淺談企業信用核心論文
企業核心競爭力是推動企業持續穩步發展,保持市場競爭優勢的重要保障。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
《 論提升企業核心能力 》
中央提出的大中型國有企業改革和脫困的三年目標，經過各地方、各部門、各企業的努力，已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業雖然已經脫困，但總的情況還不盡人意。中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》，於 2000年10月11日經黨的十五屆五中全會通過，已成為全黨和全國人民的共同意志和心願。該《建議》要求，“通過兼併、聯合、重組等形式，形成一批擁有自主智慧財產權、主業突出、核心能力強的大公司和企業集團，提高產業集中度和產品開發能力”。根據《建議》的精神，筆者認為“十五”期間，我國大中型企業應該在已脫困的基礎上，適應對世紀世界經濟發展和加入WTO的要求，進一步深化改革，抓好扭虧增盈工作，提高經濟效益，把提升企業核心能力作為我國企業改革與發展的重要目標。
所謂核心能力概括起來是指企業在研發、設計、製造、營銷、服務等一、二個或幾個環節上具有明顯優勢，競爭對手難以模仿，並能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預見能力和前線執行能力構成。前者能使企業發現或找到能夠創造的一流優勢的業績或模式，來源於科學和技術知識的創新，並能導致一系列的發明。企業開發這種能力需要走相當長的一段路子。後者是因最終產品或服務的質量，會由於前線人員的工作質量而發生變化，從而要求前線人員有極大的工作執行能力和創造能力。核心能力是企業長期形成的集體學識，尤其是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技能的工作組織方式與價值提供方式。l990年，美國學者帕沃拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心能力》中，提出企業核心能力的概念後，在中外管理界已得到廣泛的傳播，成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業都把提升企業核心能力作為企業發展戰略的主要目標。
一、通過兼併、聯合、重組等資本運營形式把企業規模企大，形成一批大公司和大型企業集團，提高產業集中度
美國經濟學家，諾貝爾經濟學獎獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業發展的經驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼併、收購而發展起來的。
企業的發展單靠自身的積累是難成大氣的，兼併、收購、聯合、重組，是企業壯大的必由之路。通過兼併、收購、聯合、重組等資本運營方式進行“強弱聯合”，“強強聯合”的擴張能使企業規模迅速擴大，增加市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，這是世界著名公司常用的擴張策略。
近年來企業的兼併浪潮風起雲湧。l998年7月3日，德國大眾汽車公司以4.3億馬克約合2.46億美元的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創造了強弱聯合，提高核心能力的典範。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創造的獨特的同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，並大大縮短了開發週期，壓縮了核心能力的培養時間，降低科技投入，規避市場風險，其注巨資在英本土建設新的新產線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業競爭力。
1997年8月4日，世界航空製造業排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合併，新波音開始運作，創立了強強聯合的典範。這種高起點的聯合，形成了航空製造業新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音公司在世界500強的排名，從1996年的第144位一舉躍為1997年的第39位，迅速擴大了與空客的競爭優勢，大大發揮了合作雙方的優勢，形成了一種超穩結構，對抗風險能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森會並，使其排名從第99位各項至第28位，SBC通迅公司與太平洋、素拉斯的合併使其從第85位躍至第48位等企業聯合，也是強強聯合的重要範例。
