建築施工成本管理論文
隨著我國市場經濟的迅猛發展，建築施工企業面臨的競爭日益激烈，施工企業為了提高自身競爭力，在保證工程質量的同時不得不把工程專案的成本控制管理提到重要位置。下文是小編為大家蒐集整理的的內容，歡迎大家閱讀參考!
建築施工成本管理論文篇1
淺談建築施工成本管理
【摘 要】於施工企業而言，建築施工過程，是其主要的經營活動，而內部的施工成本管理則是一切管理的核心所在。建設施工專案是施工企業利潤獲取的重要來源，如何能有效的對建設專案進行科學合理的控制是現階段施工企業進行成本管理的首要任務。就目前情況而言，建設施工市場的管理方式尚且存在較多的問題，沒能得到良好的解決，文中筆者針對現階段的建築施工企業的管理提出了自己的一些看法，並對相應的加強措施進行了較為深入的探討，以供廣大讀者參考借鑑。
【關鍵詞】建築施工;成本管理;控制措施
一、現階段建築施工成本管理中的常見問題
1.對施工專案的成本管理沒有樹立正確的認識
成本管理在以往的思想認識中都是對財務方面的管理，但對於建築施工而言，僅僅停留在由財務人員對帳務出入的登記與管理層面，這樣對於整體的建築施工專案而言，是不可能得到有效均衡發展，只有加上真正掌握施工技術及施工組織的人員，才能對專案進行整體的施工管理與控制。在常見的施工過程中，由於施工管理人員盲目的追趕工期，階段性的注入了大量的工料機，較多的施工加班費用投入，而後期施工中又出現了大量的施工人員窩工現象，對現場施工不能進行合理有效的組織，導致材料搬運費用的大量增加，直接導致最終施工成本的不斷加大，而施工方要想在此基礎上謀求利益，必然是對建築施工過程的偷工減料。所以僅通過財務人員單方面的努力，並不能對整個建築施工的成本管理給予總體全面的調控。
2.投標階段盲目報價，無視建設施工成本管理
在較多的建設施工企業中投標人員與施工人員並不進行詳細的磋商就進行投標報價，甚至會以低於建設施工成本的價格競得施工標段，以至於到後期施工人員的施工無法正常進行，只賠不賺，這種失衡的企業發展模式只能導致企業的不均衡發展，很多企業總是寄希望於後期變更中能獲取部分盈利，但又由於自身對整個施工現場的各項條件，根本沒有透徹的瞭解與分析，以至於最初的預算成本中也有較多的錯誤項與遺漏項，最終企業根本沒有利潤可以獲取。
3.沒有完善健全的成本管理體制
對一個施工企業而言，首先要對自身的管理體制進行建立健全，沒有成型的管理體制，就實現不了對整個企業的全面統籌管理，作為企業專案的管理者要能給夠對專案管理過程中的權責利三者相結合，但在實際企業中尤其是部分小型施工企業很少能真正擁有健全的管理體制，全部的管理責任仍是堆在某一個管理人員的手中。
4.既成的管理制度尚未得到落實
施工企業內部已建成的管理制度，由於管理人員的自身的種種原因，或是管理水平的不達標或是沒有足夠的責任心等，以致使各項管理制度並不能真正得到徹底的落實，常見有部分施工企業中管理人員並精通管理，只注重施工過程，忽視了成本管理各項制度的貫徹與落實，直接造成建設成本的增加，對於合同中各項管理制度的漠視，導致施工企業實際建設成本遠遠超出前期的預算成本。
二、建築施工成本管理的主要控制措施
1.科學合理的投標，落實各項成本控制
施工企業在尚未進行投標前要對業主方的招標檔案進行全面深入的探討與審查，在業主方進行現場踏勘時，施工人員要爭取參加，並進行全面的勘察與分析。投標報價給出之前，施工管理人員要與投標人員進行必要的洽商，要以合理的報價進行投標，嚴禁出現低於標底的中標價中標情況，直接導致施工單位在中標時就開始虧本，在專案投標前的現場勘察是十分必要的，尤其是對施工過程中各項專案風險的準確預測，對自身建設資本金的籌備上都要做預先的準備，所以在專案建設的前期要能對專案進行慎重的決策與認真的評估，從而確定合理的投標報價，制定合理的成本控制措施。
2.優化施工方案，合理資源配置，控制成本目標
施工企業在其專案中標後，要安排圖紙會審人員進行認真的會審，尤其是對於施工難度大、施工技術複雜的專案結構，在施工過程中要嚴格按照圖紙設計中的要求來進行施工，所以在前期一定要對圖紙進行詳細的研究，在施工中對施工方案的不斷優化以及對各項資源的有效配置，都可以對專案管理成本進行有效調控。對於圖紙及相關技術資料的深入審查，是對施工方法及施工組織工序與形式的良好執行，所以及時有效的資源優化配置與方案優化分析是施工有序進行的必要前提，是專案成本得以有效控制的重要基礎。
