企業進行國際市場營銷的成功案例
企業有時候在本土銷售成績不佳時，或許可以通過國際市場來實現轉變，從而獲得成功。今天小編為大家整理了關於的相關文章，希望對讀者有所啟發。
1：納愛斯
一、 雕牌及納愛斯集團簡介
1.“雕牌”品牌
雕牌品牌標識由一個蒼勁有力的手寫體“雕”字和一隻展翅飛翔、搏擊長空的大雕形象組合而成。雕，是一種猛禽，是藏民的圖騰，在藏語中有衛生清道夫之意。雕，築巢於懸崖絕壁上，翱翔天際，啄食腐敗生物，盡清潔衛士的天職，保護生態環境，產品商標取名為雕，意在對頑垢汙漬和醜惡現象猛力去除。雕牌是納愛斯集團旗下的主導品牌。
2.納愛斯集團
納愛斯集團是專業從事洗滌和口腔護理用品的生產企業，總部位於中國有“浙江綠谷”之稱的麗水市。
納愛斯集團的前身是成立於1968年的地方國營“麗水五七化工廠”，曾經在全國洗化行業內產值排名倒數第二，是一個僅有幾十個人的手工作坊式小廠。1993年底改製為股份公司，200.1年12月組建企業集團。納愛斯在中國改革開放大潮中長足發展，自1994年以來，完成的各項經濟指標連續13年穩居全國行業榜首。
目前納愛斯集團在華南的湖南益陽、華北的河北正定、西南的四川新津、東北的吉林四
平和西北的新疆烏魯木齊建有五大生產基地，這五大生產基地與總部在全國形成“六足鼎立”之勢，是目前世界上最大的洗滌用品生產基地。年產洗衣粉100萬噸、液體洗滌劑30萬噸、香肥皂28萬噸、甘油2萬噸、牙膏2.5億支。洗衣粉佔有中國市場40%以上的份額，肥皂佔有超過67%的市場份額，液體洗滌劑產銷量多年來穩居行業前茅。集團擁有納愛斯、雕牌兩大名牌四大系列四百多個品種產品，其中“納愛斯”、“雕”牌為馳名商標，雕牌洗衣粉、雕牌液體洗滌劑同為中國名牌產品和國家免檢產品。
2：麥當勞成功進行市場細分的案例報告
一、案例背景
麥當勞作為一家國際餐飲巨頭，創始於五十年代中期的美國。由於當時創始人及時抓住高速發展的美國經濟下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機，並且瞄準細分市場需求特徵，對產品進行準確定位而一舉成功。當今麥當勞已經成長為世界上最大的餐飲集團，在109個國家開設了2.5萬家連鎖店，年營業額超過34億美元。
二、案例分析
回顧麥當勞公司發展歷程後發現，麥當勞一直非常重視市場細分的重要性，而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功。
市場細分是1956年由美國市場營銷學家溫德爾·斯密首先提出來的一個新概念。它是指根據消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場都是由需要與慾望相同的消費者群組成。市場細分主要是按照地理細分、人口細分和心理細分來劃分目標市場，以達到企業的營銷目標。
而麥當勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫。它根據地理、人口和心理要素準確地進行了市場細分，並分別實施了相應的戰略，從而達到了企業的營銷目標。
㈠麥當勞根據地理要素細分市場
麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景。麥當勞進行地理細分，主要是分析各區域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經營活動，從而做到因地制宜。
每年，麥當勞都要花費大量的資金進行認真的嚴格的市場調研，研究各地的人群組合、文化習俗等，再書寫詳細的細分報告，以使每個國家甚至每個地區都有一種適合當地生活方式的市場策略。
例如，麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，並以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當勞在中國市場的發展步伐。
㈡麥當勞根據人口要素細分市場
通常人口細分市場主要根據年齡、性別、家庭人口、生命週期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等相關變數，把市場分割成若干整體。而麥當勞對人口要素細分主要是從年齡及生命週期階段對人口市場進行細分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了年老市場。
人口市場劃定以後，要分析不同市場的特徵與定位。例如，麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養他們的消費忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經常會意外獲得印有麥當勞標誌的氣球、摺紙等小禮物。在中國，還有麥當勞叔叔俱樂部，參加者為3～12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當勞。這便是相當成功的人口細分，抓住了該市場的特徵與定位。
㈢麥當勞根據心理要素細分市場
根據人們生活方式劃分，快餐業通常有兩個潛在的細分市場：方便型和休閒型。在這兩個方面，麥當勞都做得很好。
例如，針對方便型市場，麥當勞提出“59秒快速服務”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開櫃檯標準時間為59秒，不得超過一分鐘。
針對休閒型市場，麥當勞對餐廳店堂布置非常講究，儘量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當勞努力使顧客把麥當勞作為一個具有獨特文化的休閒好去處，以吸引休閒型市場的消費者群。
三、案例總結
通過案例分析，麥當勞對地理、人口、心理要素的市場細分是相當成功的，不僅在這方面積累了豐富的經驗，還注入了許多自己的創新，從而繼續保持著餐飲霸主的地位。當然，在三要素上如果繼續深耕細作，更可以在未來市場上保持住自己的核心競爭力。
㈠在地理要素的市場細分上，要提高研究出來的市場策略應用到實際中的效率。麥當勞其實每年都有針對具體地理單位所做的市場研究，但應用效率卻由於各種各樣的原因不盡如人意。如麥當勞在中國市場的表現，竟然輸給在全球市場遠不如它的肯德基，這本身就是一個大問題。麥當勞其實是輸給了本土化的肯德基。這應該在開拓市場之初便研究過的，但是麥當勞一上來還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場研究出來的細分報告。等到後來才被動改變策略，推出雞肉產品，這是一種消極的對策，嚴重影響了自身的發展步伐。
所以，針對地理細分市場，一定要首先做好市場研究，並根據細分報告開拓市場，注意揚長避短是極其重要的。
㈡在人口要素細分市場上，麥當勞應該擴大劃分標準。不應僅僅侷限於普遍的年齡及生命週期階段。可以加大對其他相關變數的研究，拓寬消費者群的“多元”構成，配合地理細分市場，進行更有效的經營。
例如，麥當勞可以針對家庭人口考慮舉行家庭聚會，營造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會等也是可以考慮的市場。
㈢對於心理細分市場，有一個突出的問題，便是健康型細分市場浮出水面。這對麥當勞是一個巨大的考驗。如果固守已有的原料和配方，繼續製作高熱和高脂類食物，對於關注健康的消費者來說是不可容忍的。
首先應該仍是以方便型和休閒型市場為主，積極服務好這兩型別的消費者群。同時，針對健康型消費者，開發新的健康綠色食品。這個一定要快速準確。總之，不放過任何一型別的消費者群。
其次，筆者認為在方便型、休閒型以及健康型消費者群外，還存在體驗型消費者群。麥當勞可以服務為舞臺，以商品為道具，環繞著消費者，創造出值得消費者回憶活動的感受。如在餐廳室內設計上注重感官體驗、情感體驗或者模擬體驗等。深入挖掘體驗型消費者群，這應該是未來的一個方向。
3：“清揚”洗髮水
一、“清揚”品牌介紹
2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞釋出會，高調宣佈——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗髮水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從2007年開始將憑藉“清揚”在全球去屑洗髮水領域的專業優勢搶佔去屑洗髮水市場。 “如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭複雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，臺灣知名藝人小S ***徐熙娣***所代言的清揚洗髮水廣告頻頻出現在各種高階雜誌上，佔據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，開啟電視機——無論央視、衛視及地方電視臺，點選進入國內各大入口網站，清揚廣告無處不在。