與世界日益風靡的“大些、大些、更大些”的併購浪潮相比，我國企業規模顯得太小，難以控制市場和迎接國內外競爭的挑戰，更變不上爭當世界霸主。我國機械工業六大典型行業前4家企業生產集中度同美國、日本相比，顯得規模太小。拖拉機行業我國為26.0%，美國為80.0%，日本為72.9%;內然機行業我國為22.2%，美國為51.0%，日本為60.1%;建築機械行業我國為29%，日本為67.4%挖掘機;印刷機械行業我國為14%，日本為65.0%;電機行業我國為11%，美國為56%，日本為65%交流電機;軸承行業我國為25%，日本為90%。從單個企業看，經營規模方面的差距更為懸殊。以汽車工業為例，我國目前擁有汽車整車製造企業共122家，遍佈全國各省市，比世界上任何一個國家都多。汽車行業是典型的規模經濟行業，按照國際標準，汽車生產廠家只有年產100萬輛，年銷售l00億美元以上，才可算上規模經營，才能獲得規模效益。照此標準我國沒有一家能算上規模經營的企業。我國最大的汽車生產企業一汽和二汽多種型號的汽車年產量總和也只有20多萬輛，而韓國現代汽車公司1994年生產轎車115萬輛，美國通用汽車年產800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競爭、抗衡。因此，我國要在未來國際市場競爭中佔有一席之地，必須徹底打破地區部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯合之路，組建中國大型企業集團，提高產業集中度，增強核心能力。
我國各行各業小規模經營普遍存在，1998年我國年產鋼在500萬噸以上的4家企業集團佔全國鋼產量的33.5%，而同年日本新日鐵、韓國浦項、德國蒂森一克虜伯鋼鐵公司分別佔該國鋼產量的24.6%、63.7%和37.6%;l994年全國造紙行業年產3萬噸以上的企業只有130家其中生產能力達到10萬噸的只有10家，僅一家達到24萬噸，其生產能力為720萬噸，佔全國總生產能力的力31%，而國外發達國家平均規模為13萬噸以上，與國外大型企業相比，差距更大。這種情況極不利於企業競爭力的提高。由於技術水平低，資本短缺等，我國許多企業，許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發展民族工業，民族品牌，克服資本技術不足，貫徹先國內聯合、後國外合資合作的原則。與其要別人併購，哪有先自己聯合好。與其讓別人蠶食，不如聯合起來強大自己。當然，聯合也要有技術引進，提高行業技術水平，更要在規模擴大的基礎上加強基礎研究和技術創新。目前我國企業，輕與國內企業聯合，重與外國資本合作，其重要根源還在於地區和部門利益限制。因此，徹底打破地區、部門的限制，建立全國統一開放的大市場，走集團化發展道路，是提高核心能力的重要一環。
在全球經濟一體化中，大公司、大型集團是經濟戰場的主要力量，其實力是國家實力的反映。美國的強大，也就是數量不足10%，收入佔國民收入80%以上的大公司、大集團支撐起來的。我國提升企業核心能力，組建企業集團，要了解國外企業集團發展趨勢，在突出主業的基礎上進行多元化經營，同時，企業集團經營國際化、網路化，實行小組協作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業形象。還要採用兼併、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融一體化，無形資產運營等多種方式，因時制宜，因業制宜，不拘一格，和產業結構調整結合起來，建立緊密型、鬆散型等多型別具有中國特色的大公司、大企業集團。
二、制定正確的企業發展戰略
近年來隨著我國經濟改革和市場經濟的不斷髮展，在中央有關大企業大集團發展戰略和資產政策的推動支援下，我國大公司、大企業集團的規模與實力迅速增長。IW8年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北製藥、四川長虹和江南造船等6家企業為重點扶持物件，每年要為企業注入不少於2000萬元的資金，爭取在2010年進入世界500強。同時還有許多企業也制定了衝擊世界500強的巨集偉戰略目標。組建和發展大公司、大企業集團及其進軍世界500強的目標，是實現黨中央提出在20l0年國內生產總值比2000年翻一翻的堅實基礎和重要保障。500強各國上榜企業實力的對比，既是企業實力的對比，又是其代表的國家力量的對比。它們的成功決非一日之功，他們既有血風腥雨的競爭、搏擊的歷史，又有大規模撕殺的兼併重組史，既有成功的經驗，又有失敗的教訓。其成功的最基本的經驗，就是制定正確的企業發展戰略。
制定正確的企業發展戰略，必須有一個牢固的基礎。基於戰略的前瞻性、競爭性、長遠性、全域性性、現實靈活性和可實施性的特點，必須在大量戰略調研的基礎上，明確企業生產經營活動所追求的價值觀、信念和行為準則。確立企業“有所為有所不為”的經營範圍，確立“有所為”的經營方針，制定對企業發展具有推動力、向心力、激勵力的發展戰略目標。
德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里·德斯認為，戰略在很大程度上都是建立在一系列假設、前提與信念的基礎之上，這些假設與信念涉及到公司面臨的社會與商業環境、公司任務以及為完成該任務所需的核心競爭能力等。成功的戰略所依據的內部指導體系要求與外部競爭環境的實際情況相一致，企業內部相互之間應保持協調一致。建立並檢驗所假設的牢固基礎，有五個相互獨立又緊密聯絡的管理措施。這就是：1促進理解。使假設、前提與信條明確易懂。2確定優先性。檢驗最重要的假設與前提。3檢驗一致性。確定假設有效的基礎，逐個檢驗它們與現實的外部環境是否一致。4促進溝通。使整個公司管理層及每個相關的人都知道並理解公司戰略所包含的核心前提，並積極參與其中。5監察與更新。根據外部環境的變化，適時修正實現戰略的有關途徑，尋求並爭取更為有效的措施。