3.強化施工企業各成員的成本管理意識
企業內部各成員對成本管理的認識，要在管理的過程中不斷的進行改變，以科學合理的態度對待成本管理，且要準確的確定相應的人員配備數量，有效降低人工費用成本投資。成本管理可以說是貫穿了整個工程始終，工程投標階段、設計稽核階段、主體施工階段與竣工驗收階段等，對於各類專項工程技術與財物倉儲管理等都是對管理部門的無形監督，因此專案的成本管理可以說是對企業內全部成員的管理，從而有效控制成本管理是個施工參與者相互協作、相互制約共同來完成的一項綜合性管理，這就要求施工企業全員都能對成本管理控制有一個正確合理的認識。
4.加強對施工建築材料、機械裝置採購程式及損耗的嚴格控制
建築施工過程中，直接工程費主要是對工料機的安排，但其在建築施工就要佔據將近60%~70%的比例。因此在施工過程中，對於施工建材損耗的控制節省也是對總體施工成本的控制重點之一。
對於建築材料的損耗節約通常要從材料的採購開始經過場內外的運輸與搬運等，再到施工中不可避免的損耗與浪費，以及在施工過程中，可以採用一些可週轉迴圈使用的建築材料，要儘可能的對其加以利用，減少施工過程的材料浪費。運輸過程中通常可以就低取材或就近取材的要選擇就近位置進行，儘可能的避免材料在場內的二次搬運施工，損耗材料的同時也浪費了大量的人力投入。對於材料的的儲存與管理要有專人進行登記管理，有規範可以參考的要嚴格按照規範或設計要求進行，儘量合理的使用各項建築材料，有效降低各項建築材料的費用傾入。
對於機械裝置的成本控制則主要是有關機械在使用過程中的檢查、維修與保養等各項程式的花銷。各項裝置的合理選擇與配套施工，主要根據具體工程施工的特點、實際的工程數量與工期的長短予以安排。機械裝置的配置與機械自身的購置費以及運轉週期等相適應。機械裝置在使用過程中要對其自身的額定功率與施工作業負荷保持一致，有效提高裝置的使用效率減少裝置的閒置時間，增加對裝置的利用效率，變向降低機械裝置的使用成本。對於機械裝置的操作人員也要做良好的安排與配備，機械裝置要做定期的維護與檢修，保證機械裝置總能處於良好的待工作狀態，定期的檢修可以有效減少裝置的大修次數與維修成本，以防止裝置在施工操作的過程產生事故或故障，同時也延長了建設施工工期。
5.加強企業制度建設，建立健全施工成本管理體系
企業內部制度的建立是企業專案得以有序進行的必要前提，深入全面的管理制度有助於對施工管理過程中對各種不良現象的規避。通常由專案經理或其代表對該專案的總體成本、進度及質量進行階段性的控制。在管理過程中，專案經理等管理人員要對管理中權、責、利進行有效的結合與分配利用，有效保證專案進度計劃的同時，也要對施工管理進行嚴格的落實，相應的措施調整要能夠適應相關成本的考核情況，儘可能的予以成本節約控制者，要採取相應的獎勵制度或措施對其進行鼓勵，以成型的規章制度與健全的管理體系對各類在管理中出現問題進行有效的控制。
6.爭取變更增加利潤，變向控制成本管理
較多的施工企業在投標中由於採取低價中標的策略，導致後期的施工難以正常進行，只好努力爭取變更，希望虧本的局面能夠得到好轉，但在實際施工過程中，爭取變更不失為一種增加利潤的好方法。對於發生變更的專案，需要及時補出變更聯絡單，且要經監理工程師、設計單位與業主的同意與確認後，方能生效。且在工程量申報的過程中要注意將較大的工程量抓好，而對於較小的則不必要強求，以便費用額佔用較大的可以順利的得到變更及上級意見的批覆，以增加專案的整體利潤額。
7.高度重視工程決算，強化對各項賬款的管理
對於工程竣工後，要及時進行工程質量驗收並辦理工程決算，實現對應收帳款的有效管理與運轉。在竣工決算中，要對各項關係予以明確，尤其是對於債權與債務方面要進行詳細的落實。對款項的落實與辦理，要提前指定專門人員進行必要的談判，有效的加強決算辦理與催款的力度，如在此期間發現有壞賬等其他難以解決的問題要及時向上級部門進行報告，以採取相應的解決措施，在通過與業主協商後，簽訂相應還款協議，對於各項預付款及質量保證金等的退還，並對業主還款計劃的執行不斷加以提醒與敦促，對於業主方面的一再推脫，施工單位可以直接拿起法律武器對自身的權利與應得的利潤進行維護，向法院等機關提起訴訟，以使自身的盈利及損失能得以補償。
