企業戰略預算管理方面論文
企業戰略預算管理是以企業戰略目標為導向的一種預算管理機制。有效的企業戰略應以戰略目標為導向,採用滾動預測法,合理配置預算管理資源,並佐以完善的法人治理結構和內部審計制度為實施保障。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
談企業戰略預算管理及其有效實施
摘要：實施戰略預算 管理是 企業 管理需要迫切考慮的一個重要問題。
關鍵詞：企業 戰略預算 實施
0 引言
預算是一種系統的方法，用以分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。預算本身並不是最終目的，它是在分配資源的基礎上，主要用於衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保企業戰略目標的最終實現。從本質上說，預算目標是企業戰略目標的階段性體現。如果預算與戰略沒有 聯絡，將不能說明經營行為和資源分配的優先順序及合理性，容易導致短期行為以及資源浪費等後果。顯然，將預算與戰略相聯絡，實施戰略預算管理是企業管理需要迫切考慮的一個重要問題，本文即對此做出初步的分析。
1 戰略預算管理問題的提出
全面預算管理是企業內部管理的一種主要方法，它通過確定預算和預算目標，編制包括資本、籌資、財務和責任預算在內的一系列預算，並對其進行監督和調整，事後進行預算考評的過程，來達到預算管理的目的。
全面預算管理從理論上講是戰略管理的重要工具，是連線市場活動與企業內部經營活動、溝通企業戰略與企業日常經營活動的重要橋樑。而且不可否認的是，預算管理對於加強我國企業管理、提高企業經營效益也確實起到了積極作用。但是從整體上看，預算管理實施效果在我國並不十分理想，還存在許多問題。主要體現在：一方面，企業在推行全面預算管理時缺乏明確的戰略指導，在沒有戰略指導的前提下進行預算管理，年度預算指標與企業目標之間缺乏直接明確的聯絡，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響與作用，很容易出現目標置換問題，即責任部門預算目標取代企業總體目標和部門區域性效益的提高，從而忽略了企業的總體目標。另一方面，全面預算管理系統自身缺陷也是造成預算管理效果不理想的一個重要原因，傳統全面預算管理過分強調財務指標重要性，而忽視作為企業長期價值驅動因素的非財務指標，比如顧客滿意度、技術領先等指標的重要性;過分強調財務資本對維繫企業生存與 發展 的作用，忽視人力資本、顧客資本等非財務資本對獲取企業核心競爭力及長期經營業績的影響;過分強調企業內部因素重要性，忽視外部因素影響，其結果必然導致預算目標與企業戰略嚴重脫鉤，極易誘使企業過分追求短期經營效益而忽視長期經營效益，進而違背預算管理的本意。
企業戰略預算管理正是企業為了謀求長期、相對平穩的發展，從企業整體利益出發，確立企業任務與經營目標，並就企業內外部資源利用、產品投資組合、增長機會選擇、生長 環境適應及不斷提高投資收益率、市場佔有率、銷售增長率等問題進行謀劃和決策，然後依靠企業內部力量將這些謀劃和決策付諸實施的動態決策過程。顯然，要改變目前預算管理的不足，惟有考慮戰略問題，實施戰略預算管理。
2 戰略預算管理的特徵
戰略預算管理在某種程度上強化了全面預算管理已包含的某些特徵，但更具有一些區別於全面預算管理的特徵，這也正是我們引入戰略預算管理的理由所在。戰略預算管理的特徵主要表現為：
2.1 戰略預算管理是外向性的預算管理。戰略預算管理的著眼點是外部環境，要求將價值鏈分析融入預算管理中，對與預算編制與控制相關的研究開發、設計、生產、銷售、配送、售後服務等各價值鏈環節進行分析，即把企業預算管理納入整個市場環境中予以全面考察。這一點在目前國內的企業預算實務方面比較欠缺。雖然大部分企業已經認同全面預算應以市場為基礎編制，但在實際編制預算時仍主要以生產為導向，在此基礎上做出的生產與銷售決策的合理性和正確性就受到很大限制。
2.2 戰略預算管理是全域性性的預算管理。戰略預算管理以企業全域性為物件，要求企業預算根據總體發展戰略來制定。就目前我國企業現狀來看，企業普遍編制生產、銷售和費用預算，但一般較少編制資本支出預算、現金流量預算、預計資產負債表、預計損益表等，重經營預算、輕財務預算現象還很廣泛。這種偏重日常生產經營活動的預算編制與控制，一方面，導致企業對整體資源缺乏合理的安排和規劃;另一方面，也說明企業整體、系統、戰略的思考意識不強，對企業長遠的財務狀況、盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這必然導致全面預算的職能不能充分、有效地發揮。