我國的企業總體來說都屬於中小企業。特別是在我國進入WTO後，直面外國大型一流企業、公司。實現超越一流公司，應採取突破戰略。這種戰略要求各公司採取與競爭者完全不同的戰略，並使其獨特性與有效性相結合。英國倫敦商學院戰略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認為，採用突破戰略應堅持六條基本原則：1選擇一個獨一無二的戰略定位。戰略定位就是在針對：①我們應將誰作為客戶?③我們應提供什麼樣的產品或服務?③我們應該怎麼辦才能有效地完成這一工作?這三個方面所作出的選擇。只有當一家公司選擇了一個富有特色的戰略定位，它才能取得成功。2找出戰略的可選擇項。一家公司不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什麼和不該做什麼。在確定選擇範圍和選項時要注意發揮創新機制的作用，盡顯增加一個公司能夠尋求到的可行性的數量，使選擇遊刃有餘。3對戰略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什麼不做什麼的決定。4選擇組合必須能夠不斷得到增強。5協調與靈活性。如果環境發生了變化，公司能隨機應變調整公司戰略。在不減少靈活性的情況下與公司環境相協調。6適當的制度支援。為使戰略選擇取得理想的效果，就必須很好地執行，為此公司必須創造出合適的環境。推動和支援所選擇的戰略的環境，包括企業文化、激勵因素、公司結構及人事制度四個因素，它們之間不僅要協調，並能互相加強、共同支援與推動公司已選定的戰略。
隨著網路時代、網上競爭的發展，小公司搏擊大公司，也常常採用柔性戰略，這種戰略是競爭者利用對手的資源、力量和規模來為自己服務。快速、靈活、槓桿是柔性戰略的精髓，這種戰略需堅持三大原則：1快速轉移到無人競爭的領域，避免與強勢白刃相爭。把戰場轉移到自己擁有優勢，至少是對手沒有優勢的領域。2保持靈活性且當受到強勢力量的直接攻擊時就讓步，擴大自己的生存機會。3要利用槓桿即利用對手的資源、力量和規模來對付強勢。當然，這些原則在競爭場上要注意適度把握，否則會適得其反。
三、建立高效的組織與管理系統
提升企業的核心能力，最重要的是它的學習與創新精神，以及公司的組織是否有利於這種能力的培養。對世紀的經濟全球化、網路化、數字化趨勢、要求設計、創構一種新的公司組織形式，以便於在整個公司內迅速創造並傳遞新的資訊源。
對知識經濟的研究發現，改革創新、團隊協作以及維持與擴充套件核心能力，除必須在整個公司內同時推進外，還必須找到新方法來協調、保護改革、創新以及提升競爭力的各項工作講在需要改變競爭條件時及時地作出反應。未來競爭優勢的創立，要求制定新的戰略與組織設計，能夠著眼於創造與培養知識與思想的創新源泉，適應重新劃定它們的行業界限的產品與服務的要求。為此需要構築以知識為基礎的競爭優勢——創新和持續不斷地為產品和服務創造有活力的市場;使公司領導具有與公司經營重點相一致的改革能力與個人創新能力，增強自身應變的靈活性與降低成本的能力;高層管理者要調整好領導方式、獎勵制度、企業文化以及彙報程式，既保護公司與眾不同的特點，又能適應外部環境的變化進行適時調整;重新設定製度安排，尤其是分支機構與網路的合併、削減，使資源和資訊在更大程度上實現共享，形成學習或培養新的核心能力所必須的足夠人員，推動全球市場經營的革新;決策過程公開化，使各分支機構與部門在規劃與實施自己的業務戰略時更為注意全域性觀念，協調好改革、創新與公司競爭力培養之間的關係;促進跨部門、多功能的團隊的形成與協作;改進獎勵制度，使獎勵按一定比例與整個公司的業績掛鉤，而不單純地與各機構自身的業績掛鉤，推動部門間的協作，共同更好地支援公司目標;積極改進經營管理，強化公司多種經營的全域性觀念;創立推崇學習的企業文化，提高學習的積極性，增強公司的靈活性;在龐大的機構與快速反應能力之間實現平衡。
通過組織設計和管理提高核心能力，還需要有觀念上的轉變和企業重心的轉變，包括從成本最小化到價值最大化的轉變，從協調一致到創新張力的轉變，從結構設計到聯合模式的轉變，從精確手段到有機系統的轉變等，加強管理，尋求並創造公司的合作優勢，使公司能力確實在總體上大於其組成部分之和，並通過有效的激勵來推動企業創新，提高企業的創新能力。
四、適應經濟全球化、網路化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強營銷與市場工作