長期以來，在寶潔與聯合利華的洗髮水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場佔有率方面，都處於絕對優勢。特別是在去屑洗髮水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗髮水市場競爭中的不足和短板。
二、“清揚”洗髮水的：功能定位：去屑
1.“清揚”洗髮水面市的市場背景
在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗髮水的要求無非是乾淨、清爽，並無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗髮水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭髮的關注日益增加，為新的洗髮水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗髮水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗髮水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護髮產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗髮水晶牌超過3 000個，其中寶潔***中國***有限公司的洗髮水市場就佔到60%多。中國洗髮水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團佔去了80%左右的市場份額;好迪、採樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶佔了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗髮水市場增長減慢，2007年各洗髮水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。
2.去屑洗髮水市場現狀
就洗髮水的功能定位而言，去屑洗髮水是洗髮水目前最大的細分市場，大約佔洗髮水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗髮護髮品牌裡都建立了去屑的品種。經過十餘年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀髮更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所佔據，而眾多本土品牌則蠶食著剩餘的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。
去屑概念一直是洗髮水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果並不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公佈最近對 5 351人進行的網路調查顯示，對於“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。
儘管進入中國市場早於寶潔並擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對於寶潔巨大的洗髮水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗髮水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來願景是要在未來三年內成為中國洗髮水去屑市場上的領袖品牌。
3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑
“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華***中國***公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依託於數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。
清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在於“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標智慧財產權註冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多瞭解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。 ’
清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，並通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。
三、 “清揚”洗髮水市場細分創新：性別細分
作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗髮水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗髮水市場細分常常以功能為標準進行，如去屑、營養、柔順、防脫髮、黑髮等，或以頭髮顏色來細分黑頭髮專用、染髮專用等。清揚首次以性別為細分變數，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，並選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗髮水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上颳起了一股強勁的“清揚”風。
“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗髮水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗髮的關注，可謂開創了男士去屑洗髮水的“藍海”領域。並通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗髮水分“女土洗髮水”和“男土洗髮水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。
四、 “清揚”洗髮水定位的立體式傳播
聯合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，並試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗髮水使用中存在四大誤區——洗髮水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗髮護髮習慣不良，識別這些誤區並加以改進是改善頭髮的根本。
2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。
為了使“清揚”迅速搶佔市場，聯合利華發起了“清揚”洗髮水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣準備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告， “清揚”相比“海飛絲”都佔據了絕對優勢。
此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就佔到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網路雜誌、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的衝擊可謂無所不在。
不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂於嘗試“清揚”洗髮水，樂於對“清揚”洗髮水宣揚的洗髮水使用四大誤區保持認知和關注。
無論“清揚”在未來的時間裡會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品
牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之餘，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。
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