管理學成功案例分析_管理學企業案例分析

　　管理學是一門綜合性的交叉學科，是系統研究管理活動的基本規律和一般方法的科學。管理學是適應現代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。以下是小編為大家帶來的關於管理學成功案例分析，歡迎閱讀!

　　管理學成功案例分析1

　　國美電器成立於1987年元旦,在今後的21年中由一家 100平方米左右的小門店發展成一個資金雄厚,管理體制完善,產品種類齊全的全國大型家電連鎖企業。國美電器在全國240多個城市擁有直營門店將近1000家,年銷售總額達800億元以上。2007年1月,國美電器合併了中國第三大電器零售企業永樂電器, 同年12月國美電器以36.5億元,高於蘇寧出價的20%併購大中，成為具有強大競爭力的民族連鎖零售企業。“薄利多銷,服務當先,商者無域,相融共生。”一直是國美電器所堅持的經營發展理念.。

　　國美電器非常注重員工的職業生涯規劃和培訓，例如“蓄水池人才培養工程”的建設使得80%新進公司的大學生成為公司骨幹。他們始終堅持“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀。在招聘員工時本著先挑老實人，再挑聰明人的原則。員工上崗後，企業為他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，並自2001年至今連續開展了四期的“標杆店長培訓”，還主張把辦公室與教室聯絡在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習。公司還為員工提供了舒適的休息環境，如員工俱樂部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對這些理念的實施還不徹底，一個員工坦誠的告訴我們：“國美對新招員工只進行一到三個月的培訓，企業文化並不濃，導致了一系列的跳槽事件。”

　　鑑於近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉向了賣場的購物環境上。位於北大街的東方旗艦店在裝修後呈現給顧客一副嶄新的面貌：整齊的佈局，寬闊的過道，明亮的燈光。此外國美也致力於與供銷商建立良好的合作伙伴關係。國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費。但是，國美並不是與所有的供應商的關係都很好。在他與格力發生矛盾後蘇寧立即展開空調促銷。與蘇寧相比國美在對待供應商的態度方面有些強硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促銷員說歡迎詞時不允許帶自己廠商的名字。強控賣場使得雙方關係緊張。進入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小小的廠家橫幅滿目皆是。

　　那麼在國內一直與國美並駕齊驅的蘇寧又是怎樣的具體境況呢?

　　比國美小四歲的蘇寧在剛成立的時候也只是一家南京專營空調的小公司。其服務理念是“至真至誠，陽光服務”。蘇寧人始終認為服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧的最終目標。在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的牆壁上，你可以看見類似“蘇寧人才觀：人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一。”“蘇寧經營理念：整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。”的標語。

　　蘇寧推出“3C+”模型，主動與廠商共同研發個性化產品，提供整個供應鏈的經營品質。而且還與一些廠商之間實現了從訂單、發貨、入庫和銷售彙總等資料的及時傳遞與交流。

　　為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業。其一年內捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強大的物流售後服務大軍。他們中的大多數都是農民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06年度全國就業與社會保障先進民營企業”。

　　最近，蘇寧向公司骨幹和特別貢獻員工推出15億元股票期權激勵計劃。然而，蘇寧給員工都規定了最低的銷售額，員工為了完成任務往往不得不超時工作。

　　蘇寧與國美有著類似的組織結構和相似的擴張模式，都採用快速鋪網戰略。

　　案例分析

　　一、分析國美與蘇寧在組織文化上的異同。

　　所謂組織文化，是指組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。

　　我們用七個維度來準確的表述組織文化：

　　1、關注細節——期望僱員表現出精確性、分析和關注細節的程度。

　　2、成果導向——管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。

　　3、員工導向——管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度。

　　4、團隊導向——圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。

　　5、進取性——僱員富有進取性和競爭性而不是合作型的程度。

　　6、穩定性——組織決策和行動強調維持現狀的程度。

　　7、創新與風險承受力——鼓勵僱員創新並承擔風險的程度。

　　第一、從關注細節上看，國美在這方面的特徵更明顯。首先從它對促銷員的歡迎詞要求上就可以看出他要求員工表現出的精確性。它還不斷強調對員工上崗前的培訓和鼓勵在職中的不斷學習。這些工作顯然是希望員工在工作中能夠充分發揮自己的聰明才智，從細節入手，精確，精準的完成自己的任務。而蘇寧就沒什麼可圈可點的成績。

　　第二、從成果導向上看，國美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。國美挑選出業績高的員工作為標杆，蘇寧給工作骨幹分配股權。決定誰得到認可，最有發言權的就是工作的結果。