一個公司，特別是大公司或大企業集團實行多元化經營戰略，面臨的市場情況是複雜和千變萬化的。開拓市場，就需要更新觀念，創造性地研究、考察自己的市場，擴充套件市場的新空間新領域。多數企業考察市場，是從人群、地域和產品來進行的，回答“我們的顧客是誰?”，“他們在哪裡?”，“他們買什麼?”三個問題。但這是遠遠不夠的，更新觀念，需要把市場作為一個動態的系統來研究它。認定市場就是一個由消費者和生產者共同參與的可行性活動。可行性活動要求消費者獲得的價值超出生產和銷售成本;市場的規模就取決於所得大於付出的消費者的數量多少。據此，確定市場需要對這樣三個問題進行開拓研究。1一種產品或服務可以或可能滿足何種功能或用途即消費者為什麼買它及其價值何在?2它最優的生產與銷售方式是什麼，成本如何即成本會超出它對消費者產生的價值嗎?3誰願意以這樣的價格購買產品或服務，他們在哪裡?按照這樣的原則，滿足不同功能或按不同生產方式生產的產品和服務均可以看作是分屬於不同市場的，運用可行性原則，可以辨別出許多企業有可能參與的業務或市場，但這對提升核心能力還是不夠的，它不能幫助企業辨別出哪個備選專案是最優的。為此，需要有一個對許多選項進行排序的方法。這就要求在市場定位活動中必須堅持兩個更深層次的原則即l企業必須明確戰略目標和戰略必要性之間的區別。戰略性市場是一個企業為了保證經營的可行性而必須運作的最小範圍。當然，企業仍可製造超出嚴格必要範圍內的產品，或針對不同地區不同型別的消費者提供服務。2企業選定的市場必須有別於競爭對手的市場。
在瞬息萬變的市場上發現新的機會，創造新的市場空間是企業擴大發展的保證。創造新的市場空間，通常要審視、研究很多因素，包括替代品市場，行業內不同的戰略性集團，顧客鎮，互補品市場，功能或情感吸引力，不同時期等。通過對這些因素的審視研究，可以發現新的市場，為企業發展開闢新的天地。
為企業真正帶來利潤的，對消費品市場而言，市場份額並不是全部答案，還要有最佳的品牌戰略。一個品牌的盈利能力取決於市場份額與產品屬性兩種因素，是由這一品牌所處的競爭市場決定的。品牌的相對市場份額對盈利能力的影響取決於這類產品的品牌屬性，即是由超值品牌主導或由超值品牌主導。如果一類產品主要由超值品牌主導，那麼其多數品牌是盈利的;相反，如果一類產品主要由等值品牌和專用品牌主導，那麼其整體收益都會很低。這樣，企業的研究開發主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。
為顧客創造價值是營銷和市場開拓的重要理念。企業必須真正為顧客服務，要對顧客的要求有深刻的瞭解，以顧客為導向，滿足個性化發展的需要，切實為顧客著想，與顧客之間建立親密的關係。堅持瞭解顧客;爭取一勞永逸的服務;促進增加價值的自我服務;提供一站購物服務;把競爭能力轉變為服務能力;建立長期的顧客關係等七項原則。明確我們在哪些方面比競爭對手做得更好，我們需要哪些戰略性資源，我們怎樣趕上或超過對手，多元化經營對一個整體的戰略資產的影響，瞭解我們是處於新行業內的競爭者還是服利者地位;為企業繼續向其他行業拓展奠定戰略基礎。
五、構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力
虛擬科研網是一種用以對市場環境變化作出快速反映的企業虛擬知識聯盟，是一個能夠提供意見和資訊，進行合同分析或資源外部包裝設計的廣泛的會員網路。這種聯盟既有戰術上的聯盟，也有戰略上的聯盟，其主要功能是拓展企業自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產品的生產與檢測或專門的設計，企業能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產品，快速戰領市場制高點.取得更好的經濟效益。 知識經濟時代，知識成為企業最重要的資產。提升企業核心能力，企業必須擁有高品質、高科技及快速的研究能力。企業必須同時具備品質、成本、週期、創新四種能力，才能取得成功。面對多變的市場需求和激烈的競爭環境，對於大多數知識資源有限的企業，難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應具備的競爭能力，其一般的和選擇是儘量採用外部資源，並積極創造條件，實現內外部資源的優勢互補。
利用外部資源，實現內外資源優勢互補，無非有購買和戰略聯盟兩種方式。前者雖然直接、有效，但易於造成惡性競爭，兩敗俱傷。後者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年，我國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等聚會京城，共商發展大計，就是一個非常好的開端。虛擬戰略聯盟的全方位、深層次發展，特有的協同能力，是企業提升核心能力的一支利器，它大大加強了企業在既定規模條件下，對更大範圍核心心競爭資源、知識和技術的支配能力，是聯盟內各企業核心能力優勢的新來源。對實現企業的技術互補，分散風險、降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力均有重要的作用。
六、培育企業持續不斷創新的能力和機制，營造優秀企業文化、推進企業知識管理，構建學習型企業
核心能力會隨著時間的推移而喪失其應有的價值。要保持和擴大核心能力的領先地位和優勢，就必須對核心能力給予持續不斷的投入和創新。對我國來說特別要注意培育企業持續不斷的創新能力，營造企業創新機制。
企業是創新的主體。目前我國企業創新不足，其主要原因在創新機制上。改變這一狀況，就要堅持以人為本，做好對人力資源的管理。樹立正確的人才觀，搞好人才的培訓工作，要了解人才的需要，吸引優秀人才，挖掘他們的潛能，並進行有效的激勵，既要使用物質鼓勵，更要注重精神鼓勵，為人才真正能發揮作用提供用武之地，求得企業的可持續發展。
