創維電視的渠道策略

        創維彩電銷售為主的銷售系統發展迅速，以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　創維彩電渠道存在的問題

　　以創維彩電銷售為主的銷售系統發展迅速，目前，全體系的人員數量超過 3 萬人，銷售能力 提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是: 1.渠道構架不合理，造成資源浪費 儘管目前創維銷售公司的渠道己經是滲透鄉鎮、 遍佈全國的銷售網路， 但是該網路主要銷售 家電產品***TV, AV、彩電螢幕、彩電***，集團其他產品雖然也銷售，但是銷售有限，相應地， 其他業務部門也建立了平行的自己的銷售系統，在一些城市， 同時有五六個創維銷售公司 或辦事處。這種狀況作為企業發展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現在:品牌資 源的浪費;通路資源的浪費***平臺硬體、人力資本、管理資源、使用者資源***;傳播資源的浪費;公 共關係資源的浪費。

　　渠道的作用是建立一個把產品傳遞給最終消費者的暢通的通路， 如果這 個通路上的產品過少，或者高附加值的產品過少，將不可避免地造成經營成本居高不下，因 為不論你分銷多少種產品， 運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。

　　這也是為什麼家電 類企業普遍陷入“高成本、低利潤”的惡性迴圈的原因之一。創維渠道目前面臨的就是這種 情況， 營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經歷造成了產品鏈的單一， 產品鏈的單 一又造成規模的不經濟和資源的閒置浪費， 平臺分銷能力未得到有效釋放， 將最終成為制約 創維規模擴張和產業升級的關鍵因素，因此，產品多元化發展和多品牌分銷己刻不容緩。

　　2.高成本、低利潤，引起生存困難 由於巨大的網路只銷售創維彩電等有限產品，屬於單一任務組織，費用高得驚人，目前，全 系統外派員工超過 3 萬人，保守估計人均費用 1 萬元/年。所以單純看創維銷售系統，目前 的低效益乃至虧損是必然的。

　　創維銷售公司自建立時起就伴隨著高費用的運做方式， 也是因 為此才搶先抓住了終端客戶，確立了銷售終端的優勢。但隨著彩電業利潤率的一再下降，這 種運營模式己經形成了創維銷售公司的一大劣勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何” 。公司一再 強調理性化管理，但基礎管理的薄弱是很難在短期內迅速趕上的。面對 WTO 的衝擊，跨國 流通企業的大舉入侵， 費用率的高低將直接決定創維銷售公司的未來命運。

　　與國內優秀企業 如聯想等相比，公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率己經迫在眉睫。幾年，創維 通過優化組織結構， 簡化作業流程以及進行嚴格的績效考核控制使網路的運營成本大大降低， 效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運作模式仍未得到徹底改變:***1***家電行業經過慘烈 的價格大戰， 平均毛利水平已經被壓縮至極限;***2***網路平臺的多元化、 多品牌擴張未能成功， 沒有高附加值的產品，使網路無法突破利潤的瓶頸;***3***網路傳統的營銷模式仍影響著許多網 絡管理者的操作思維，注重“量”和“利” ，而忽視成本控制的觀點沒有得到徹底改變。***4*** 網路經年累積下來的不良資產和壞賬成為網路壓縮運營成本的最大障礙。

　　3.和客戶的關係並不牢固 創維銷售公司雖然建立了遍佈全國的 2000 多個終端零售點，但這些零售商與創維的結盟關 系並不牢固。部分零售商實際上是多個品牌/廠家共用的零售終端，並沒有專營創維產品的 “專賣店” ，維繫兩者的紐帶是創維產品的利潤，一旦經營創維產品的利潤率低於行業平均 利潤率或出現了更高利潤率產品的誘惑便會出現零售商的“跳槽”現象。因此，創維銷售公 司的意志並不能暢通無阻的貫徹到其 2000 個零售終端，創維公司事實上並沒有掌握完整的 銷售通路。沒有直接掌控的終端店面，就構不成真正意義上的渠道公司。 4.缺乏大量多元化專業人才 多元化發展的教訓告訴人們， 組織架構和產品渠道的設計並不能保證多元化擴張的成功， 沒 有專業化的人才與之配合，其結果只能是造成網路有限資源的浪費。但正如前所述，產品鏈 的擴充套件是渠道發展的必然選擇，為適應未來網路多品牌、跨行業產品分銷的戰略要求，創維 必須儲備大量合格的專業化人才，如何面對加入 WTO 以後愈演愈烈的人才爭奪戰，將是創 維不得不思索的一個緊迫問題。