2.3 戰略預算管理是長期性的預算管理。戰略預算管理首先立足於企業長遠的戰略目標，以長期預算指導、約束短期預算，規定短期預算的方向及近期應達到的階段性目標。長期預算主要是一種戰略性管理，短期預算主要是一種戰術性管理，在這二者當中，應始終以戰略性的長期預算為指導。而我國企業往往把年度預算作為主要管理基礎，對長期預算顯得較薄弱，此外，隨意改動預算指標的情況也時有發生。這種做法表明這類企業不僅缺乏對長期預算的應有重視，而且也人為割裂了長期預算與短期預算之間的內在聯絡。
2.4 戰略預算管理是動態性的預算管理。首先，企業戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應，在環境發生變化時還要相應做出調整。處於初創期、發展期、成熟期或衰落期不同發展階段的企業，必然要採取不同的戰略方針，並要根據市場環境及企業本身實力變化相應地做出調整。所以，企業戰略不是既定不變而是經常變化。這就要求企業隨著戰略的變化而及時調整經營管理活動。戰略預算管理可以更準確及時地反映企業戰略方針，通過多種指標業績考評促使企業經營管理措施的調整。其次，戰略預算管理是按月或按季進行滾動性編制，並不是靜態的過程，並且可以根據企業發展的實際情況編制臨時預算或專案預算。因此，與傳統全面預算管理相比，戰略全面預算管理更具有動態控制特徵。
3 戰略預算管理的有效實施
戰略預算管理實施包括戰略預算目標制訂、戰略預算編制、戰略預算執行與控制、預算完成情況 報告與分析以及對預算完成情況進行評價和考核等過程。
3.1 戰略預算目標制訂 戰略預算目標的確定是戰略預算管理的重要組成部分。戰略預算目標是各競爭戰略和業務戰略目標的進一步量化，是各競爭戰略目標和業務戰略目標在本預算期的具體體現，它確定了與各層次戰略相對應的各項具體行動應達到的目標。戰略預算管理目標是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標體系。
戰略預算目標按管理層次，可以劃分為企業整體的戰略預算目標、競爭戰略預算目標和職能戰略預算目標;從時間上看，戰略預算目標包括中長期戰略預算目標和年度經營預算目標兩部分。中長期戰略預算目標涵蓋範圍不宜過細，一般有企業總體預算目標和戰略業務單位及重要職能單位的預算目標。而年度預算目標則依據中長期戰略預算目標結合本期 工作重點確定，而且應儘量將企業所有業務涵蓋在內。同時，由於中長期企業面臨的不確定性較多，而且可預測性相對較差，因此預算目標值應該是一個區間值，而年度內可預測性較強，年度、季度、月度預算目標值應儘可能準確或者區間值應儘可能地小一些。
3.2 戰略預算編制 戰略預算編制主要表現在預算編制方式和編制方法改進方面。
戰略預算編制是在戰略預算目標確定及分解的基礎上進行。由於採用上下結合方式並採用 網路 化預算管理方式，每個預算責任層次都可以按上級下發的預算樣表提出或修改自身的預算草案，而且通過設定預算上報公式，比如設定不同數值的獎勵係數和懲罰係數作為對下級單位上報預算數準確與否的獎勵或懲罰，會促使預算人員提出最符合實際情況的預算目標，從而可以有效避免傳統預算管理下因上下左右之間無休止的討價還價而帶來的管理效率缺失問題和預算編制準確率差的問題。
在預算編制方法的改進上，使企業可以根據不同的預算專案採用各種先進的預算編制方法，比如可以來用滾動預算將中長期戰略預算與年度、季度甚至月度經營預算統一起來，可以有效解決傳統預算管理下各期預算銜接性差的問題，而且可以極大地提高預算編制的準確性，增強預算規劃和指導功能。此外，對於企業業務採用彈性預算，可以更好地進行預算分析和分清預算責任，等等。 3.3 戰略預算執行與控制
3.3.1 宣傳與溝通。通過 企業 內部報刊、宣傳手冊、區域網及領導宣講、內部培訓等方式，把企業的願景、使命、戰略目標及平衡計分卡、戰略預算等傳達給員工，使每位員工能清楚企業戰略目標，同時也瞭解自己對企業戰略實現能夠做出的貢獻，自己的行為會怎樣影響企業戰略的實現。這不僅能使員工瞭解企業未來的 發展 方向和將採取的措施，能更加具有戰略意識，而且有助於企業各項戰略的實施。