優秀的企業文化是現代企業的精神支柱，也是企業核心能力的重要表現。營造優秀企業文化，首先要繼承和發揚我國優秀的文化傳統，包括關心社會現實的人生態度，重視集體和和諧的人際關係，頑強的再生能力和對外來文化的同化能力，頑強不屈的奮鬥精神等。在此基礎上還要剷除傳統文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印，但化體制形成的殘缺心理結構等。其次，把建立企業利益共同體作為營造優秀企業文化的關鍵。只有當企業全體員工把自己的利益同企業的經營好壞緊密聯絡在一起，與企業同呼吸共命運，同舟共濟，才能極大地煥發他們的工作熱情，激發全體員工的能動性和創新精神。其三，企業必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念，加強以顧客為服務導向的企業文化建設。
加強企業的知識管理，設定知識主管，做好研究開發，加強職業培訓和團隊建設，優化管理藝術，使企業成為學習型企業。通過不斷地學習使企業得到創造美好未來的能量，培養全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉換思想，為實現共同的願望——也是企業的目標，終身學習，共同學習，不斷掌握、積累、創新新知識、新方法、新技能。這是企業發展不竭的動力，實現工作學習化和學習工作化，造就企業發展傑出的人才，培育、造就新型企業家。
篇二
《 飯店管理業核心競爭力研究 》
20世紀人類物質文明的演進史，實際上是一部從多元化迴歸專業化，從過分注重市場規模、市場佔有率轉向注重盈利能力和競爭能力的歷史。在這個浩蕩東去的歷史潮流中，有許多盛極一時的大企業、大集團在一夜之間灰飛煙滅，英年早逝，如美國的王安電腦公司、亞洲的巨無霸企業韓國的現代集團等，但相反卻還有另外一些企業集團如美國的可口可樂、希爾頓，德國的大眾、寶馬，日本的豐田、松下等一大批百年老店，卻經久不衰，生命之樹常青，企業的生命週期緣何差距如此之大?是什麼使前者曇花一現?是什麼支援後者長盛不衰?有關這一切的答案就是“核心競爭力”，它是企業的生命之源。
1990年著名的管理學家普拉哈拉德和哈默爾在總結無數第三名企業興衰沉浮的歷史後寫下了轟動整個管理學界的《企業核心競爭力》一書，在書中他們首次提出了"核心競爭力"概念，他們認為核心競爭力是一種在組織內部經過整合了的知識和技能，是公司內部關於如何協調複雜的生產技能和多種關鍵業務流程知識的彙總，它是企業在某一市場長期、擁有競爭優勢的能力資源。國內外很多企業的成功在很大程度上得益於其強大核心競爭力的運用。日本的本田公司以發動機作為自己的核心能力，並以此為基礎推廣發展到動力機車、摩托車、割草機等產品;日本的佳能公司以光學、影象處理為核心能力發展了影印機、掃描器等產品;海爾以"創新"作為核心競爭力在中國乃至全世界黑白家電領域稱雄。環顧當今世界飯店列強，包括希爾頓、雅高、假日等，他們也無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網路或品牌形象等方面有其獨到的過人之處，這些知名品牌"掃蕩"世界的過程也是他們核心競爭力培育和發展的過程。
"核心競爭力"理論是兩位管理學家在總結工業企業經驗後得出的，那麼對於旅遊飯店業是否也"放之四海而皆準"呢?根據筆者多年的管理實踐經驗。我認為這一理論對時下中國的飯店管理業同樣有著廣泛的現實指導意義。
隨著中美、中歐之間就我國加入WTO協議的相繼達成，中國將極有可能在近期成為"日內瓦公社"的平權公民，同時，隨著網際網路及空間通訊技術的飛速發展，全球經濟一體化趨勢正在加速向前演進。依靠關稅和地方政策保護建立起來的資本壁壘將在一體化的浪潮衝擊下土崩瓦解。屆時，歐美飯店業管理列強將挾資本、技術、管理、市場、網路方面的先天優勢來衝擊中國這一前景廣闊的市場，而中國飯店管理業無論在市場規模、資本實力還是管理水平方面都無法與歐美列強相提並論，因為這不是一場勢均力敵的較量，而是巨人與初生嬰兒的一場角鬥，如果按照西方的遊戲規則進行遊戲，我們將必敗無疑。
那麼，我們怎樣才能在強手如林的巨人世界裡找到我們生存的立足點呢?在前不久舉辦的"中國企業家活動日"上，海爾老總張瑞敏一針見血地指出，在全球一體化已成大局的今天，中國企業今後既然要與狼共舞，必須先要成為狼，否則只有被吃掉，這就是強肉弱食的"層林原則"，當今資訊產業界的不二"掌門"美國微軟公司的發展史，實際上是一部贏家通吃的歷史。對飯店業者而言也是如此，只有變成狼，有足夠的核心競爭力，才能在市場經濟的層林中"勝似閒庭信步"，才能在21世紀站穩腳跟，那麼，我們應如何培育自己的核心競爭力呢?
