格力的渠道管理
格力電器連續十多年的飛速發展，有什麼渠道管理呢?以下是小編為大家整理的關於格力渠道管理，歡迎閱讀!
格力渠道管理和策略
格力電器連續十多年的飛速發展，取決於兩個人，一個是董事長朱江洪，以低調、巨集觀和謀略見長，屬於操盤手;而另一個，則是由業務員開始做起，最終成為總經理的董明珠女士，屬於運營、執行和貫徹者。
格力電器的歷史可以追溯到***，當時叫珠海空調器總廠，1991年正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。成立時由於實力較弱，格力電器所採取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發當時的強勢品牌“春蘭”、“華寶”等企業影響力和覆蓋力較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固市場陣地。
在這個階段，格力所運用的渠道模式與春蘭等企業類似，重點經營專賣店，通過良好的售後服務保證顧客利益。公司的業務急速擴充套件，在1994年格力空調的產銷量已經躍居全國第二位，但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司經營部部長，針對當時公司銷售管理混亂的狀況，董明珠開始了大刀闊斧的改革。
在營銷方法的探索和實踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，並走在競爭對手的前列。1994年以來，格力電器先後在家電行業首創“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。當年，空調市場競爭激烈，商家變著法子降價賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑑於經銷商虧損情況，格力依然決定拿出一個億返還給經銷商。一年下來，第二年經銷商就比較看重格力。“淡季返利”和“年終返利”策略後來被董明珠運用到股份制區域銷售公司中，成為重要的組成部分。
董明珠的一系列舉措使得格力的經銷商開始緊密地“團結”在格力周圍，自1995年起，格力沒有一分應收款，創造了空調行業貨款百分之百回籠的奇蹟，銷售額也從1994年的4.5億元猛增到1995年的28億元。不過，對格力而言，董明珠的“大刀”才剛剛舉起。1996年，格力原來在湖北的四個空調批發大戶，業績本來都很好，但在當年由空調廠家挑起“空調大戰”中，這四家為搶佔地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭。格力空調市場價格被衝亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當地的大經銷商和廠家並肩作戰。1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的要求不謀而合。於是，一家以資產為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經濟聯合體——“湖北格力空調銷售公司”於1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網路、統一市場、統一服務，開闢了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場。
湖北格力空調銷售公司的成立，大大規範了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的二級管理機構，從而保障了經銷商的合理利潤，使廣大經銷商能夠切實做好消費者的服務工作，同時，格力作為製造商不必再建立獨立的銷售分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。
此種模式被格力迅速推向全國，格力在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和佔有區域市場。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中佔有少許股份。重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市的區域性銷售公司相繼成立。
格力走的是非常專業化的渠道之路
由於格力電器捆綁的經銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不盡相同，區域銷售公司看似完美的外殼並不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為區域性地區出現“內亂”埋下了禍根。同時，格力由於過分依賴經銷大戶而忽視了銷售終端的建設、實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數量有限，造成了消費者與格力產品的隔離，這在全國三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現較好的市場反而是遠離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地的市場。而在實際的操作過程中，由於最初格力是作為小股東存在的，加上監控的困難，在經營過程中很容易出現參與組建區域銷售公司的經銷商的違規操作、以權謀私等不良行為，這就很自然地損害了合資公司以及格力電器股份的利益。
格力在整治各銷售公司的過程中，整體實現了“軟著陸”，憑藉著與二三級經銷商的良好關係，迅速組建新的銷售公司，平息了內亂，加強了控制力，併成功的避免了銷售業績的下滑。再一次印證了利益的槓桿作用，即如何平衡好企業在發展過程中的各方利益關係。
格力走的是非常專業化的渠道之路，同時也一直強調產品的質量、服務的質量及產品本身的專業化，一直在“專業化的道路上”孜孜不倦地探尋著。此點與一般的綜合電器城、家電連鎖企業大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而就空調產品本身而言，因為其自身的“三分質量、七分安裝”的專業性特點，也為“格力模式”預留了很大的生存空間。但是，即使格力擁有了相對穩固的銷售模式，它也並不是一勞永逸，因為內外的環境正發生著巨大的變化：國內家電連鎖巨頭正快速擴張，國外家電巨頭對中國市場也虎視眈眈，電子商務促發網路直銷趨熱，行業產品利潤下降„„當然，格力並沒有“以不變應萬變”，也在做積極的調整。事實上，格力在與國美“分手”之後，正逐步越過各省大的經銷商，直接向地區級和縣級大的經銷商挺進。董明珠指出，今後銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務費用，以及品牌提升帶來的附加價值。在贏利與發展為第一要義前提下，向二三級市場傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實是一種必然。
首先，格力對銷售公司職能進行調整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，同時直接從總部派駐經營管理人員，提升控制力和管理能力，並加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支援功能。
其次，格力強化對渠道的精耕細作，加強專賣店、社群精品店的開發建設力度。事實上，在安徽等地出現了一些5A級社群店，直接面向消費者終端，就是格力渠道模式的一種新嘗試。尤其在北京國美和大中總部勢力範圍之內，格力陸續開了27家專賣店，更彰顯了格力欲把渠道精耕進行到底的決心。
格力電器廣開專賣店與社群店，至少能夠解決以下一些問題：
1.品牌形象的宣傳和提升;
2.最短距離地接近消費者，解決就近購買問題;
3.直接獲取最真實的使用者資訊，瞭解消費者的需求與預期;
4.減少營銷費用，而營銷費用的減少無疑就是利潤率的提升。
用董明珠的話說，格力積極建設專賣店、社群店的目的，就是想讓格力專賣店未來的服務走向專業化、標準化。這種專業化、標準化要求：只要某一個消費者在格力專賣店買了一臺空調，格力全國營業網點都知道他在哪一家專賣店買了什麼型號的空調，什麼時候裝的機， 該消費者所購的空調無論什麼時候在什麼地方出現質量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。
格力一直所堅持的“三個代表”確實是值得稱道的，即代表經銷商的利益、代表消費者的利益、代表廠家的利益。這也決定了格力能否獲得渠道商的支援，能否有檢驗的標準，能否長久立足市場競爭的根本，保證了經銷商對格力的向心力和凝聚力，從而有效避免了市場競爭的無序對格力的衝擊。
點評
處在一個多元化和多變的社會中，不可能有一勞永逸的所謂經營模式。對格力而言，如果有不變的話，那就是產品的質量不能變，遊戲規則的公平與透明不能變，其他的都應該隨市場變化而作調整。顯然，渠道精耕與深度分銷的理念是新時期擺在管理層面前很現實的問題。依此，我們已經很明顯地感觸到格力的心脈，即強化其已經建立起來的股份制銷售公司模式， 在此基礎上依迴圈境的變化注入新鮮的內容，例如強化銷售公司的管理功能，將渠道下壓，建立專賣店、社群店和精品店等，並且在逐步提升格力的技術與服務功能，並試圖建立一個帶有格力痕跡的標準。同時，格力也並沒有放棄與新興家電連鎖企業的合作，只是這種合作在格力自身渠道較為強勢或者強大的情況下，還沒有完全發揮出來效用。
在家電行業群雄逐鹿的背景之下，格力一直以特立獨行的專業化經營、多元化渠道合作成為穩健發展、個性十足的行業亮點，甚至在某種意義上，在生產製造企業之間、廠商合作之間具有了“標杆”的作用。