路焊接施工成本的多少。
二、頁岩氣管道工程專案成本控制模型構建及應用
一頁岩氣管道施工成本控制模型的構建及演算法分析
對於頁岩氣管道工程，管道主線路安裝施工焊接施工是整個工程施工的關鍵專案，是施工進度計劃的關鍵線路，同時也是工程產值最大、發生費用最高的環節。主線路焊接的施工成本主要包括:焊接機組的費用人工費、機械費等、管理費、臨時設施費、轉場費等，其中焊接機組的費用佔總費用的80%-90%。因此，研究全自動焊和半自動焊機組投入數量的分配對於頁岩氣管道工程專案的成本控制非常關鍵。引數設定:施工工期t、實際成本z1、目標成本z2、管線總長度l，全自動焊接機組和半自動焊接機組投入數量分別為x1、x2，日平均焊接焊口數分別為ɑ1、ɑ2，每天成本分別為s1、s2設x1、x2為決策變數，引進正、負偏差量d+，d-，優先因子p1為在規定工期，完成施工任務;優先因子p2為實際成本不超過目標成本。
二頁岩氣管道工程施工成本控制模型的應用
用圖解法，求得:當x1=1，x2=2時，z1=6604.8萬，即在規定工期200天內完成焊接16000道焊口的任務，最低成本為6604.8萬;當x1=2，x2=2時，z2=5208萬，即最低成本為5208萬。因此，求得最優決策方案為:x*1=2，x*2=2，z*2=5208萬，即全自動焊接機組和半自動焊接機組各投入2個時，產生的施工成本最少，為5208萬。本專案實際投入了1個全自動焊接機組、6個半自動焊接機組，實際施工成本約為7605萬，超過了7100萬的目標成本，更是遠遠超過了5208萬的最優施工成本，造成了施工資源的嚴重浪費，降低了專案的整體效益。
三、頁岩氣管道施工成本控制存在的問題及原因
第一，焊接機組投入不合理。頁岩氣管道安裝工程中，最主要的施工資源是焊接機組資源，專案在實施前對工程現場實際情況、工作效率等因素考慮不周，事前測算不合理，導致施工時焊接機組不能正常運轉，造成資源浪費，成本增加;第二，資源統籌規劃不科學。頁岩氣田一般位於西南山區，地形地貌複雜導致施工作業面不飽滿，再加上西南地區雨季的影響，造成部分焊接機組人員、裝置閒置，窩工現象嚴重;第三，成本過程控制不到位，由於頁岩氣管道建設時間緊、任務重，因此，主要考慮工期進度，沒有施工成本的監控和糾偏，沒有對施工過程的成本進行有效控制。
四、頁岩氣管道施工成本控制的對策
一建立“三位一體”頁岩氣管道成本控制體系。
成本控制體系內容的“三位一體”包括成本預測、成本計劃以及成本控制。在頁岩氣管道工程投標階段以及施工準備階段，作好專案成本預測;編制詳細的頁岩氣管道工程專案成本計劃，為整個專案的成本起到指導性和綱領性的作用;加強成本控制，及時準確的核算成本，並與成本預測和成本計劃進行比較，適時調整成本計劃或者施工方案，爭取成本最低，同時使成本預測和成本計劃更加趨向合理。成本控制體系結構的“三位一體”主要指專案前期、中期和竣工期的成本控制。專案前期的主要工作是成本預測和成本計劃，中期主要是成本控制，竣工期主要是成本控制總結，吸取經驗教訓。成本控制體系的內容和結構相輔相成，在每一個階段對應一定的任務，切不可忽略兩者的關聯性。
二設立資源統籌分配管理工作組。
頁岩氣管道工程專案資源分配管理工作組的人員構成應該堅持跨職能、跨部門的多元化原則。其主要職能是綜合分析資源現有量和需求量之間的關係，堅持專案效益最大化原則，公平合理的分配資源。在這個過程中，工作組要考慮的因素有本專案實際工作量、供貨計劃和工期要求，並且要參考類似頁岩氣管道專案實際施工效率，綜合考慮各個部門的需求和資源現有量，統籌規劃資源，合理分配人員、裝置，儘可能的讓有限的資源發揮無限的作用。
三開展“多元化與專業化”相結合的交流與培訓。
頁岩氣管道建設企業可以通過與高校、科研機構及同行業人員交流學習，彌補在成本控制方面的不足以提高核心競爭力。此外，還需在頁岩氣管道工程的成本控制體系中分階段、有重點的加強對施工人員的培訓。在專案施工前期提高施工人員的成本節約意識;在施工時從實際操作出發，提高施工人員技術水平，達到節約成本的目的;在專案竣工期，總結反思，對優秀的人員進行獎勵，從思維和技術兩個方面達到控制成本的效果。結論:頁岩氣管道建設成本控制存在的問題已經影響了頁岩氣管道建設的程序，尤其是頁岩氣管道建設工程專案資源統籌分配缺乏有效的管理制度和方法造成成本管理失控，建立三位一體成本控制體系可以有效保障成本控制目標的實現。作者單位:中國石油大學華東經濟管理學院基金專案:中國石油大學華東研究生創新工程資助專案:頁岩氣聯絡線建設的優化規劃模型及演算法研究YCX2015056
參考文獻:
[1]JinfengSun，QiuleiDing，XinminWang，XiangpeiHu.AnInvest-mentDecision-makingModelofUnconventionalOilExplorationandDevelopment.AnInternationalJournalofResearchandSurveys，2013，71:131-137，IndexedbyEI.
