未來十年中國營銷發展趨勢論文
營銷是指，企業發現或挖掘準消費者需求，從整體氛圍的營造以及自身產品形態的營造去推廣和銷售產品，主要是深挖產品的內涵，切合準消費者的需求，從而讓消費者深刻了解該產品進而購買該產品的過程。以下是小編今天為大家精心準備的：未來十年中國營銷發展趨勢相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!
未來十年中國營銷發展趨勢全文如下：
一.資本
經過4年時間的漫長談判，2003年12月10日，歐萊雅中國區總裁蓋保羅和麗斯達公司的董事長李志達終於在北京簽訂協議：小護士品牌、除了李志達之外的所有管理團隊、遍佈全國的280，000個銷售網點以及位於湖北省宜昌的一個生產基地，小護士的財務報表，在2004年上半年間都將納入歐萊雅體系之中。
在控制了中國化妝品中高階市場之後，跨國化妝品企業已經將目光投向了中低端產品上，而這部分市場，在過去一直被本土品牌控制，在護膚品上尤其如此。這一次歐萊雅放棄了推廣自主品牌的努力，而採取了直接收購行動。
小護士只是開始，僅僅兩個月過後，1月23日，歐萊雅再次出手，將在中國大中城市影響力相當大的護膚品品牌——羽西收入囊中。隨著歐萊雅的頻頻出手，中國本土3大中低檔護膚品品牌中的兩個已經被跨國公司收購——資本正顯現出越來越強大的威力。
如果把目光放得更寬，我們就會注意到，2003年已經成為中國營銷的一個轉折點——依靠單純營銷技術迅速崛起的神話，將會越來越少，而企業發展壯大更多將會依靠重組、兼併、收購這些資本運做手段。
不僅僅是歐萊雅、達能國際這樣的巨頭在從事資本運做，完成原始積累的本土企業家們也開始越來越多的揮動“資本槓桿”。2003年太太藥業、東盛集團、香港梁氏集團索芙特、萬基集團等藥品保健品企業在完成原始積累後，不約而同開始資本運作和收購，太太藥業的朱保國和東盛集團的郭家學兩年中間，竟然3次上演對手戲，顯出巨頭們對於資本運做的熱衷。與此相映成趣，白酒行業的老大五糧液、白色家電中間的科龍、黑色家電中的TCL、化妝品中的歐萊雅等均開始大規模的資本運做。
醫藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業中的翹楚們，在完成了原始積累後，面對市場的挑戰，均不約而同地選擇了進行資本運做，開始進行大規模的兼併、收購、重組，這些舉動證明，中國市場的門檻在提升，同時也顯示出，資本的力量越來越大。收購、兼併、重組，在下一個十年，資本運作是中國營銷人不得不學會面對的事實。
二.品牌
在孟加拉生產的襯衫，1美元出口到美國，貼上名牌商標就能銷售100美元的事實，刺激著中國企業家的神經。“資本是船，品牌是帆”，以海爾為代表的中國企業在本土市場完成原始積累之後，開始嘗試著走出中國，並建立自己的品牌，儘管成績並不顯著，但中國得企業家們一直在努力。
2003年中國企業更改、修正品牌的努力，從中可以看出中國企業建立更強大品牌的趨向，在這些企業中間，聯想更換品牌無疑最具有代表性。
早在2002年，業界就傳出聯想集團將會更新企業品牌的說法，但一直沒有取得聯想集團的確認。2003年4月28日，聯想宣佈棄用已有15年曆史的Legend標誌，不久之後又決定棄用沿用十年之久、為聯想立下汗馬功勞的“聯想1+1”品牌。促使聯想忍痛更換企業品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使聯想集團在很多國家無法以“Legend”一字取得商標權。
取代Legend的新品牌標識Lenovo，是由“聯想Legend”與“創新innovation”兩者合併的新創字，具有“聯想創新產品”的意義。聯想集團希望通過更換品牌標識，能像TCL和海爾Haier一樣，在全球市場佔有一席之地。
