論在成本控制中實施戰略成本管理
摘要
面對激烈的市場競爭，很多企業將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業內部最大限度的進行成本消減。但是，對於大多數企業來說，傳統的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，並且過度成本控制往往是以降低產品質量、弱化服務質量來得到的，這從長期來看卻削弱企業的競爭能力。其實，造成這種現象的原因在於這些企業只看到企業中發生的各類“顯性成本”，卻對企業中各類“隱性成本”視而不見。對於這些“隱性成本”的控制，除傳統的成本控制手段外，更應從企業戰略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業競爭優勢聯絡在一起。
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
由於企業經濟活動的複雜性以及受外界條件的影響，使得成本控制的控制目標既可以朝著這個方向發展，也可以朝著那個方向發展。如果被控的物件僅有向一種方向發展的可能性，也就不需要進行控制了。成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控物件存在多種發展的可能性，因此，我們可以採取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發展，這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中，為了對某項經濟業務實施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。
戰略成本管理是成本管理研究的一個重要分支，它是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本理論系統的功能拓展而新興的管理領域，從戰略層面上進行成本管理，因此它相對傳統成本管理更全面、系統、長遠。其基本思想主要包括成本的源流思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培養職工的成本意識等。
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為後工業時代或突變時代）。進入50年代後，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，採取新的管理方式，謀求企業的發展。正是由於時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恆的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源於企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則是企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
2 戰略成本管理的實施
從戰略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。
首先分析企業行業價值鏈，看企業在行業中所處的位置，行業價值鏈中各環節的盈利能力如何，行業價值鏈的成本分佈情況如何，判斷企業是否存在行業縱向、橫向整合兼併的機會。也就是通過調整企業的運營模式和盈利模式，從結構上改變企業成本發生從而達到控制成本和提升企業競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯想和DELL。聯想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業技術為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優勢。但是聯想和DELL採取的方式截然不同，聯想的核心競爭優勢是高效的分銷系統的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環節，以直銷的方式直接和客戶聯絡從而降低成本並提升服務質量，建立競爭優勢。
其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過對官僚成本的控制來降低成本。對於企業來說，當企業發展壯大以後，成本浪費的環節有許多是隱性、不容易發現的。這其中最主要的就是企業官僚成本。官僚成本指的是企業規模擴大以後而發生的協調溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發生的。在這裡我們還是以聯想舉例，我們都知道在90年代聯想將PC生產和分銷分別讓兩個企業經營－神州數碼和聯想公司。從純業務層面來看，聯想的PC生產和其分銷體系的協同效應是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯想集團分離的重要原因之一是企業官僚成本的上升，隨著企業的擴大，部門之間的協調、溝通，PC生產和銷售的協作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業帶來成本降低的控制，那就是規模優勢。當企業規模壯大以後，企業往往可以對那些具有規模優勢的管理職能進行控制從而得到規模擴大帶來的成本優勢，比如國內外很多企業集團所採用的集中採購模式。因此企業可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能許可權在總部和下屬企業之間進行合理的劃分，從而充分利用規模優勢，同時又最大程度的降低企業官僚成本。
最後，企業還可以通過改進內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業價值鏈分析模式對於理解企業運作有著非常大的幫助。從企業運作的角度來說，價值鏈既是企業價值逐步創造的過程，同時也是企業成本逐步發生的過程。價值鏈上各價值活動是企業各項成本發生和轉換的環節。因此，企業應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不經濟、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。對內部價值鏈中各價值活動進行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進行分析。首先分析各價值活動在企業內部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動需要企業投入哪些要素，這些價值活動對企業產生哪些輸出。對這些價值活動根據成本發生額進行排序，哪些成本發生大的價值活動往往是管理控制的重點，同時再根據成本發生額和價值活動的內部價值進行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價值活動環節。在對價值活動進行分析後，企業就可以通過削減那些不經濟的價值活動或者重構、調整企業價值活動來控制削減成本。
3 結束語
目前，“中國製造”以低成本優勢席捲全球，但是這種低成本優勢更多的是建立在低廉的生產要素（如人力成本等）基礎上的，而非通過提高效率、運營創新等具有長久競爭優勢的方式建立的。“中國製造”要想建立長久的低成本優勢，就必須從戰略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本，這就是戰略成本管理。現在，中國企業要做的不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產週期、增加產量並確保產品質量。
參考文獻
[1]彭乃輝.新經濟條件下企業戰略成本管理的應用研究[J].企業導報,2010,07.
[2]劉彬.我國戰略成本管理理論與實踐綜述[J].中國商界下半月,2010,07.
