中國企業國際市場營銷中的戰略問題
營銷的本質是為了賣出產品，獲得盈利，如果不能使產品成功達成銷售行為，那麼市場調研、產品研發、生產、推廣等環節都將毫無意義。下面小編給大家分享，歡迎參閱。
華為是中國公司海外擴張比較成功的企業之一，曾有高層總結成功原因：在營銷層面，華為如火如荼的海外擴張程序中，殘酷的價格戰往往是制勝的法寶。例如在2005年阿爾及利亞電信公司43萬線CDMA專案中，華為報出了11美元一線的超低價格，而其他對手的報價為：愛立信平均83美元1線，北電平均55美元1線，中興平均37美元1線，最後阿方選擇了華為。競標成功的華為卻笑得十分苦澀，據相關人士透露，華為在這個專案上至少貼進了1000萬美元。 一位中興高管曾經這樣描述海外競標的慘烈：“打得一塌糊塗，價格低到難以想象。現在外國運營商都學聰明瞭，每逢招標就叫華為、中興作為壓價的棋子。”此外，聯想、TCL、長虹、寶鋼、首鋼、中遠集團、中國移動等一批企業在剛開始征戰海外時也是依賴著價格的優勢。
以價格戰搶地盤是許多中國企業海外營銷不約而同的戰術選擇，可以成功地逼退競爭者，更多地完成銷售任務。事實上靠著這一利器，中國的海外企業從國際行業巨頭手裡搶過不少的銷售額。但是“殺敵一千，自損八百”，這種價格戰對企業自身的損傷非常明顯。第一，忽視營銷為了盈利的目的而大打價格戰終歸會失敗，因為人才、營銷、製造、貿易等方面的成本在不斷上升，利潤空間會縮小甚至虧本，把利潤剝幹，企業也就沒有存在的可能與必要;第二，當客戶對我們的認可定位為“超低價格”時，那麼企業再想提高售價、增加利潤就十分困難，轉變這一不良認識也是非常痛苦和艱難的過程。
不過在成功佔領部分國際市場後，目前華為開始進入提升品牌、關注消費者的良性轉折階段。2006年華為幾次海外成功競標，價格均屬於中等檔次，有時甚至會略高於愛立信等競爭對手。在華為總裁任正非的《華為公司的核心價值觀》一文中，四個戰略有兩個明確要求從消費者出發，脫離單純價格戰：“為客戶服務是華為存在的惟一理由;客戶需求是華為發展的原動力。”“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”。
中國企業國際市場營銷的時機選擇問題
每個企業都存在一個或者若干時點，在這些時點上，企業進人國際市場會相對容易成功，消費者接受企業產品和品牌的可能性會比較大。企業如果過早進人，往往因為不容易在消費者心目中建立良好印象，而事倍功半。過晚進人，則可能己經貽誤戰機。
消費者需求是營銷戰略制定的出發點。在國際市場營銷的時機選擇上，中國企業一定要系統分析國際市場消費者的需求特點。從營銷角度而言，企業的國際市場營銷，總體上可以分為工業品的國際市場營銷、消費品的國際市場營銷和服務品的國際市場營銷，在這三大類市場上，儘管行業差別可能很大，但我們還是可以總結出一些消費者需求的共性特徵。
工業品的客戶是企業。在全球化競爭的大背景下，國際性大企業大都面臨非常嚴峻的業績增長壓力。在這種壓力下，國際大型企業在採購原材料和裝置的過程中，基本的需求特點是在質量可靠的前提下控制成本。其需求相對理性。因此，如果企業的產品，包括大型裝備，效能確實優良而價格有明顯優勢，在當前環境下會比較容易進人國際市場。
消費品的客戶通常是國際市場上的個人消費者，在北美、歐洲和日本等主流消費市場上，消費者需求的基本特徵是要求在質量合格的前提下產品能夠帶來某種獨特的消費體驗。需要強調的是，與企業相比，個人的消費決策相對感性。在大部分消費品領域，質量合格對中國企業而言總體上並不難實現，但是，帶來獨特的消費體驗則依賴長期的品牌建設。因此我們認為，在當前階段，中國消費品企業進入國際市場，尤其是進人國際主流消費市場，比工業品要困難得多。這可以部分解釋為什麼華為、中興更容易成功而海爾、TCL的國際市場營銷則遠為艱難。
服務品屬於無形產品，與消費品相比，客戶的認可程度更加依賴於客戶自身的消
費體驗。與看得見摸得著的消費品相比，在中國經濟發展的當前階段，服務產品***例如金融、軟體***的國際市場營銷更加困難。從全球來看，歐美在服務業的競爭力上仍然有絕對的優勢。當然，需要指出的是，我們這裡的服務品營銷，指的是直接銷售產品給終端消費者，至於貼牌性質的服務外包，儘管發展態勢向好，但仍然是另外一個問題。
由消費者需求的特徵分析不難發現:整體而言，未來中國企業國際市場營銷的時機安排，應當是工業品尤其是利潤豐厚的裝備業產品為第一梯隊，消費品為第二梯隊，服務品居後。這一戰略安排，儘管並非不可違背，但體現了中國企業國際市場營銷的內在規律。
現實的企業實踐已經證明了這一點，從目前的態勢來看，華為、三一重工、秦川機床等諸多裝備業企業的國際市場營銷正處於高速增長態勢，而海爾、TCI、雅戈爾等著名消費品牌在國際市場上仍然處於相對被動之勢。
中國企業國際市場營銷的市場選擇問題
從市場選擇的角度而言，國際市場營銷最核心的問題是:究竟應當首先進攻消費能力巨大的歐美成熟市場，還是首先進人消費能力相對欠缺的新興市場?這同時也是困擾中國諸多企業的問題。
在企業實踐來看，海爾從起步即瞄準歐美主流市場，但收穫甚少。TCI一從越南市場起步，初期成功，而後進人歐美市場，隨即出現鉅額虧損。華為從亞非拉市場起步，目前正在步步為營，進逼歐美市場，而巨龍通訊很早就提出直入歐美市場，如今則已經被市場所淘汰。
從戰略角度而言，按照特勞特和里斯的觀點，在國際市場的競爭同樣可以採取進攻戰、側翼戰和游擊戰的方式。對於小企業而言，游擊戰仍然是一種好的方式，但是，對於諸多致力於成為世界級企業的中國本土企業而言，真正的戰略選擇，實際上是在進攻戰和側翼戰之間做出選擇。
從長遠而言，毫無疑問，對諸多目標遠大的中國企業而言，最有吸引力的市場仍然是美、歐、日等主流市場，問題是:如何以一種在經濟上最合算的方式佔領這些市場?是正面強攻還是側翼包抄?關於進攻戰和側翼戰的區別，特勞特和李斯有精闢的闡述，特勞特和里斯通過對軍事案例的研究，明確指出正面強攻必須確保在進攻的戰場上有數倍於競爭對手的資源投人，並且指出，對市場挑戰者而言，側翼戰是一種非常好的戰略方式。
如果考慮到大部分本土企業的自身資源目前不足以支援“數倍於競爭對手“這樣一個現實，從策略角度而言，側翼戰無疑是對中國企業更有指導意義的一種戰略。儘管特定企業有可能選擇超越這一原則而獲得成功，但總體上而言，無論從理論還是從實踐上講，中國企業的國際市場選擇，應當首先考慮新興市場，待新興市場形成燎原之勢後，再集中資源，有重點地逐步突破歐美市場。