　　四.建議 ***一***加強對市場掌控，決勝終端 創維已擁有了廣泛，高效的營銷網路，較高的企業知名度，較強的營銷能力。規模以及經驗 上的優勢歸根到底是在時間上的優勢， 創維的終端有個更寬泛的概念， 不僅是指一級市場的 終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購 買者的地方，就有創維的終端。

　　

　　1. 終端最大化是決勝於終端的最基本的前提，即“賣彩電的地方都有創維” 。

　　2. 終端優勝化原則，即有終端實行售點規範生動化佈置、導購員素質培養、推廣形式科學 化等一系列工程， 在專櫃這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。

　　抓住終端最大化 和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：

　　***1***直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。

　　***2***對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高 每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。

　　3. 完善對終端基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規 範定期市場巡視制度，確保終端售點始終處於最佳狀態。

　　4. 貼心服務到終端用當地市場。

　　2013 年在全國設立 150 個二級城市分公司，直接服務終 端，接受終端電話及郵件投訴並進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。

　　5. 推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮鬥。

　　6. 重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。我覺 得“決勝終端”的根本出發思路就是實現營銷組合中 4P 向 4C 的轉化，真正實現“產品向 需求” 、 “價格向價值” 、 “渠道向方便” 、 “促銷向溝通” 轉變， 並且有效地控制貨物的 “流向” 、 “流速” 、和“流量” 。才能是創維進行有效利用資源保證其優勢的完整發揮。

　　***二***渠道行為差異化，渠道重心下移 消費者品位日漸走高，特別是在一、二級市場上消費者在脫離了一味的追求低價之後，需求 變的更加的多樣化，以及質異化，追求更多的品位及享受。而在供應上，產品越趨近於高階 則質異化程度就越高， 產品之間的特色就越明顯。

　　創維應根據市場需求的特點在中高階的產 品供應商中尋找合作伙伴。當然自身的弱勢***W1 國內家電供應商的不支援***也決定了其無法 走大而全之路，精挑細選，做質量，做品牌才是出路。創維銷售公司作為家電類經銷商，要 想將業務做精，做細，做好，達到多個品牌共贏，吸引買方，控制供方就必須對其行銷管理 做一劃類區分， 根據不同的銷售品牌建立不同的銷售隊伍， 制定不同的銷售策略。

　　各有不同， 重點突出，才能讓買方，供方都滿意。為了進一步滲透各個二、三級彩電市場，可以採取如 下策略：

　　創維在總部統一招聘市場開拓人員， 然後集中培訓後派駐各區域市場一市場人員集 中力量攻佔區域中心城市， 在主要城市建立分公司和辦事處迅速產生影響; 接著以此城市為 中心迅速向周邊城市輻射， 在地市中有選擇地建立經營部或辦事處， 並發展連鎖專賣店或加 盟。連鎖店一以城市為據點向農村市場滲透。創維堅 決在發展過程中較早砍掉大戶，轉而 扶植中小經銷商，較早實現銷售中心的進一步下移，建立在三級市場的經營部，實現市場的 精耕細作，創維這樣做的優點在於：可以一直主導著市場，控制並在每一個階段都敏銳地感 受著市場的脈搏。能夠使自己的渠道根基更深，進一步佔領二、三級彩電市場，形成規模經 濟的典範。

　　***三***優化渠道平臺支撐，充分給予經銷商支援力度 1.渠道扁平整和逐漸改善 創維銷售公司從成立至今已有十年，多年的區域市場運做已經積累了產品分銷的豐富經驗， 並且在資金流、物流、資訊流建設等方面已初具雛形。按照創維集團早年提出的物流中心建 設目標， 也與目前的運做方向基本一致。