[3]張紹輝.論企業戰略成本管理的應用分析[J].財經界學術版,2010,08.
[4]解佑亮,孫守偉.傳統成本管理與戰略成本管理的比較研究[J].會計師,2010,03.
所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
由於企業經濟活動的複雜性以及受外界條件的影響，使得成本控制的控制目標既可以朝著這個方向發展，也可以朝著那個方向發展。如果被控的物件僅有向一種方向發展的可能性，也就不需要進行控制了。成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控物件存在多種發展的可能性，因此，我們可以採取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發展，這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中，為了對某項經濟業務實施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。
戰略成本管理是成本管理研究的一個重要分支，它是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本理論系統的功能拓展而新興的管理領域，從戰略層面上進行成本管理，因此它相對傳統成本管理更全面、系統、長遠。其基本思想主要包括成本的源流思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想、和培養職工的成本意識等。
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為後工業時代或突變時代）。進入50年代後，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，採取新的管理方式，謀求企業的發展。正是由於時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恆的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源於企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則是企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
2 戰略成本管理的實施
從戰略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。
首先分析企業行業價值鏈，看企業在行業中所處的位置，行業價值鏈中各環節的盈利能力如何，行業價值鏈的成本分佈情況如何，判斷企業是否存在行業縱向、橫向整合兼併的機會。也就是通過調整企業的運營模式和盈利模式，從結構上改變企業成本發生從而達到控制成本和提升企業競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯想和DELL。聯想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業技術為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優勢。但是聯想和DELL採取的方式截然不同，聯想的核心競爭優勢是高效的分銷系統的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環節，以直銷的方式直接和客戶聯絡從而降低成本並提升服務質量，建立競爭優勢。
其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過對官僚成本的控制來降低成本。對於企業來說，當企業發展壯大以後，成本浪費的環節有許多是隱性、不容易發現的。這其中最主要的就是企業官僚成本。官僚成本指的是企業規模擴大以後而發生的協調溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發生的。在這裡我們還是以聯想舉例，我們都知道在90年代聯想將PC生產和分銷分別讓兩個企業經營－神州數碼和聯想公司。從純業務層面來看，聯想的PC生產和其分銷體系的協同效應是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯想集團分離的重要原因之一是企業官僚成本的上升，隨著企業的擴大，部門之間的協調、溝通，PC生產和銷售的協作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業帶來成本降低的控制，那就是規模優勢。當企業規模壯大以後，企業往往可以對那些具有規模優勢的管理職能進行控制從而得到規模擴大帶來的成本優勢，比如國內外很多企業集團所採用的集中採購模式。因此企業可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能許可權在總部和下屬企業之間進行合理的劃分，從而充分利用規模優勢，同時又最大程度的降低企業官僚成本。
最後，企業還可以通過改進內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業價值鏈分析模式對於理解企業運作有著非常大的幫助。從企業運作的角度來說，價值鏈既是企業價值逐步創造的過程，同時也是企業成本逐步發生的過程。價值鏈上各價值活動是企業各項成本發生和轉換的環節。因此，企業應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不經濟、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。對內部價值鏈中各價值活動進行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進行分析。首先分析各價值活動在企業內部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動需要企業投入哪些要素，這些價值活動對企業產生哪些輸出。對這些價值活動根據成本發生額進行排序，哪些成本發生大的價值活動往往是管理控制的重點，同時再根據成本發生額和價值活動的內部價值進行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價值活動環節。在對價值活動進行分析後，企業就可以通過削減那些不經濟的價值活動或者重構、調整企業價值活動來控制削減成本。
3 結束語
目前，“中國製造”以低成本優勢席捲全球，但是這種低成本優勢更多的是建立在低廉的生產要素（如人力成本等）基礎上的，而非通過提高效率、運營創新等具有長久競爭優勢的方式建立的。“中國製造”要想建立長久的低成本優勢，就必須從戰略層面，以一種更廣闊的視野來控制成本，這就是戰略成本管理。現在，中國企業要做的不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產週期、增加產量並確保產品質量。
參考文獻
[1]彭乃輝.新經濟條件下企業戰略成本管理的應用研究[J].企業導報,2010,07.
[2]劉彬.我國戰略成本管理理論與實踐綜述[J].中國商界下半月,2010,07.
[3]張紹輝.論企業戰略成本管理的應用分析[J].財經界學術版,2010,08.
[4]解佑亮,孫守偉.傳統成本管理與戰略成本管理的比較研究[J].會計師,2010,03.