一親情化、個性化服務。20世紀中後葉以來，隨著計算機自動化技術的飛速發展，人類可支配的閒暇時間及剩餘財富比以往任何時候都要多，在此背景下，人類對生命自身價值的審視比歷史上任何時期都要顯得深刻而具體，對個體生命價值的尊重、理解引致個性化服務在全球大行其道。著名管理戰略家約瑟夫派因在其著作《規模化定製：21世紀競爭新前沿》一書中寫道：20世紀是大規模生產、流水線的世紀，21世紀則是在規模化基礎上提供個性化服務的世紀。實現這個目標的關鍵則是在高效率的基礎上為顧客提供量身定做的個性化服務。作為飯店管理業，這樣一個高度依賴提供個性化服務有著重要的意義，它是飯店業者塑造自己核心競爭力的一個基點。具體而言，就是要考慮到顧客作為一個個體，有著自己獨特的個性化需求，飯店的任務就是要創造這樣的消費環境和消費需求，譬如可以在酒店建立顧客檔案，對顧客的地址、生日、口味、最喜愛的菜、最受歡迎的顏色、宗教信仰等方面資料進行電腦存檔。等到春節、元旦或顧客生日時給顧客發一封由總經理簽名的賀卡或EMAIL。再比如根據顧客上次消費所點的選單，通過電腦程式分析出顧客的口味特點，給他推薦最適合口味和最喜歡的菜，給顧客房間佈置他個人比較喜歡的地毯、窗簾，甚至是小物件等，實現上述非常瑣碎的個性化服務，在計算機技術的規模化應用的基礎上是完全可以做到的，關鍵是你要想到。黃山風景區排雲樓賓館地處黃山風景區核心地段，由於山上氣候多變，防不勝防，一場暴雨之後，經常把遊客淋成落湯雞，一些遊客因此得了感冒甚至生病，有鑑於此，該賓館立刻想到為顧客免費提供烘乾衣服的服務，此舉看似很小，但是設身處地一想，對遊客的心理又起著多麼大的溫暖作用，個性化服務都是小事，但積小成多，也就形成酒店的個性化品牌。北京國際俱樂部飯店是一家合資飯店，由著名的喜來頓飯店管理集團管理，該飯店開業僅兩年多，但在業界已是聲名鵲起。1999年11月上海《財富》年會之後，赴京的20餘名世界500強企業的業界"掌門"競有19名下榻該酒店，箇中緣由何在。該飯店總經理布瑞成一語道破天機，"我們的飯店管理服務特別受客人歡迎，我們為每個客房提供個性化的管家服務，我們能對每一個客人的特別需要加以注意，一旦顧客有什麼要求會立刻作出反應。"通過給顧客提供個性化、親情化的服務，是這家飯店的取勝之道，也是它打造自己核心競爭力的著力點。
二差異化經營、特色化服務。不論哪個檔次的飯店，都要從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較競爭優勢，以差異化和特色經營作為表現形式建構支撐這種優勢的核心能力。在"山"言"山"，以黃山旅遊發展股份有限公司為例，在酒店客源細分市場的培育上，北海賓館由接待國內外政要和高檔消費為主;獅林大酒店以東南亞、臺灣客人為主要消費群體，西海飯店以日本客人為主要市場定位目標，著力進行市場差異化開發，逐漸形成了自己的特色經營模式，既避免了過度競爭，久而久之，又在相當程式上形成了自己對這一特色市場某種程式的壟斷，其他飯店自然無法與其爭奪客源。這樣相應的市場分工就在一個景區的範圍內形成了。再如，上海的和平飯店以典雅、浪漫和具有濃郁的舊上海貴族氣息而在上流社會形成自己的特色市場，上海凱悅飯店以在上海地區無與倫比的會議設施和吞吐長江的豪邁氣概而在會務團隊方面形成了自己的獨特優勢，北京建國飯店以"西餐"而獨步天下，廣東國際大酒店以全程式的私人服務而"笑傲江湖"，山東曲阜孔府飯店以"孔府菜"而名揚四海……特色化、品牌化的服務是這些飯店的共同取勝之道，也是他們核心競爭力的具體體現。
三有所不為才能有所為，無為勝有為，爭是不爭，不爭是爭，這是老莊的思想，更是一種哲學的智慧。放棄是一種勇敢的選擇，更是自信心和智慧的體現，只有學會放棄，勇於捨棄不相容的活動和過程，才能在飯店管理中培育起所向披靡的核心競爭力，面面俱到、好大喜功，只會消耗、削弱飯店管理的戰略性資產。一百多年前，英國經濟學家亞當·斯密在其劃時代的著作《國富論》中指出，分工與合作是促進社會生產力發展的最主要力量，為了發展生產力人類必須進行分工與合作，臺灣的一位著名管理學者曾經給"企業"兩字作了非常貼切的解釋，他認為"企業"的企字有兩個意義，一是從字形字意上看它有站立和企劃的意思，二是企與"棄"同音，企業的另一面也就是要"棄業"，它給我們的啟發是如果企業沒有足夠的競爭力，最好不要涉足這個行業。由此可見"核心能力"的要點，與其說是要做什麼，不如說要不做什麼，即把一部分業務外包給別人去做。管理學家湯姆·彼得斯在其成名著作《追求卓越》一書中一針見血地指出：一家公司應集中精力做自己能做得最好的，而把其餘的一切外包給別的有專長的人去做。對我國飯店管理業而言，如果企業管理者認為自己在飯店的餐飲或娛樂設施方面沒有什麼專長，則可以將這部分業務外包給專業人士和專業集團經營，自己則集中精力幹自己最擅長、可以比別人幹得出色得多的部分，有所不為才能有所為，這樣一方面既可以節約企業資源，另一方面也可以享受大分工所帶來的更多的邊際效益。如錦江飯店管理集團就在不少城市開展了外包業務，合作雙方都從這個專業分工中得到了益處。除此之外，南京江蘇大酒店、南昌鐵路大廈、貴陽金橋飯店等一部分飯店已經在外包方面邁出了實質性的步伐，他們就把餐廳、娛樂、商場交給專業經營，並取得了一定的成績。黃山旅遊發展股份有限公司目前旗下的星級賓館有14家且大多分佈在黃山風景區，為使下屬酒店有更多的精力更好地開展專業化服務，公司決策層果斷地將其洗衣房業務、原材料採購業務全部外包給專業化公司去經營，此舉不但降低了企業的營運成本，而且減輕了風景區汙染，有著很強的社會綜合效益。但在目前中國飯店管理業水平現狀之下，由於缺乏信譽卓著的餐飲或酒店娛樂連鎖企業集團，飯店無法放心將自己的一塊重要業務交由別人去經營，這也是我國飯店業務開展不普遍的重要原因，由於無法廣泛享受專業化社會性分工所帶來的效益，我國飯店業的核心競爭力也難以提高。但從另一方面講，空缺即是機會，有需求就有市場，如果我們飯店管理業能在比較競爭中，樹立起自己在外包業務方面的核心競爭優勢，這也將是我們飯店管理業尋求突圍，塑造自己核心競爭力的一個重要出口。>四適應飯店管理需要，在飯店管理層塑造起一批具有前瞻性眼光、系統性思維及創新性理念的領軍型人才，為飯店管理引領正確的航向，提升其面對激烈競爭的生存能力。
