對中小企業內部預算控制的思考
摘要：文章針對我國中小企業預算控制的現狀及存在的問題，提出把戰略貫徹到預算中去，使得戰略與預算有機的銜接，形成戰略導向的預算控制模式。
關鍵詞：預算；內部控制；預算控制；預算目標
面對入世之後激烈的國際競爭，如何加強中小企業的管理，實現與國外跨國中小企業相抗衡，成為一個亟待解決的問題。中小企業的特徵及其複雜的經營模式表明中小企業管理的核心問題是將下屬二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著中小企業的總體目標而執行。而實施全面預算控制則是實現中小企業資源整合的有效途徑。中小企業的預算控制應是圍繞整體戰略目標運作的，缺乏戰略導向的預算是短期預算，不利於中小企業持續經營能力的培育。特別是隨著環境的變化，中小企業經營面臨著較大的風險與不確定性，這就要求中小企業必須進行戰略規劃，明確發展方向，適時調整組織結構，提高組織的效率，同時把戰略貫徹到預算中去。
一、當前中小企業實施預算控制的問題
（一）混淆預算目標與企業目標的關係
這是預算控制中的一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷於使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的：第一，沒有恰當地掌握預算控制目的。第二，為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現企業目標的要求，與企業的總目標方法沒有更直接的、更明確的聯絡，或者是企業環境變化產生了預算目標與企業總目標的脫離。
（二）業務預算和財務預算不協調，導致業務與財務脫節
首先，在企業裡，財會部門作為預算控制的具體執行部門，需要懂得業務經營的內容和流程，但該企業業務種類繁多，企業管理部門又不進行具體的業務操作，使得財會部門在彙編綜合預算時無法與業務部門良好溝通。其次，由於沒有專人負責與專業性很強的各專業子公司進行預算的溝通和協調，只是空洞的要求業務部門配合財會部門的預算控制工作，必然造成二者脫節的問題。
由於我國企業特別是國有企業長期受計劃經濟的影響，對市場變化的反映能力比西方企業還略為遜色，而企業內研究市場的部門與參與市場競爭的部門又常常脫節，造成預算控制中對市場反應不夠敏銳的問題。此外，由於我國企業在進行預算控制中多采用年度預算，沒有采用滾動預算，使得預算控制機制較為僵化。
（四）預算過繁過細缺乏操作空間
由於預算對極細微的支出也作了瑣碎的規定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。所以，預算並不是越細越好。究竟預算應細微到什麼程度，必須聯絡到授權的程度進行認真酌定。預算控制中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。
（五）沒有選擇適當的預算控制組織形式導致部門目標不統一
在企業內部利潤中心、成本中心和投資中心之間沒有明確的內部價格轉移體系，沒有完善合理的考評體系，致使發生內部交易的各中心發生矛盾，尤其是縱向一體化組織形式的企業，可能由於內部交易價格難以確定而失去外部業務機會。在這樣的環境下，各責任中心為完成預算任務，都在為控制成本、費用和提高本中心的利潤而努力，使得內部市場機制難以發揮作用。預算控制的目的是要實現企業預算控制目標，達到企業價值最大化，如果由於內部交易和相關考核不理想的原因而失去業務機會，受損失的是企業整體。
二、加強中小企業內部預算控制的建議
（一）明確預算控制目標與企業目標的關係，提高戰略管理水平
中小企業應組織內外研究力量，對企業未來的發展進行前瞻性的研究，確立企業長期發展方向。企業管理層據此提出年度運作計劃，並使預算組織部門明確預算目標，從而徹底解決企業的戰略、運作計劃和預算目標長期處於割裂的現狀。同時，還應根據行業特點及發展階段，確定企業單一的預算目標，從而找準預算方向。企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助於調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。