　　第三、從員工導向上看，國美與蘇寧還處於低階階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓計劃，他只考慮到了培養新的人才卻在培養老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標的時候沒有充分的考慮到員工，所以導致員工為了實現定量的銷售額而超時工作。

　　第四、在團隊導向方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”，個人再優秀也不能脫離團隊。據調查，國美雖然也是以團隊為單位進行工作，但它還沒有成為一種強勢文化，還沒有被多數人認可。

　　第五、進取性。國美蘇寧在進取性方面都屬中等程度。可以在案例中看到，他們一方面為員工培訓，鼓勵員工學習，樹立標杆，意在調動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調員工間的合作。兩者都要堅固，那麼進取性只能處於中間水平。

　　第六、穩定性。從案例中可以看出，蘇寧的發展是相對穩定一些的。他們也在改變，如與供銷商研發產品方面，但是這種改變並沒有使公司出現大的動盪。而國美則不然，他們更急於改變現狀，擴大規模。國美先後兩次的同行業併購對公司內部的經營、管理以及財務的影響都是很大的。

　　第七、創新與風險承受力。國美與蘇寧兩家公司員工的創新能力還比較差。也許是因為兩家公司並不是製造企業，他們不涉及新產品的研發與新技術的開發。他們更注重的是用有一套持久的服務理念吸引更多顧客。在風險承受力上，由於國美的發展穩定性性差，這就需要員工有一定的風險承受力。

　　最後從整體來看，與世界優秀企業相比，國美與蘇寧的組織文化還有許多不足。他們應該努力使員工學習並發展對公司有利的文化。如加強員工的進取性，創新與風險承受力。

　　二、對蘇寧國美的環境分析。

　　所謂外部環境就是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。它分為具體環境和一般環境。具體環境包括那些對管理者的決策和行為產生直接影響並實現組織目標直接相關的要素，它主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團;一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術和全球條件。同樣，供應商也扮演著利益相關者的身份，利益相關者是組織外部環境中受組織決策和行為影響的任何相關者。

　　在我們對國美和蘇寧的調查中，我們主要對其外部環境中供應商部分進行了相關了解與分析，這同樣讓我們瞭解到國美與蘇寧兩方在對待相同供應商時是如何處理同他們的關係以及管理的。管理與利益相關者的關係是非常重要的，它不僅能帶來其他的組織成果也是管理者應該做的“正確”的事。國美與海爾簽訂了戰略協議國美將不再向海爾收取合同外的費用和進場費，說明國美是很看重與海爾的合作並且希望與之有良好的合作關係。國美在對待供應商的態度方面有些強硬，不允許廠商懸掛自己的橫幅，強控賣場使得雙方關係緊張。國美這些舉措實在採用更直接的利益相關者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態度上明顯更善於“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應商的態度更像是採用利益相關者夥伴關係，賣場與供應商之間為達到共同盈利而相互合作保持良好關係。

　　國美與蘇寧面對相同的供應商採取不同的管理方式是有具體原因的，國美作為國內家電連鎖的老大牌，在國內佔據很高的市場份額供應商的不確定性因素比較低，所以他完全可以採用強硬的管理。相比之下蘇寧起步比國美晚4年門店規模尚未與國美匹敵，但發展勢頭卻極其迅猛，需要與供應商保持更加良好的關係，他所面臨的不確定性相對要高採用利益相關者夥伴關係是非常正確的。

　　此部分由田申完成

　　三、國美蘇寧所採取的組織戰略

　　第一戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。89%的被調查企業所有者認為管理計劃是有效的。那組織戰略有那些呢?

　　1、公司層戰略，尋求確定公司應該從事什麼事業，以及希望計劃從事什麼事業。穩定型戰略和增長型戰略都屬於公司層戰略;前者特徵為不進行重大變革，後者尋求擴大組織規模。當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可運用BCG矩陣來進行管理分析。

　　2、事業層戰略，尋求決定組織應該怎麼在各項事業上展開競爭。每個組織都有其競爭優勢和競爭劣勢。競爭優勢是使組織別具一格和與眾不同的特色這種特色來自企業的核心能力。組織可以通過3種競爭戰略來建立和保持競爭優勢：低成本，差異化，聚焦戰略。低成本戰略是企業嚴格控制成本。差異化戰略是尋求提供不同的產品並得到顧客的廣泛認可。

　　3、職能層戰略，服務於前兩種戰略。

　　第二1、國美電器跟蘇寧電器均是中國大型家電連鎖企業，屬於多事業公司。今年12月，由於國美的溢價，蘇寧在大中併購案中失敗。國美併購同行業的業務如永樂，大中，來擴大市場份額，屬於增長型戰略的橫向一體化。兩家在擴張的時候都採用快速鋪展戰略，不斷的增開新店，通過內部擴張來提高銷售額，屬於增長型的直接擴張。但國美的擴張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩步的發展，而國美則是急速的前進。由此可以看出，蘇寧戰略是穩定型戰略和增長型戰略的結合。而國美戰略更多的傾向於增長型戰略。