範文二：通訊工程專案成本管理途徑
一、加強通訊專案成本管理的途徑
一強化成本管理全員全過程參與
1、抓好投標過程控制。在低價的通訊建築市場環境中,投標階段就應該考慮如何規避效益風險,為成本控制創造條件。審慎選擇投標專案,充分考慮專案的可靠性和可行性,及時進行風險預測和評估,要堅持“有所為和有所不為”的原則,能投則投、不利不投,杜絕虧損標。對於那些墊資專案及業主信譽度較低的專案一定要根據自身情況慎重選擇。要精心編制標書,防止由於低階錯誤造成不中標或者一中標就是虧損標。
2、抓好施工過程控制。要把施工方案和責任成本測算緊密掛鉤,組織技術、材料、預算合同等人員對施工方案進行優化。在施工過程中對人工、材料、機械進行全面控制,在材料費的控制上,根據施工程式、工程形象進度及施工預算簽發限額領料卡,並儘可能實現零庫存,減少搬運;在人工費控制上,實行有計劃配置,減少窩工現象;健全安全質量控制體系,落實逐級負責制,杜絕安全質量事故的發生,防止因安全質量問題給企業造成經濟效益和社會效益的雙流失。
3、做好調價索賠工作。必須要有一支具有豐富專業知識和施工經驗,熟悉法律法規,有談判技巧和隨機應變能力的經濟人員隊伍,根據中標合同和建築法規隨時找到索賠點,做好業主的索賠談判及有效的溝通。工程竣工後,立即進行竣工決算,避免繼續發生貌似合理的成本,化解和防範效益風險。
4、抓好全員參與工作。專案部成立後,要組建一個責任心強、懂經營的專案部班子,專案經理必須具有較高的道德素質,會經營、懂管理和施工生產。企業領導也要重視並且全力支援成本控制,要具有完成控制目標的決心和信心,以身作則,養成節約成本的習慣,並要發動所有員工都樹立控制成本的意識,互相協作,共同努力,做好對應的成本管理工作。
二完善成本管理的基礎工作
1、做好技術跟進工作。開工前,要提前進行技術培訓,使施工人員熟練掌握施工工藝流程,減少返工現象。施工前要與接管單位簽訂詳細的施工技術標準,並進行首件工藝定標,嚴格按照施工規範、技術標準、質量要求施工,避免窩工返工。要合理安排工期,按照工序要求分輕重緩急調配人力物力資源,做到統籌優化。技術人員要及時與成本管理人員進行溝通,重點是對工時、物資採購、材料消耗、裝置利用、費用開支、工程量統計及未完施工盤點等原始記錄的填制、稽核、傳遞和保管等,使成本管理管理有據可查,有章可依。
2、做好合同交底工作。專案部要做好工程,達到既滿足業主的施工要求又最大限度創造經營利潤的目的,就必須吃透雙方簽訂的合同約定,工程合同簽訂後,要及時對合同的內容、風險、重點或關鍵問題進行交底,使相關職能部門人員都能依據施工合同指導工程實施和專案管理工作,避免合同糾紛造成經濟損失。
3、做好安全質量工作。加強安全質量管理要著眼於預防安全質量事故的發生。要通過強化安全培訓、制定安全施工管理辦法、落實安全生產責任制等,減少事故的發生次數或安全“零事故”發生。事故發生次數減少,就相應減少了事故處理費用,最後體現於專案直接經濟效益的增加,事故減少也相應減少了停工損失費用,表現為專案間接經濟效益的增加。
4、做好材料管理工作。材料費是工程直接費用的主要組成部分,要根據施工預算限額領用,物資保管人根據限額領料單發料,嚴格執行領料手續,各施工隊只能在預算內分期分批領用,屬於工程變更的,必須有工程變更證明方可領料。要堅持預料回收制度,及時將材料回收和盤點,減少材料浪費和流失。同時要加強材料管理工作,現場材料合理堆放,妥善保管週轉材料。
三抓好現場標準化管理工作
1、成本管理要以人為本。現代管理強調以人為本,只有調動了人的積極性,才能使成本控制的各項措施得到實際執行。因此,專案部成立後,首先應針對一些敏感問題,如獎金髮放、休假、租車、民工管理等提出明確規定。要採用公開透明、民主參與的管理方式發揮全體職工的力量和智慧,調動全員積極性,實行科學民主決策,遇到重大需集體討論、相互監督,依靠規範化管理實現專案效益的最大化。
2、嚴格執行各項規章制度。專案部成立後,要及時制定並嚴格執行安全生產管理制度、工程管理辦法、安全標準要求等,對車輛使用、勞務隊伍招標、青苗賠償、物資訂貨、勞務分包等用明文做出規定,並嚴格按程式執行。此外,還要建立例會制度,如每天的碰頭會、每週的交流會,每月的全體大會,通過例會使各部門、各施工點實現相互協調。同時,要嚴格各項費用的支出,制定節約成本的獎勵措施,堅持做到有章可循、有法可依,靠制度說話。
3、制定合理的激勵制度。建立以專案經理為主的成本控制體系,及時對責任主體進行客觀公正的考核、落實獎懲措施,只要其完成責任範圍的各項指標,上一責任層就應根據完成程度給予獎勵;同樣,只要責任主體沒有完成控制目標,就應該根據事先約定的方法和力度給予懲罰。言必行、行必果,使每一個責任主體都能積極參與到成本控制中去。
二、小結
總之,加強通訊專案管理中的成本管理既是企業積極適應市場經濟的要求,也是向科學管理要效益的具體舉措,在激烈的市場競爭中只有不斷地強化管理,自我完善,增強專案的盈利能力,才能使施工企業在激烈的市場競爭中持續穩定發展。
工程成本管理