2003年更換品牌的不僅僅是聯想，太太藥業、夏新電子等均更換了長期使用的品牌。願意為了企業的長期發展，放棄眼前的利益，修正不合適的舊品牌，在聯想、夏新等更換品牌的背後，正是中國企業建立更強、更有影響力品牌的決心，以及通過建立強大品牌獲取更高商業利潤的企圖。
中國正在走向全球車間，但是“代加工”的低附加值，決定了將下一個十年中間，建立起自己的世界性品牌，將成為有雄心的中國企業最關心的問題之一。
三.直銷
2003年初，一則新聞讓中國保健品行業人士前所未有的緊張起來，這個新聞中說：安利在2002年保健食品銷售額達到30億元安利全部產品的銷售額為60億元，幾乎佔據整個保健品市場份額的15%;這個銷售額，已經超過了中國本土保健品企業前3名銷售額的總和;更令人震驚的是，有訊息稱：安利中國2003年保健品銷售額可能高達60億元，而安利中國在2003年的銷售額則高達100億元。
作為全球知名的直銷企業，安利在1992年前後進入中國，1995年安利在中國正式開展了直銷業務，僅用了兩年時間，1997年安利在中國的銷售額就突破了10億元大關。1998年受國家規範傳銷政策的影響，安利在中國的營業額下降到3億元，但僅僅兩年過後，2000年安利中國的銷售額一躍至24億元，2002年更達到60億元。
在中國市場上利用直銷模式取得業績發展的並不僅僅是安利，跨國企業的玫琳凱、中山完美、仙妮蕾德，本土直銷企業天津天獅、九極、新時代、南方李錦記等均取得了良好的經營業績。
除了以安利為代表的多層次直銷企業俗稱傳銷，以戴爾電腦為代表的單層次直銷同樣煥發出了極大活力，戴爾在中國市場上的佔有率直線上升，已經逐步逼近了本土電腦領軍企業，而保健品行業內，以天年、中脈、綠谷等為代表的企業，同樣依靠單層次直銷取得了良好的業績。
值得注意的是，安利等取得的成績是在國家政策存在嚴格限制的情況下取得的，而按照我國加入WTO時所做出的承諾，2004年我國將出臺國家直銷法有訊息稱我國將於2004年11月公佈《直銷法》。
隨著國家《直銷法》的出臺，一直受到國家政策限制的直銷模式，將煥發出更大的威力。直銷為什麼能贏?也許原因是，沒有一種模式，能像直銷那樣把員工的創業激情與產品消費結合的那麼緊密，也沒有一種營銷模式，能像直銷一樣，把傳播效率做到極致。我們相信，隨著國家直銷法的出臺，在未來10年，直銷將成為催生新財富神話“點金術”。
四.服務
按照國家統計局公佈資料，2002年我國服務產業佔國家GDP比重不到35%，這個比例大大低於發到國家70-80%的水平。
而與此同時，我國已經完成了從 “緊缺經濟”到“過剩經濟”的轉變，那麼我國服務行業發展的低水平，對於企業營銷有怎樣的指導意義呢?我們相信，因此在目前的營銷環境中間，產品越來越需要通過“服務”提供的附加值，來增加產品對消費者的吸引力。在競爭最激烈的家電行業和保健品行業，服務在營銷中的關鍵地位體現得最為明顯。
海爾是中國家電企業中最早重視向終端消費者提供個性化服務，海爾認為服務也是產品，只有通過持續性服務產品的創新和造勢，才能拉開與競爭對手的距離，才能提升海爾形象，才能形成消費者忠誠度，從而拉開與競爭對手的差距。
海爾1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計後安裝服務、1997年的五個一服務、1998年的星級服務一條龍、1999年海爾專業服務網路通過ISO9000國際質量體系認證、2000年星級服務進駐社群、2001年海爾空調的無塵安裝，2003年海爾推出了全程管家365。10年來，海爾的服務已經歷了十次升級，每次升級和創新都走在了同行業的前列。
海爾憑藉出色的服務能力，不僅僅成為中國家電行業的領頭羊，還擠身世界家電企業十強，在世界最受尊敬的企業排名中間，海爾已經連續多年位居中國企業第一位。