　　通過蘇寧國美的BCG矩陣，可以看出各事業層的發展情況。過時的家電瘦狗呈低增長率，低銷售額。小家電、數碼電子產品明星呈高增長率和高銷售額。國美的音像製品，蘇寧的空調都呈低增長率但佔較高的銷售比例。小家電、數碼電子產品是可以提供較高的潛在收益，暗示企業可以在這方面增加投資。BCG矩陣有助於管理者建立資源分配決策。

　　2、國美蘇寧都堅持薄利多銷，以低成本、高質量、品種齊全、好的售後服務來吸引顧客。較其他家電銷售商而言，兩家規模大，融資能力強，更具低成本和高質量的競爭優勢。蘇寧一方面採取低成本戰略，一方面採用差異化戰略。如蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別於別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的在位優勢。同廠商合作研發產品在一定程度上可以改善企業跟供應商的關係，成為更好的合作伙伴。

　　3、蘇寧的組織結構是按傳統和現代相結合的方式來劃分部門的，公司分為行政部、資訊部、人力資源部等。公司採取職能層戰略來支援事業層戰略，使之得到更好的實施。

　　四、關於蘇寧國美的人力資源管理

　　所謂戰略人力資源管理是指為了提高企業績效水平培育富有創新性和靈活性的組織文化，而將企業的人力資源管理活動同戰略目標和目的聯絡在一起的做法，是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現戰略目標的行動指南。培訓是人力資源管理的一個部分，是給僱員或現有僱員傳授其完成本職工作所必須的基本技能的過程。

　　許多企業的管理者都認為人力資源是他們最重要的資源，人力資源與企業的業績水平息息相關，多項研究結果顯示，組織的人力資源會成為競爭優勢的重要源泉，所以人力資源管理的重要性是毋庸置疑。人力資源管理對於管理者來說也是一項具有挑戰性的工作，他們要經過招聘、甄選選擇出有能力的員工，通過上崗引導和培訓使他們具有適應組織的能力和所必需的技能和知識，還要有績效管理、薪酬與福利以及職業發展才能長期保持高績效水平的傑出的員工。管理者還需作出正確的人力資源規劃以滿足現在和未來的人力資源的需要和評價現有的人力資源。

　　國美非常注重人力資源管理以及員工的職業生涯規劃與培訓，他們在招聘員工時本著先調老實人，再調聰明人的原則。這是他們在招聘時對所需人才型別的定位。員工上崗後，為他們開設了《提高執行力，塑造競爭力》的培訓課程，對自己的初始階段的員工的能力要求是很嚴格的，並瞭解初始階段的員工是相當重要的，這些都是上崗引導以及培訓的過程。“蓄水池人才培養工程”的建設使得80%新近公司的大學生成為公司骨幹，讓員工參與管理這是一項具有創新意識的培養計劃，可以讓員工更加了解高層管理情況，還可以讓基層的聲音滲入到管理層來，對員工對管理層都有很大的好處。競爭是人力資源經理所面臨最重要的問題之一。在經濟快速發展的時候，留住員工變得更加困難，因為工資在提高，各種福利待遇也要更加誘人才行。從案例也可看出這些問題，一些國美的連鎖店對員工培訓、加強組織文化以及豐富福利待遇這些問題上做的不夠好，導致一些員工的跳槽事件，這是人才的流失，對企業是有一定損失的。

　　蘇寧在人力資源管理這一方面做的也很好，他們對需要的人才的觀念是“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一”。蘇寧在不斷的吸收下崗工人，這也是一種雙贏的聘用方式，下崗工人本身就具有一定的工作經驗而蘇寧有需要這一型別的人才來充實其人力資源。為了控制住人才的流失，蘇寧也沒有坐以待斃，他們向公司骨幹和特別貢獻員工推出15億元的股票期權的激勵計劃不但使得員工努力程度加大最主要還讓他們有意願在蘇寧安定的工作，這是薪酬與福利對管理人力資源的作用體現。從案例來看，兩個公司在對人力資源的管理都相當重視，這也是大型企業的必然方向，穩定的員工才是他們成功的基石。