所以對工程的竣工決算要予以高度重視，並及時的對整個程式進行辦理。驗收前要對專案中所有相關的工程資料做全面的檢查與彙總，最終提交至施工企業內的造價管理部門及總工辦等相關管理部門，再對各項工程資料進行必要的分析與比較，真正確保整個專案在竣工時所需的工程資料的完善、齊全，確保應退款項的順利支付。
三、結語
建築施工企業的施工管理中，要對專案的各個階段予以重視，加強專案成本的控制措施，對於專案整體的管理過程做全面深入的統籌與分析，遇到問題要及時的採取相應的解決措施，管理的每一步要善於前期總結成功與失敗的教訓，為以後高效管理奠定堅實的基礎，有利提高企業盈利額也更加強了企業內部的各項管理，對於專案自身而言，是降低施工投資成本、增加經濟效益的有效措施，也是提升企業市場競爭力的堅實後盾。
篇2
淺談建築施工企業工程成本管理
隨著我國市場經濟的迅猛發展，建築施工企業面臨的競爭日益激烈，施工企業為了提高自身競爭力，在保證工程質量的同時不得不把工程專案的成本控制提到重要位置。但現實中工程專案成本管理卻存在許多弊端，諸如由於成本的基礎管理工作不完善，沒有建立有效的專案管理臺帳，各種原始資料記錄、統計工作不準確，虛假成分多，而不能有效的對成本進行分析和控制;成本管理核算也只是被動的記賬、算賬，其側重點是對施工過程中發生的各項支出進行歸集、分配很少在成本控制方面做出必要的反映和會計監督，成本支出的隨意性很大;
成本管理偏重於事後管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防作用;在成本責任方面，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與專案的經濟責任制度密切結合。當前施工企業的成本管理，只是會計的事後核算，而不是事前預防和事中控制。原因有成本意識淡薄，簡單的認為成本管理是財務部門或是上級領導的是與自己無關，只是注重生產任務的完成和承包盈虧，在群體中產生負效應。因此動員企業全體員工參與成本控制，深化企業的成本管理勢在必行。
1. 成本控制中應遵循的原則
專案成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，建築企業專案經理部在對專案施工過程進行成本控制時，必須遵循以下原則。
1.1成本最低化原則。施工專案成本控制的根本目的，在於通過成本管理的各種手段，不斷降低施工專案成本。一方面挖掘各種降低成本的能力，另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。
1.2全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。全員控制包括各部門、各單位的責任網路和班組經濟核算。全過程控制要求成本控制工作要隨著專案施工進展的各個階段進行，使專案成本自始至終至於有效控制之下。
1.3責、權、利相結合的原則。在專案施工過程中，專案經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時專案經理要對個部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。
2. 施工前做好全面財務預算
財務預算管理是企業經營中最重要和最有效的內部控制機制，對於施工專案來說，執行全面財務預算制度在控制工程成本、提高工程效益方面至關重要。
2.1建立健全預算管理組織機構
在企業預算管理機構的領導下，在專案部成立預算小組，由專案經理任組長，成員至少包括各部門負責人，使預算工作輻射到各個部門中去。
2.2完善預算的具體實施辦法
首先是收入預算，專案部根據工程進度控制主要的工程節點，把節點細分到施工班組。專案部計劃經營部門根據審批的班組施工計劃計算出每個月可以完成的工程量，把各班組完成工程量彙總成為整個專案部月份完成工程量。對於施工過程中出現合同變更、索賠等不可預見事項時，應及時對預算進行調整。其次是成本費用預算，各部門將各自的費用支出羅列出來，細分到月份，然後由財務部門進行成本費用分類彙總。比如材料費的預算，班組根據施工計劃安排各個月份所需材料及工具等，經工程隊彙總交專案經理稽核後，由物資裝置部門根據各項材料的市場價格計算出採購計劃所需資金，由此形成材料費的預算。其他費用的預算方法比照此方法執行