在亞洲文化價值作為核心支配力的地區，領導人的重要性無論怎樣強調都不過分，功敗垂成，全系一身，聯想總裁柳傳志深諳此道，在其著名的柳氏"三大管理法寶"中將"搭班子"放在首位，他認為，一把手是有戰鬥力的班子的核心，也是推動企業發展的關鍵。中國大陸唯一被哈佛大學列為成功範例的青島海爾集團，實際上就是張瑞敏的實驗場，就像搭積木一樣，張瑞敏執行長把它想成什麼樣，總裁楊綿綿就能把它搭成什麼樣，"張瑞敏敢想，楊綿綿敢幹"，海爾今天之所以能成為一家享譽世界的家電製造業巨擘，與張瑞敏、楊綿綿卓越的領導才能有著密切的因果關係。對飯店管理而言更是如此，上海凱悅飯店位於金茂大廈頂部之所以在很短的時間內威震上海灘，譽滿華夏，與其總裁王寶臣的決策有著直接的關係，1999年11月《財富》論壇在上海召開，而幾個月前凱悅飯店剛剛開始裝修，按照常理這麼大的工程在短短几個月時間內裝修完畢，近乎天方夜譚，但他力排眾議，採用各種手段加緊施工，最後飯店的裝修工作在論壇開始前完成，參加論壇的各人也能順利入住，"華夏第一高的飯店品牌，隨著財富論壇的召開而聲名遠播，凱悅飯店也從此確立了其在上海酒店業中舉足輕重的地位，一把手的素質在很大程度上影響著酒店的競爭力，先行一步謂這為"帶"，思想超前謂之為"領"，企業核心人物的帶領作用對企業至關重要，企業的競爭從某種程度上講，實際上就是領導人之間的素質競爭。
五自覺學習，不斷整合企業的創新活動，在企業內建立"學習型"，以不斷激發企業管理者參與核心競爭力培育，提煉活動的熱情。
核心競爭力是蘊藏於企業員工身體、公司的規章制度、企業文化及企業精神中的一種"軟體"資源，它有鮮明的時間性，飯店建立起自己的核心競爭力後，如果不注意更新、提煉，再培育、再維護，其殫心竭慮建立起來的核心競爭優勢將極有可能在新一輪的爭奪站中喪失殆盡，歷史上無數功成名就的大飯店集團，緣何一夜之間悄然而逝，原因就是"守業要比創業難"，"其興民勃矣，其亡也忽矣"。解決此問題的辦法就是不斷地進行創業，不斷地進行學習，將守業變成創業。為此，必須在飯店內建立"學習型"組織以不斷更新企業管理者、經營者的知識體系和管理思想，使之永遠保持一種健康的"新陳代謝"過程，使企業的員工尤其是高層管理人員跟上世界飯店業發展的步伐，瞭解最新的管理與經營手段。在全球競爭日益激烈，企業環境愈加變化的情況下，尋求獲得競爭優勢的根本出路，就是在企業內建立學習型組織，以提高組織的學習能力，並且提出了系統思維、自我超越、改善心智模式、建立共同目標和團隊學習等五個技術工具。戰略制定是過程導向的，在此過程中集體學習對此戰略的制定與形成至關重要。現在已有不少企業已經注意到這個問題，黃山旅遊發展股份有限公司在每年業務淡季都要舉行大規模的業務知識培訓，邀請國內外飯店業管理權威和知名人士來公司集中授課，同時我們也鼓勵各下屬企業開展員工自學和服務競賽活動，通過這些生動活潑的形式，公司下屬酒店的服務水平及競爭力有了很大提高。
紛亂、碰撞的20世紀已經過去，全球化、資訊化及個性化的21世紀已經到來，在新世紀中國飯店業將無可避免地面臨更大規模和更高層次的競爭，中國的管理業只有依靠不斷的經營管理創新，不斷的塑造和培育自己的核心競爭力才能與世界飯店業列強一起坐而論"劍"。
篇三
《 企業核心能力理論研究綜述 》
內容摘要：企業核心能力理論是當今 管理學、 經濟學交叉融合的最新理論成果之一，日益受到企業管理理論界與 實踐界的關注。本文論述了企業核心能力理論的歷史溯源和主要論點。
引言：核心能力理論的歷史溯源
企業核心能力理論起源於傳統的企業能力理論。最早可以追溯到18世紀早亞當·斯密的企業分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業內部成長論可以說是該理論的雛形，企業內部成長論指出企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業的能力。其後門人艾迪斯·潘羅斯 Edith Penrose 於1959年發表了《企業成長論》，在這本書中她進一步研究企業成長問題並提出了企業內在成長理論的思想。她認為被新古典企業理論視作“黑箱”的企業資源和能力是構成企業經濟效益的穩固基礎。企業不僅僅是一個管理單位，而且是一個具有不同用途、且隨時間推移由管理決策決定的生產性資源的集合體。企業的內部存在通過知識積累以拓展生產領域的機制，而且這種知識的積累是一種內部化的結果，這一過程節約了企業稀缺的決策能力資源，從而新的管理者才能釋放出可以用來解決新問題、促進企業成長的能量。馬歇爾的另一位傳人喬治·理查德森George B .Richardson則在20世紀機60-70 年代從企業與市場間的協調製度入手提出了組織經濟活動的企業知識基礎論，進一步發展了企業成長論。1957年社會學家塞斯內? 