在保健品行業中，天年、中脈、康基、綠谷、珍奧等都憑藉強大的服務能力，在保健品行業陷入低谷的時候，表現出了令人驚訝的快速成長性。在上海，英語培訓市場上已經開發出了“一對一”保姆式、完全根據學員時間提供英語教育服務英語培訓模式，並大獲成功。
鉑策劃確信，在下一個十年中，向消費者提供服務、從而提升消費忠誠度的能力，將成為決定企業命運的核心競爭力之一。
五.創新
同質化是營銷人的噩夢。在競爭日益陷入同質化的泥淖之中時，對於經營者、營銷人來說，創新就成了永恆的主題，而中國市場上的一大批案例，也確實讓我們看到了創新營銷的威力，2002年異軍突起的盛大網路就是最激動人心的案例。
網路經濟曾經是泡沫經濟的象徵，單純的廣告贏利模式讓無數網路企業陷入困境。2000年以來，網路概念股飛速下洩，淪為垃圾股。網路遊戲也不例外，中國的網路遊戲市場從1998年開始起步以來，一直鮮有贏利的先例。
情況在2001年有了改變， 2001年3月才進軍網路遊戲市場的上海盛大網路有限公司通過創新營銷改變了這種局面。盛大通過一款韓國遊戲《傳奇》快速獲得了質量相對優良的產品;通過向遊戲玩家收費，找到了以往網路遊戲依靠網路廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費者的模式，無疑更為穩定可靠;通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度;盛大還向傳統行業學習，通過向遊戲玩家提供優質的售後服務，從而讓玩家建立起忠誠度。
憑藉著創新營銷模式的威力，2002年憑藉《傳奇》的出色表現，上海盛大年營業收入達到4億元;2003年盛大網路總裁陳天橋一躍以40億元的身價，擠身中國富豪榜第六位。
也許沒有任何其他企業能像盛大一樣一夜之間，完成了從醜小鴨到白天鵝的轉變，而在這個過程，則完美的體現了創新營銷的威力。類似盛大、網易、攜城等一度低迷的新經濟代表，在進行營銷創新之後，今天已經浮出水面。
鉑策劃相信並非只有新經濟中才存在創新機會，保健品知名企業隆力奇自1998調整經營結構，化妝品取代保健品走上前臺後，隆力奇創造性的將三株運作保健品的“農村包圍城市”戰略運用於化妝品行業，只用了4年時間，2002年隆力奇的化妝品年銷售額就達到13.4億元，位居本土化妝品企業第一位。
除此之外，長城汽車、麗華快餐、康基生物等眾多不同行業中企業的優良表現，讓人們相信：在今後十年中間，營銷創新仍將是企業快速發展的重要因素。
六.學習
1991年我國的MBA全國才招了80來人，到了2003年，中國商學院包括各類在校的MBA學生，共計7.5萬名。而且每年還有近7萬的考生參加各類的MBA考試，試圖獲得攻讀MBA學位的門票。
2002年國內推出的“EMBA”教學專案，同樣火爆中國，僅2002年一年，上海交通大學就召收了300名EMBA，平均下來每上一天課的價格高達數千元。
從MBA、EMBA等專案的火爆可以看出，中國市場對於高素質的營銷人、經理人要求越來越高，而整個競爭環境，也要求組織和個人擁有更強大的學習能力。
鉑策劃相信，在未來十年中，有創造力的企業必然是學習型企業，成功的營銷人也必須是擁有並保持持續、強大學習能力的人。無論個人還是企業，學習能力都將成為他們成功的關鍵因素。
對於企業來說，建立學習型組織的企業文化，從制度上建立、完善、規範的人才培養體系、培養流程、培訓體制，就顯得非常重要。而對於21世紀的營銷人來說，日趨激烈的競爭程度，不斷匯入的新方法、新戰術、新工具，都要求營銷人具備更加強大的自學能力。
最後，我們相信未來10年中，隨著企業和個人對於學習能力的追求不斷高漲，再教育將形成一個可觀的大市場。
七.資訊化