2.3建立全面財務預算的考核獎勵制度
對班組、工程隊及各部門的預算規定偏差百分比，將計劃執行情況的考核結果與班組、工程隊及各部門的個人收入結合起來，做到責任到人。
3. 施工中嚴格監督控制
在施工過程中依據施工預算，嚴格控制各部位成本。
3.1材料費、人工費、機械費和間接費的控制
3.1.1材料費的控制。
材料費佔工程總成本的60%-70%以上，且涉及的範圍廣、內容複雜，在保證質量的前提下降低成本對能否實現成本目標至關重要。對工程中耗用的材料，可以採用限額領料的辦法。控制採購成本，在採購過程中要保證材料質量，比質比價、比運距儘量降低材料採購成本。另外要嚴格執行採購計劃，防止材料積壓和超額資金佔用，再有大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料的保管防止材料丟失。
3.1.2人工費的控制。
人工費佔全部工程總成本的20%-30%以上，控制人工費，要做好以下工作：一是工資獎金支出必須堅持由上級勞資部門審批，防止獎金的隨意發放;二是採取招標方式選擇勞務隊伍，使用素質好，價格合理的隊伍;三是狠抓現場管理，嚴格控制非生產用工和輔助用工;四是嚴格分包隊伍結算，要按照分部分項工程量計算定額用工。分包結算堅持由公司或分公司有關部門稽核制度，把分包結算工日用量控制在預算範圍內。五是抓好項?a href='//' target='_blank'>咳嗽鋇?a href='//' target='_blank'>教育和培訓，提高勞動生產率，減少人工費支出。
3.1.3機械費的控制。
機械費約佔工程總成本的5%-8%，要加強機械裝置管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費。對那些特種施工機械，可以採用外租的辦法減少折舊、維修保養的費用。根據工程特點考慮機械裝置的組合，降低機械裝置使用費。
3.1.4間接費的控制。
間接費佔全部工程總成本的3%-5%，為嚴格加強對間接費用支出控制，要建立間接費控制責任制，將間接費分解為單項費用指標，明確落實到各職能部門及人員。工程專案部按工程施工任務單編制間接費支出計劃，實行費用要素歸口管理，確定節約降低費用額度，下達控制指標，並按照間接費控制責任制的要求，對責任單位和人員實行預算支出管理。
3.2嚴格控制工程現場的變更籤證
現場簽證一方面是工程實施修改變更的要求，另一方面也是工程決算的重要依據。在處理變更籤證中必須有章可循，按一定程式執行。具體做法：工程變更時，首先由工程管理專業人員根據變更的具體要求，明確需要變更的具體要求，明確需要變更的工程內容和工程量，提出變更聯絡單，並由本部門負責人稽核，若涉及費用問題的聯絡單應轉入預算部門，由造價工程師核算確定變更所增加或減少的投資額後，再按照聯絡單審批許可權、審批程式，層層把關，審批發放，作為工程決算依據。對工程重大變更，特別是隱蔽性的，應邀請相關部門進行檢查，就工程變更原因、以及手續是否齊全，變更工程量是否準確等方面進行核查和確認。
3.3從技術和安全形度進行控制
在技術方面，採取各種先進施工技術方案來控制專案成本，制定先進、合理的施工方案，在確保安全和質量的前提下，使成本投入最小化。具體來說，從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面，技術人員都要採用合理的手段降低成本。安全方面要杜絕安全事故的發生，嚴格安全檢查獎懲制度，為現場人員購買保險，降低專案的風險。
4. 施工完畢分析比較
財務部門會同相關部門對各個工程專案的工程成本進行分析比較，找出成本存在的差距，分析引起成本增加的原因，在下一個工程中引以為戒。同時明確獎懲，對同質同量的專案給予成本低的專案組獎勵。
總之，建築企業的專案成本控制是一項複雜的系統工程，實際操作應因地制宜，儘量做到事前準確預算，事中控制到位，事後分析考核。專案成本控制需要我們在實踐中不斷的探索和總結，實現企業價值最大化目標，提升企業的競爭力。
參考文獻：
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[3]張睿，劉識博.建築施工中的成本控制.山西建築，20053.
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