　　五、案例總結

　　經過結合管理學理論的分析以及我們所作的市場調查，我們對蘇寧電器和國美電器的現狀得出如下結論。

　　1、二者的組織文化、經營理念、服務理念、用人觀都及其相似。區別在與國美的高層管理者是風險型而蘇寧是穩定型

　　2、財務風險是兩家企業共同面臨的最大問題。說一千道一萬，資金是企業運轉的根本。規模如此龐大的零售企業必須要有堅實的金錢後盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩定和長期的融資關係，以確保發展無後顧之憂。

　　3、品牌形象是兩家企業下一個要關心的問題。在我們的調查當中，很多人在沒有來得及比較兩家的價格之前，選擇的依據是感覺。感覺是什麼，就是品牌在公眾中的形象。

　　4、國美低價戰略不是一個長久之計。他們的低價是強迫供應商壓低價格，這會使雙方關係更加緊張。如果像蘇寧壟斷空調這樣類似的事情再發生，那麼國美再憑“地盤大”也難有什麼勝算了。

　　5、蘇寧所作的公益事業是一件不小的法寶。這種做法在一定程度上就幫助解決了三中的品牌形象問題。

　　6、網路是兩家企業競爭的新領域。誰能夠把握好這個銷售渠道，誰能夠充分利用網路的快捷、簡便開發出一套新的完善的低成本、高效率的銷售方案，誰就會在未來的市場佔有絕對優勢。

　　7、國美和蘇寧在不斷增加連鎖的同時也應該思考一個問題：每增加一家連鎖店所需要的成本是巨大的，然而顧客畢竟是有限的。有限的收入能否充分的抵減所有的成本呢?在我們的調查中有人這麼說：“我既不會選擇蘇寧，也不會選擇國美。因為人太少了，不熱鬧。”

　　管理學成功案例分析2

　　江鈴於二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術製造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車製造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的衝壓、焊裝、塗裝、總裝製造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”麵包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續佔據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有價效比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網路已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支援的兩家商用車出口品牌之一。

　　作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富於進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、製造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規範的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP資訊化支援系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理資訊網路系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示範型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理稽核的汽車企業。

　　公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓，同時不定期選送優秀的技術、管理骨幹出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造;員工申請經領導批准後，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。

　　U8管理軟體與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了資訊孤島，真正實現了財務業務一體化;採購流程的科學化保證了庫存成本最攜;專案管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的週轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本核算和管理。

　　客戶背景

　　廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車製造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

　　客戶面臨的問題

　　競爭環境變化對企業管理的要求

　　隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命週期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。

　　國內企業的前車之鑑

　　目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債氾濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務資訊一體化的建設。各部門不能及時得到相關資訊，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

　　五十鈴通過一系列的分析，意識到企業資訊化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。

　　U8管理軟體的解決方案

　　硬體解決方案

　　五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理資訊系統提供硬體環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，採用奔騰至強700伺服器，整個網路有15個工作站。

　　軟體解決方案

　　五十鈴管理資訊系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟體相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面整合，對企業物流、資金流和資訊流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。

　　採購業務管理

　　五十鈴的採購業務由其採購部來執行。採購業務發生後，採購部將採購發票錄入採購管理系統，採購物料入庫時，採購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據採購發票和物料驗收單據進行採購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。

　　銷售業務管理

　　銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。

　　庫存業務管理

　　在五十鈴管理資訊系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

　　財務管理

　　財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模組組成。內部各模組之間自動傳遞資料，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞資料，其資料傳遞關係如圖所示。

　　應用效果評析

　　實現財務業務一體化管理

　　在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，並且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票資訊一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了資料共享和資訊的有機整合。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。

　　加強庫存控制，降低企業財務運營風險

　　生產技術部提供的材料定額和製造部提供的生產計劃編制採購計劃，採購部嚴格按照採購計劃進行採購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批採購的原材料都被對應生產令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最攜。

　　以專案和個人兩條主線，加強企業內部管理

　　業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

　　在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。

　　這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用於哪種用途，正由誰經手等情況一目瞭然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。

　　加強產成品成本核算和管理

　　在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，採用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。

　　生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算採用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

　　五十鈴管理資訊系統實施解析

　　如何將優秀的管理軟體和企業具體業務相結合?實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理資訊系統的構建過程中，用友諮詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：

　　第一個階段：系統規劃階段產品實施的前期工作

　　通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導幹部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

　　第二個階段：實施準備階段，包括資料和各種引數的準備和設定

　　五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產製造系統介面程式的開發;資料準備;系統安裝除錯;實施方案測試。

　　第三個階段：使用者培訓及模擬執行

　　本階段的工作主要包括兩個部分：使用者培訓;模擬執行。

　　第四個階段：系統切換執行

　　五十鈴系統實施方案在經過模擬執行後，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到使用者要求後，系統開始正是投入使用。

　　第五個階段：實施驗收