2003年7月14日，《21世紀經濟報道》的一則報道稱：聯合利華通過在其中國的渠道體系內推廣資訊管理平臺，已經能夠前所未有的準確掌握渠道銷售資訊，甚至能夠知道哪一種顏色的洗衣粉在批發渠道中更受歡迎，那一種顏色的洗衣粉，在超市賣場渠道更為暢銷，而這在以前則是難以想象的。
聯合利華在中國管理著從洗髮水到牙膏到食拌醬等上百個品牌，而這些品牌又通過成千上萬個渠道商轉送到不同地域、不同人口特徵分佈的消費者手裡。各種種多的產品、眾多的品牌、複雜渠道和廣大的區域，各種因素錯綜複雜，聯合利華的渠道管理複雜性難以想象。
由於聯合利華華管理的品類特別多，且分銷、終端等合作伙伴眾多，往往資料統計難度很大。採用傳統的手工報表，存在誤差率高，經銷商填報資料不準確的問題;同時手工報表操作複雜、工作量很大，無法保證覆蓋足夠多的經銷商;另外，這種手工報表系統反映遲緩，從中得到的資料“不可能用於指導銷售”。
聯合利華在渠道安裝資訊管理平臺後，電子化操作收集資料使得資料更規範、更準確、更及時，從而大幅度降低了庫存、加快了現金週轉率，更重要的是管理層能得到越來越多有用的市場資訊，並根據這些資訊迅速調整自己的市場策略和市場行為。
聯合利華推廣渠道資訊平臺的舉措，並不是孤立個案。化妝品巨頭歐萊雅也成功的通過在經銷商中間推廣企業資訊管理系統，顯著的提高了現金週轉率、降低了經銷商庫存，提高了對市場行為的反應速度。
我們相信：隨著中國市場競爭的加劇，在下一個10年中間，為儘可能地降低風險、提升企業的快速反應能力，企業的營銷決策將更多基於全面、準確的營銷資料，而不再像以往一樣更多依賴於操作者的從業經驗。
另一方面，為了提升現金週轉率、減少庫存，也要求企業擁有強大的資訊收集、處理系統，未來企業要求擁有更強大的企業資訊資源系統。也許在不久的將來，終端的促銷員也能夠將消費者對於產品的抱怨，在很短時間內，傳達給公司的高層，從而大幅度提升企業對市場的反應能力;更令人嚮往的是，如果經銷商、終端、企業的資訊聯絡起來，也許有一天我們將“零庫存”。
八.整合資源
在激烈的市場競爭下，越來越多在過去看來不可能聯合起來的力量，正在聯合起來，共同應對市場競爭的挑戰。
2002年12月26日，佔據重慶地區藥品銷售市場60%多份額的重慶醫藥股份有限公司來說，簽署了一系列戰略合作協議，其中與重慶郵政簽署合作協議更具有里程碑式的意義。據介紹，重慶醫藥與重慶郵政簽署合作協議後，重慶郵政系統的2100多家經營網點將打出重慶醫藥的連鎖藥店——和平藥房的招牌，郵政的185客戶服務中心將為消費者提供和平藥房的藥品資訊諮詢、定藥以及送藥上門服務。
該協議的簽署，使和平藥房的連鎖店一下增長到近3000家。與此同時，郵政網路強大的物流配送能力、投遞網路，也通過和和平藥方的合作，得到了更充分的利用。
重慶醫藥和重慶郵政的合作，在過去也許匪夷所思，但在競爭日趨激烈的今天，通過聯合行動、整合資源，降低風險、增大聲勢、提升生存能力的舉措層出不窮。“跨行業營銷聯盟”在2003年已經成為一個營銷新時尚。
2003年歲末，格蘭仕與10家不同行業領域的企業在廣州簽署營銷聯盟，共同舉行聯合促銷;此前，聯邦快遞在廣州宣佈，通過柯達數千個網點，聯邦快遞成為首家通過零售點設立投遞服務的國際快遞公司;2003年6月，葡萄酒“新天”與“海爾”聯手，進行持續半年的捆綁促銷，全國十家家電零售商場，聯合成立家中永通泰的聯合採購家電，全國大調味品經銷商試圖推出自有品牌味精，永樂家電、各大連鎖賣場推出自有品牌的商品……所有這些，均顯示出隨著競爭日趨激烈，整合資源應對挑戰的趨勢。
鉑策劃相信，在未來十年中間，各行業企業通過整合資源，共同應對激烈競爭的行動還將層出不窮。
九.聚焦
成為專一制勝的微軟，還是成為多樣化的通用電氣?中國眾多完成了原始積累的企業家們，正在積極地探索著這個命題。