耍≒hilip Selznick在《行政管理中的領導行為》一書中首先用獨特競爭能力來表示企業同其競爭者相比在某方面做得更好的情況。隨後，又有學者通過實證分析得出了擁有獨特競爭能力的組織有望獲得更高的經濟績效的結論。另外，飛利浦·薩爾尼科在對領導行為的分析中指出過企業特殊能力的概念。這些理論的不斷提出和發展為企業核心能力理論的出現奠定了基石。1982年理查德·尼爾森 Richard Nelson和西蒂尼·溫特 Sidney Winter合作出版了《經濟變遷中的演化理論》，該書明確肯定了企業與企業經營戰略中能力觀的重要意義，書中不再依據規模對企業進行分類，而是賦予擁有不同智力資本的企業不同的類別名稱。同樣在1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·裡普曼 Stephen Lippman和理查德·羅曼爾特 Richard Rumelt的支援和發展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業執行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認為，如果企業無法有效模仿或複製出優勢企業產生特殊能力的源泉,各企業之間具有的效率差異狀態將永遠持續下去。這些論述開創了把企業經營戰略作為由於企業內在的固有效率差異而積累和保持的、用以產生超額利潤的來源來進行精確的經濟分析? 南群印?984年隨著伯格· 沃納菲爾特 Birger Wernerfelt發表的“企業資源學說”一文，提出了公司內部資源對公司獲利並維持競爭優勢的重要意義。他的觀點對對整個80年代以來的戰略管理產生了重要的影響。從此企業能力理論開始分化為兩個相對獨立又互為補充的流派，其中一派是資源學派，它以沃納菲爾特及其發表懂得《企業資源學說》為起始標誌，經過裡普曼、羅曼爾特溫特、巴尼Jay B. Barney、申德爾Dan E. Schendal、庫爾Karel Cool、迪瑞克斯Ingemar Dierickx、德姆塞茨Harold Demsetz、庫勒Kathleen R. Conner、皮特瑞夫Margaret A. Peteraf、柯利斯David J. Collies、蒙哥馬利Cynthia A. Montgomery等人的發展而形成的一個比較完整的理論體系。另一派繼續稱為能力學派，這一派以普拉哈拉德C.K.Prahalad和哈默Gary Hamel在1990年5-6月的《哈佛商業評論》上發表的劃時代文章“企業的核心能力”一文為標誌，經過斯多克George Stalk、伊萬斯Philip Evans、舒爾曼Lawrence E. Shulman、蒂斯David J. Teece、匹薩若G.Pisano 、蘇安A. Shuen、福斯N. J. Fosse 、蘭柯路易斯R.N. Langlois、賀尼A. Heene等人的發展，也成為一個比較完整的理論體系。
20世紀80年代以來，以Intel、Microsoft、Cisco、DELL等為代表的一大批新技術型公司的快速發展，以及GE、IBM、SONY等一大批老牌企業不斷更新，頗具發展後勁的現實，也愈加清晰地使管理學家捕捉到了企業成長與發展的關鍵因素即使是一部分。在理論上，以哈佛大學教授邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論風靡一時。波特的競爭戰略理論實際上是建立在產業組織理論的結構一行為一績效SCP正規化的基礎上，這一正規化認為產業結構決定了產業內的競爭狀態，並決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定企業的績效。因此波特提出的企業戰略管理的基本過程：1產業結構分析——“五力競爭模型，即產業環境中存在著五種基本的競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、賣方的討價還價能力和行業內競爭對手之間的競爭這五種力量決定了一個產業的結構及其贏利能力。2識別、評價和選擇適合的競爭戰略：低成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。3實施選定的戰略，取得競爭優勢，獲得經營業績。但是，波特的理論仍然以產業作為研究物件，研究的側重點是產業的特性、產業的發展趨勢、產業內外相關企業的相互關係和力量對比，對企業內部重視不夠，不能突破把企業視為“黑箱”的侷限。這對企業短期戰略是適用，對中長期戰略則明視訊記憶體在缺陷。企業中長期發展和競爭優勢依賴於企業自身構建、培育和擁有的特殊資源和能力，這已是當今各國戰略管理專家學者的共識。
同時經濟學對企業理論的探討也不但在發展，以科斯為代表一批經濟學家提出了交易成本理論、產權理論、委託代理理論等為主流的現代企業理論將最小分析單元擴充套件到企業中的個人，較好地解釋了企業及個人在經濟中的相互作用。因此企業核心能力理論是在經濟學和管理學交叉融合的基礎上形成的。正是其理論來源的交叉性和多樣性,各學者研究的角度也千差萬別。因此這一理論還不成體系，但可以肯定的是它必將會對企業實踐產生重大影響。
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