3.3.2 將企業平衡計分卡、預算細分為部門、小組和員工平衡計分卡，將企業戰略目標細分為部門、小組和員工目標，將 組織、部門、個人的目標 聯絡起來，把組織戰略逐層分解最終落實到員工，使低層次目標能體現高層次目標，這樣就能形成人人關心企業戰略目標的局面。此外，建立互相關聯的各層計分卡，將所有高層計分卡通過指標與低層計分卡聯絡起來。比如，部門計分卡中資本利潤率指標的完成，不僅受車間小組成本效率指標的影響，又受營銷小組的銷售利潤指標、訂單完成指標的制約，而銷售利潤指標、訂單完成指標又與營銷人員個人計分卡中客戶保持率、客戶滿意度、目標客戶銷售量等指標相關。
3.3.3 設立企業績效考核制度。績效考核是企業目標得以實現的保障。根據行為理論，激勵具有行為導向，通過建立統一、公平的績效考核制度，不僅有助於員工對企業戰略的關心，而且有助於提高員工積極性。績效考核指標的設立必須是以戰略為導向，必須通過對戰略目標的層層具有因果關係的分解，才能促使企業戰略目標實現。
3.3.4 對預算執行過程進行控制 ①戰略預算應作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算通過滾動預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保戰略目標的實現。②建立健全各項 管理制度，包括預算管理制度、授權審批制度、資金管理制度等，並完善對檔案、資料、憑證的記錄。嚴格按各項管理制度進行執行，對預算執行中出現的異常情況，企業有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。③跟蹤預算執行情況，對預算執行中可能出現的問題及時提出預警，包括預算指標設立的合理性，預算能否體現企業的戰略意圖，預算執行過程中存在的問題，員工對預算的瞭解程度，預算管理中出現的意外情況等，對此必須加以嚴密注意。
3.4 戰略預算 報告、分析、評價與考核
3.4.1 應建立月度和季度預算報告制度。月度預算主要對企業的生產經營性預算管理的完成情和對月度的重大的戰略性事項進行報告，季度報告需要對企業的戰略執行情況進行報告。預算報告主要對預算執行進度、差異及其對企業目標實現的影響等資訊進行反饋，並及時向企業各預算單位、預算執行單位、企業財務預算委員會以至董事會或經理辦公會進行報告，作為企業和各管理層進行下一步決策的 參考 。
3.4.2 應要求各預算執行單位定期報告預算執行情況。對於預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大專案，企業管理部門以及預算委員會應責成有關預算執行單位查詢原因，提出改進經營管理的措施和建議。
3.4.3 對於季度預算報告，應對企業戰略執行和完成情況進行報告。企業高層管理人員就對報告中出現的與預定目標的差異或重大的變動進行分析，包括對企業內外 環境的分析，企業戰略的合理性分析，戰略執行情況分析、戰略行動方案分析，一旦出現與企業戰略假設存在較大差異時，必須採取相應措施，確保戰略目標實現。企業不僅關注差異發生的原因，更重要的是關注其對未來的影響，關注需要採取什麼樣的措施和行動才能彌補差距，確保企業未來一定時期目標的實現。
3.4.4 戰略預算評價包括對企業預算完成情況和對責任部門、責任人員預算完成情況的評價兩個方面。
3.4.4.1 對企業預算完成情況的評價。這主要是對企業實際業績完成情況與預算、上年、企業的戰略目標、競爭對手、行業領先者業績等進行比較，尋找差距，發現企業的優勢與劣勢，並對內外環境進行分析，分析存在的機遇和威脅。通過分析，尋找預算完成好壞的原因。
預算評價不僅為企業的業績完成情況提供了依據，同時也是企業制定下一輪戰略目標和戰略的基礎。
3.4.4.2 對部門和個人預算完成情況的評價。這不僅為部門和員工的 工作好壞情況提供了依據，同時也為員工的獎勵提供了依據。對部門員工評價不僅包括財務指標評價，而且還包括平衡計分卡其他三個層面指標的評價，甚至可以包括內部或外部標杆評價。通過評價可以找尋出員工或部門工作中存在的優點與問題，對於明顯的優點，則可以在部門或企業範圍內推廣學習，對於缺點則通過培訓、工作改善等方式不斷加以改進。