似乎多元化在中國的企業家中間，更有市場，但我們認真觀察市場，卻很難從中國企業中間發現能夠成功進行多元化的“通過電氣”。春蘭和海爾均是多元化策略的信奉者，它們進行多元化運作的結果，同樣不太成功。
在過去很多年中間，春蘭集團一直在不斷地變換自己的營業範圍。1994年，在春蘭空調正紅火的時候，春蘭上馬了摩托車專案;1997年春蘭收購了南京東風汽車廠，上馬中型卡車專案;2002年春蘭又決定上馬 “高能動力鎳氫電池”及電動自行車專案。儘管春蘭在國內奉行多元化的企業中間，尚屬操作的比較成功的企業，但時至今日，春蘭多元化專案，幾乎沒有一項達到通用電氣“數一數二原則”的標準，曾經佔據領導優勢的春蘭空調卻在激烈的競爭中，喪失了領先優勢。
同樣是奉行多元化的企業，海爾集團的多元化，不管電視、電腦、手機還是保健品、金融、廚房用具，都鮮有成功的先例，到是海爾集中在“白色家電”領域內的相關產品——冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭。海爾空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰櫃也打入了行業前三名的位置。實際上，海爾集團能有今天，不是因為海爾不斷嘗試的多元化舉措，而是海爾聚焦在白色家電領域內的努力。
其實多元化的不成功例子早在預演，1997年巨人集團因為多元化，導致資金鍊斷裂，陷入破產境地。5年後的2003年，對於多元化，史玉柱先生在接受記者採訪時說到：“我已下定決心，堅決不碰。”史總還認為：雖然現在很多企業在談多元化，而且憧憬著美好的前景，但回頭看看十幾二十年前，同樣有很多企業雄心勃勃闖入新的行業，然而成功的先例幾乎沒有。
不管怎樣，未來十年中間，對於完成了原始積累的老闆們來說，聚焦還是多元化，夠他們頭痛的了。
十.執行力
在戰略決策、戰術設計之後，執行就成了實現營銷目標的必由之路。即使是最偉大的戰略設計，失去了有效的執行，也只是紙上談兵。
上海一家保健品企業，在開拓江蘇市場時，遇到了很大的阻力，前任銷售經理運作的業績非常慘淡、連續虧損，該企業更換了江蘇市場經理，聘請了一位新的銷售經理，1年後，採用同樣的銷售策略，該市場的銷售業績上升了10倍，該區域市場很快，在全國各市場中的銷量上升到第一位。在營銷政策、營銷策略完全一樣的情況下，這位新經理為什麼能做到最好呢?原因是這位新經理，擁有將營銷方案貫徹到底的能力。
如果我們細心觀察，在很多企業內，都有這些執行能力強的銷售人才，在很多企業內，他們的銷售業績都是同事的好多倍，問題是這樣的人總是太少了。也正因為這樣，如何提升企業的執行力才成了營銷界普遍關注的問題。
2003年10月《商界》雜誌社發表了重頭文章《執行力，決勝力》;2003年2月《商界》雜誌社破天荒地再次發表重頭文章《再談執行力》。企業界對於執行力的關注，從《商界》雜誌社上連續刊登重頭文章，可見一斑。而企業界對於執行力的重視，從某種程度來說，正是因為我們中國企業的執行力存在著嚴重的不足。
執行力是當今企業界、營銷界共同關心和研究的一個課題。執行力的強弱已成為一個公司市場營銷、企業成功與否的關鍵因素。在大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別往往在於它的執行能力的高下，而不再於它們的產品或者隊伍的素質。
鉑策劃相信：在未來十年中間，執行力將成為中國營銷最迫切需要解決的問題。怎樣才能解決執行力呢?執行力的提升需要一個龐大的具有良好職業道德、專業技能的職業經理人隊伍，以及企業良好的制度和規範，這種制度必須以過程的監控而不是事後的懲罰為管理的重心。
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