（二）業務部門與財會部建立溝通讓業務部門緊密結合起來，提高預算控制的權威性
首先，在企業裡，財會部門作為預算控制的具體執行部門，需要懂得業務經營的內容和流程，企業管理部門要進行具體的業務操作，使得財會部門在彙編綜合預算時與業務部門進行良好溝通。其次，派專人負責與專業性很強的各專業子公司進行預算的溝通和協調，而且要求業務部門配合財會部門的預算控制工作，讓兩者緊密結合起來。再次，使用現代管理工具如ERP系統，讓業務部門和財務部門的資料統一起來。企業還應該根據自身所處的行業和公司自身的經營情況，設定系統的公司預算控制系統。中小企業應該建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作不能全部落在財會部門，各職能部門都需要真正參與到預算的編制、控制等體系中來，使預算控制具有權威性和前瞻性，更好地發揮財務預算的控制作用。
（三）靈活選擇適合本企業的戰略導向預算控制模式，提高企業的應變能力
我國企業在進行預算控制時，需要根據企業目標，企業所處的市場地位及主要產品所處的生命週期階段，確定企業預算目標體系，選擇適合本企業的預算控制模式。與企業預算目標相關的預算控制模式主要有：以銷售為起點的預算控制模式，以成本為起點的預算控制模式，以利潤為起點的預算控制模式，以投資為起點的預算控制模式，以現金為起點的預算控制模式。由於企業在市場中所處地位的不同，主要產品生命週期地位的不同，管理人員經營理念的不同，不同的企業有不同的企業目標，進而決定了企業預算控制目標也不盡相同，不同的預算控制目標需要有不同的預算控制模式與之相配套。企業在進行預算控制時，需要評價企業自身情況，選擇適當的預算控制模式。以銷售為起點的預算控制模式適用於以企業價值最大化為目標的企業、成長期的企業和成長期的市場；以利潤為起點的預算模式適用於以利潤最大化為目標的企業或企業集團的利潤中心；以成本為起點的預算控制模式適用於銷售比較穩定的傳統企業，大型企業集團的成本中心；以資本投入為起點的預算控制模式適用於初創期的企業，大型企業集團的投資中心和迅速成長的市場；以現金為起點的預算控制模式適用於資金比較緊張，財務比較困難的企業和衰退的市場。
（四）選擇繁簡適當的預算控制制度，充分發揮職工的主觀能動性
企業在實施預算控制時，要充分考慮到員工可能對預算做出的反應，充分發揮出職工的主觀能動性。企業在實施預算控制中，需要根據企業文化、企業發展階段、企業管理水平、傳統習慣、個人行為影響等因素，選擇採用參與型預算控制或指令型預算控制。實行預算控制的企業需要結合自身的特點選用適當的預算控制方式。凡是對於企業戰略和目標實現具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權力，並承擔相應的責任，在相關部門充分參與制定並符合企業整體戰略發展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、並經各部門協調統一後的預算彈性和預算靈活性。
（五）選擇適合本企業的預算控制組織形式，統一各部門目標
根據企業規模、業務特點、管理體制等因素，企業可以採取不同的預算組織結構，大型、業務門類眾多的企業，多數設立預算控制委員會，負責企業預算控制工作；小型、業務門類簡單的企業未必需要專門設定預算控制委員會，而由企業各部門經理組成的辦公會議替代。預算編制工作通常由企業的財務部門負責。企業在施行預算控制時，需要考慮企業的實際情況選擇預算組織形式，而不是一味追求理論上先進，在預算組織形式的確定中，最適合的就是最好的。
現代中小企業經營的多元化、組織結構的多層次化，使得對中小企業的管理控制難度加大。如何協調中小企業內部資源，實現規模經濟、協同效應是擺在所有者、管理者面前的一個重大問題。本文提出的現代中小企業預算控制模式，應用基於戰略的分析方法，實施中小企業的長效預算控制模式，將在一定程度上解決預算控制遇到的問題。預算控制作為目標管理的範疇，自始至終就是服務於中小企業的目標，也就是中小企業將來發展所要達到的一種狀態，使中小企業在未來更加自由的市場經濟體制中擁有更強大的競爭力。
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