3.4.5 戰略預算考核。戰略預算管理其業績考核針對不同層次的管理人員，其考核重點應有所不同。由於高層決策者掌控著企業的發展方向，故對其應側重考核其戰略預算目標的可執行度、完成進度以及對企業現有和潛在的影響;對中層管理人員和主要的利潤實現部門，主要考核其對不可控事件的反應速度;對基層管理人員和組織主要考核預算執行精度。
在對業績的考核中，財務指標有著重要的作用，速動比率、銷售淨利率和存貨週轉率等財務指標在衡量一個企業的變現能力、贏利能力和資產利用率等方面有很大的參考價值。但同時也不可避免地存在為了自身利益或某些特定目的而人為做假造成資訊失真的問題，因而在考慮財務指標的同時，還應考慮非財務指標，對企業業績進行全面考核。比如為了檢驗產品質量，可以建立質量評價指標;為了調查顧客滿意度，可以建立顧客評價指標，因為顧客是產品最終的使用者，他們最具有發言權;另外還可以建立專家評價指標等。
戰略預算考核的主要目的是對部門或個人進行激勵。依據企業績效考核制度和部門員工業績完成情況，分別進行獎勵。通過激勵能形成強化作用，對於完成情況好的部門員工可以促使其更具積極性;對於完成不好的則激勵他們不斷努力，並向完成好的部門員工學習，為以後更好地完成業績提供動力。通過激勵不僅可以促使企業目標的實現，而且還可以提升企業員工的技能。
4 結論
戰略預算管理對於企業管理具有重要作用，企業應依照自己的規模、業務範圍、組織形式等具體情況，為戰略預算管理的各個過程尋求更為有效的實施途徑，充分發揮這一企業管理手段的作用。
參考 文獻 ：
[1]汪家常，韓偉偉：“戰略預算管理問題研究”，《管理世界》.2002年第5期.
[2]肖凱：“基於戰略的預算管理初探”.《時代經貿》.2007年第10期.
篇2
淺析全面預算管理促進企業戰略目標
[摘要]古人云：“凡事預則立，不預則廢”。隨著時代的發展在商機瞬息萬變的今天，企業想要在激烈的市場中具有競爭力，長期生存與發展，就必須具備科學有效的管理模式。全面預算管理正是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，通過對各業務領域的資源合理配置有效整合，使得企業戰略得到有效貫徹，經營持續改善，企業價值穩步提升。本文在詳細闡述全面預算管理的含義，分析全面預算管理與戰略目標關係的基礎上，認真剖析全面預算管理存在的問題並提出針對性的應對措施。
[關鍵詞]全面預算管理;戰略目標;問題及對策
一、全面預算管理的含義
要做好全面預算管理，首先要從其概念上進行總體認識。我們從預算兩字分析其本意，“預”即是預測，提前對未來進行計劃，“算”即是計算，在企業中即是體現為會計核算。從字面上來看，預算的本意可以簡單理解為通過會計這一門語言形式將預測的未來業務情況轉化為財務結果，並通過財務報表的形式進行集中體現。現代預算管理強調“全面預算管理”，全面預算管理是財務預算進一步升化的結果，是一種涵蓋著全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。這種管理模式要求以企業戰略目標為出發點，以市場需求為導向，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現企業的戰略目標。
二、全面預算管理與企業戰略目標的關係
戰略目標指引著企業未來的發展方向，戰略目標的實現需要有與之相應的管理手段作為後盾。而全面預算管理是全面整合企業業務流、資金流、資訊流和人力資源流的經營管理制度，是一種集資源配置、過程監控、業績考評為一體的管理工具。企業戰略目標與全面預算管理之間相輔相成，不可分割，二者之間存在著有機的聯絡：
1、戰略目標對全面預算管理起到導向作用
企業戰略目標著眼於企業巨集觀的發展方向，集合未來的巨集觀經濟形勢和政策，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置，以實現企業價值最大化。而企業的預算管理是通過全面預算的編制和平衡，對企業有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
2、全面預算管理是戰略目標的具體行動方案，是實現戰略目標的基石
通過全面預算編制，可以實現企業的巨集觀戰略目標向微觀的運營計劃轉變，並將相對抽象的戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理等有利於具體操作、控制、考核的預算管理模式。此外，由於全面預算管理指標的層層分解下達，可以使部門乃至員工的責任分工更加明確，更有利於縱向和橫向的溝通，促進相互的配合與協作，為戰略目標的實現提供很好的組織保障。