　　創維營銷渠道即將要成為能同時承載多種產品銷售 的公用通路， 最終強化其核心競爭力。

　　後來公司自身多元化產品在銷售公司的運作尚且不是 十分理想， 其它品牌產品的進入就面臨更多的技術障礙。

　　因此如何在最短時間內構建強大的 渠道支撐平臺和高效的執行流程是創維銷售公司是否能建立核心競爭力的關鍵之一。

　　創維銷 售公司在保持前端活力的同時要重點加強其資源整合能力， 正如八路軍在進入解放戰爭的時 候要加強運動戰、正規戰一樣，彩電銷售業己經進入了規模化、軍團化戰爭階段。創維銷售 公司目前的組織架構並不十分清晰， 各系統間的執行協調也顯得效率不高。

　　因此儘快的進行 流程重組、資源整合是當務之急。在物流建設上，海爾的物流公司模式就很值得借鑑，創維 不一定也要自建物流公司，但可以採取入股物流公司的形式。

　　2.大力給予經銷商支援 合理的廠家和經銷商的合作路徑，尋求穩定銷售網路和擴充套件銷售的方法，主要方法有：調價 補差、返利以及鋪貨政策，這樣做不會給創維增加成本和財務風險，相反將經銷商牢牢地與 創維綁在了一起，成為利益共同體。

　　***1***達量返利政策。所謂達量返利為每月經銷商某型號產品銷量達到某個水平後，即可獲得 返利，返利點約為 1—3%，淡季較高，旺季較低。另外，創維規定，享受達量返利政策的產 品型號不享受調價補差，從而避免了公司付出過大。

　　除了月返，創維還有年返，返利點為 1-2.5%左右。

　　***2***調差政策：批發商按 1 個月內提貨總量給予補差;零售商按盤庫法。調價補差時限靈活， 既有 1 個月補差、也有季度補差，對個別特價機甚至實行半年補差、對個別重點進攻區域還 採取永久性補差等辦法拉攏經銷商。

　　***3***鋪貨擔保制。

　　創維的經銷商在交納一定現金 ***1—3 萬*** 的基礎上， 可以成為會員經銷商。

　　會員經銷商每月可以享受 3—10 萬元的鋪底。

　　但該鋪底資金每月底必須用現金還清。

　　由於給 予經銷商的鋪貨資金由辦事處負責人和分部負責人共同擔保***就職前以交付 3—5 萬元抵押 金*** 。綜合上述幾點，可以看出，創維這樣的銷售政策可總結為：

　　低價策略搶奪市場、貨物 鋪底吸引客戶、高額返利套牢客戶、靈活補差穩定客戶。

　　***四***加強對網路渠道的管理 1.加強資訊化建設 家電行業對資訊流通的速度要求非常高，當一個區域經理，連基本的市場控制都做不到，市 場分析模糊不清時，他又如何在一個資訊化的環境下，做出正確的判斷。企業資訊化的建設 不僅僅是那些看的見的結果，庫存週轉，資金週轉，運營成本降低，這是資訊流速加快的基 礎功能，如何在高速流轉的資訊面前，做出正確的決策，改進營銷方式，成功推進組織，市 場前進是資訊化強大的應用功能的體現。

　　資訊使營銷人員接觸和管理的範圍更加廣闊， 所以 對這個環境下的營銷人員提出了更高的綜合素質要求。

　　資訊是一個先進的武器， 如何讓它發 揮最大得效益還是取決與它得使用者。

　　國內資訊化的建設如此艱難的一個原因就是人的基礎 較差! 2.渠道管理整合 渠道管理的整合對創維是一件比較困難的事情，產品性質不同，渠道對應面不同，內部利益 不同等等使的渠道資源有效共享成為難題， 一個企業的專職促銷人員對自己櫃檯上的自己企 業不同的產品， 只能推銷自己所在部門的一個產品， 不同部門在同一地點的市場推廣無法支 持，這就是在市場表現上的問題現象。這個改革首先和企業高層領導有關，因為對已經長時 間形成的東西，改革的力量只能是從上都下。理想化的渠道管理組織將是自己有生命力的， 是自己有商業資本的特性，有自己創造價值的能力，有自身發展的能力的。它能承受不同產 品，不同環境下的整個市場營銷過程，利用市場，依靠營銷，管理，產品高速物流，來使產 品增值， 獲的自身發展。