王老吉的渠道管理

　　加多寶時代的王老吉，更多的把精力放在終端的建設、管理和維護上，但是這不代表它在通路上不重視。相反，在通路建設和管理上，加多寶也做了很多創新。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　在具體的渠道策略上，加多寶採取了密集分銷，即所謂的寬渠道。通過終端運作，加多寶幾乎覆蓋了所有適合飲料銷售的終端。加多寶的終端網路遍佈全中國，全面覆蓋商場超市等現代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路邊小店終端。可以說，只要有人的地方，就有王老吉正在銷售。

　　人們不禁好奇，加多寶是如何快速實現全國飲料終端的全覆蓋呢?一方面，是人海戰術的運用，一方面，是渠道策略的靈活運用。

　　對業務員 團隊的打造和管理

　　加多寶的營銷模式採用類似百事可樂的分級營銷體系。一是按渠道系統的不同，加多寶目前的渠道劃分為現代、批發、小店、餐飲和特通五種渠道;二是，在全國每個省份按照各個渠道系統設定銷售主任，比如，ka銷售主任、餐飲銷售主任，這些銷售主任都是從總部直接下來的;第三，在具體操作上，加多寶是深度分銷+郵差制，郵差經銷商 模式，即經銷商的配送化，訂單由加多寶深度分銷團隊完成。

　　這樣的渠道模式，其背後是人海戰術。所謂人海戰術，顧名思義，就是通過招募大量的業務員，進行地毯式的終端開發、維護和管理。用加多寶的話說：不讓過任何一個終端。那麼，這個龐大的業務員是如何領導和管理的?他們是如何開展工作的?薪酬待遇和績效考核又是怎樣的呢?這要從加多寶的營銷模式談起。

　　加多寶擁有一支扁平化的銷售隊伍，5大銷售分公司下轄約50個銷售大區，大區下又有辦事處500多個，總共是上萬人的銷售隊伍***其中有8000多業務員***。

　　從表中我們不難看出，在每個大區裡建立了以高階業務代表、初級業務代表以及編外人員的龐大業務員團隊。這個龐大業務員團隊是加多寶實施人海戰術的直接執行者。

　　他們具體是怎麼開展工作的呢?我們知道，加多寶的營銷模式是採取“總經銷制+深度分銷”的模式。具體就是，加多寶在每個大區，設立一名總的經銷商，然後發展特定能力的經銷商和分銷商，這個特定能力就是專業配送的能力。這些分銷商他們唯一承擔的使命，就是把王老吉產品按照要求送到各個終端。而進場費等終端費用由廠家承擔。

　　那麼，業務員的作用就體現出來了。所有分銷商的開發，所有終端的開發、管理以及維護等等工作，都是由業務員來完成。

　　而銷售主任的任務，則是拜訪與管理大區經銷商和郵差商。

　　實現全國飲料終端的全覆蓋，一方面是實施人海戰術，另一方面，還與具體的渠道策略的靈活運用有關。這個具體的渠道策略其實並不複雜，就是在大的區域市場裡，儘可能多的開發這些具有專業配送能力的分銷商，按王老吉的話說，這些具有專業配送能力的分銷商稱為郵差商，如批發郵差、餐飲郵差、特通郵差、商超郵差、綜合郵差等。通過實現對這些所謂郵差商的廣泛開發和覆蓋，以點帶面，最終實現終端的全覆蓋。

　　王老吉對渠道終端的管理，很大一部分是對業務員的管控。那麼，它是如何實現對業務員的管控呢?主要是每日彙報制度。

　　通過表格，業務員每天都幹了些什麼，完成的情況如何，一目瞭然。

　　若想打造狼性團隊，要給狼肉吃。相比其他快消品同行，王老吉的薪酬具有競爭力，王老吉的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工幹活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據瞭解，初級業務年終獎可拿5000多元，高階業務代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，王老吉最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結構裡，還有一個部分是生活補貼和油費補貼。

　　對經銷商的管理

　　除了對業務員的管理，對經銷商又是怎麼管理的呢。

　　首先，為保證經銷商隊伍的穩定，在主要銷售區域，加多寶的重點市場都是跟加多寶集團董事長陳鴻道一起創業的高層舊部，該人群辭職出去或經陳鴻道分配福利後，自己單獨做紅罐王老吉區域經銷商，如北京、廣州、深圳、溫州等市場。

　　其次，在經銷商利益的保證上，加多寶採取共贏策略。加多寶每年都會給經銷商安排任務，省級經銷商一般3000萬元/年左右，市級經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶各大區就開始規劃明年的營銷計劃了，總經銷給下線的郵差商批發價70元/箱***完成季度銷售任務返利2元/箱，完不成返利1元/箱***，郵差商供應終端價72元/箱，終端零售價3.50元/支。

　　各流通環節價格體系與利潤關係如下：

　　對經銷商的利益回報，不是採取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的利潤。這樣做的最大優點是能夠保障各個分銷環節的利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。同時有利於市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

　　加多寶對經銷商採取款到發貨、現金結算的方式，這樣能夠保證企業有源源不斷的現金流。此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最後卻給不了那麼多，或者答應了給退換貨最後又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業務員主動給經銷商打電話，詢問產品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業方面都給換。

　　長期以來，一般酒水和快消品在渠道和終端上都是簽署排他性協議，而加多寶的渠道政策一向如此，並且能給渠道和終端比較多的費用支援。在加多寶已經覆蓋的核心渠道及終端，通過渠道壓貨和買斷終端的方式對競爭對手進行攔截，其他品牌很難再進去。加多寶能把王老吉品牌做大的原因，就在於其擁有的強勢的渠道控制能力。