三、全面預算管理存在的主要問題
“三分戰略、七分執行”企業戰略制定的再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和遠景轉化為現實。然而在全面預算管理推行中，因為存在的諸多問題導致實施效果不太理想。
1、意識淺薄，缺乏支撐全面預算管理的企業文化
在企業的實務中，由於預算往往由財務部門牽頭組織，導致很多企業中管理層以及基層員工都沒有對預算管理形成正確的認識，他們往往認為預算是財務部門的工作，與自己無關，對這項制度的實施情況也不予關心，更不瞭解自己在全面預算管理中的角色定位和應盡的職責。這種觀念很大程度上約束全面預算管理的制定與執行。
2、缺乏預算編制的先決條件――企業戰略目標
企業往往只有未來發展的遠景戰略目標，而全面預算管理具有短期時效性。在進行預算編制時企業未對長期性的戰略目標按預算期進行目標任務分解，而實際從事預算編制的部門為了爭取更有利的預算指標，往往以部門利益為重，各自為政，致使預算編制缺乏戰略導向，預算結果偏離公司發展戰略的軌跡，影響戰略目標的最終實現。
3、預算編制方法不科學
預算編制方法的選用，對預算目標的實現有著至關重要的作用。而在預算編制過程中，多數預算編制人員會在基期發生數的基礎上，根據經驗判斷加減預算期可能發生的變動因素，簡單採用增量或減量預算編制方法。因為在編制過程中夾帶著較大的主觀預判性，容易導致預算難以真正發揮在企業生產經營過程中的管理效能。
四、做好全面預算管理的幾點對策
1、營造有利於全面預算管理的企業內部環境
全面預算管理不單單是一種管理方法，更應是一種企業文化。如果企業沒有形成有利於實現全面預算管理的企業氛圍，那麼實行全面預算管理就寸步難行。為此，企業管理層應當有意識地培養企業預算文化，引領企業員工充分認識全面預算管理的科學內涵，瞭解全面預算管理對明確企業經營目標、協調企業經濟關係、控制企業經濟活動等方面的重要作用，形成一種正確的責任意識，讓所有人員將自己當作全面預算管理的一部分。
2、確立以戰略為導向的全面預算管理目標
企業應當充分認識戰略目標、預算期經濟目標與全面預算管理之間的關係，注意將發展戰略與短期經濟目標充分聯絡起來，從而實現預算模型與發展戰略的充分吻合。這就要求企業將發展戰略按照預算期進行經濟目標分解，形成預算期經濟目標。再將預算期經濟目標根據企業組織結構自上而下逐級分解落實到每個環節，每個責任主體之上，實現戰略與預算管理的對接，將戰略思想體現到預算中，同時又以預算指導保障戰略的實現。
3、選擇合理的預算編制方法
預算編制的過程是全面預算管理的一個重要環節，正確選擇預算編制方法不僅可以有效提高預算的編制效率，而且對於提高預算指標的準確性和恰當性也至關重要。常用的預算編制方法主要有固定預演算法、彈性預演算法、零基預演算法、增量預演算法、定期預演算法和滾動預演算法等。如：對業務量水平較為平穩的企業可以選擇固定預演算法，而業務水平經常變動的企業則更應考慮採用彈性預演算法;為充分挖掘降低成本費用的潛力，在預算的編制中則儘量採用零期預演算法;對非確定性影響因素較多、受未來經營環境影響較大而無法準確判斷的指標則採用滾動預演算法，以動態掌握預算執行情況，使得預算在不斷調整和修訂過程中與實際情況更加適應。
4、加強預算的跟蹤分析、做好預算考核評價工作
強調預算的剛性，對於企業全面預算管理而言，保持預算制度的剛性是維護全面預算的權威性和有效執行力的重要保障。通過預算分析及時發現問題、持續改進，保證全面預算的有效執行。二是建立健全預算執行績效考核機制。預算考核工作要具有全面性按照橫向到邊、縱向到底的思路，將責權利落實到每個崗位及每位員工，使管理者、員工、企業形成責權利相統一的責任共同體，以充分調動員工的主動性與創造性，使個人目標與企業戰略目標保持高度一致，共同實現預算而努力。
參考文獻
[1]柳瞳.戰略目標、年度目標與全面預算管理關係的探討[J].商情，201328.
[2]苟曉霞.淺析戰略管理與全面預算管理的關係[J].財會研究，20138
[3]賈亞玲.淺談全面預算管理對企業未來發展的重要性[J].201211
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