分銷渠道策略案例4個
分銷渠道策略***DistributionStrategy***，指企業為了使其產品進入目標市場所進行的路徑選擇活動和管理過程。以下是小編分享給大家的關於分銷渠道策略案例，歡迎大家前來閱讀!
分銷渠道策略案例篇1：
飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達290億歐元，在醫療診斷影像和病人監護儀、彩色電視、電動剃鬚刀、照明以及矽系統解決方案領域世界領先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個國家裡活躍在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。從1985年設立第一家合資企業起，飛利浦就秉承紮根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫療系統等五大業務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產品和服務同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業最大的投資合作伙伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業，在全國設有60多個辦事處，共有20，000多名員工。2003年公司在華營業額達到75億美元，國際採購額達到38。3億美元。
飛利浦在中國的渠道模式經歷了很長的一段輾轉之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是採取直接建設，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出於在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區域總代理制。
1997-1999年，由於飛利浦充分給予代理公司優惠的代理政策，使飛利浦的代理區域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場佔有率一路上升至10%。這一階段總代理製為飛利浦取得了豐碩的業績，應該說是一個雙贏的階段。
但隨著國內彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。
2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉微利的局面。最終，飛利浦決定將華南7省區域渠道代理委託TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣佈，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網路，進一步實現覆蓋中低端的二級市場的目標。
2004年初，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業務徹底轉交國內彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。
一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《財經時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發了市場的動盪不安;另一方面，品牌、技術升級的執行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利後果;最終，渠道執行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯姻被廣為關注的原因還在於，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經歷多次渠道煩惱後的重新抉擇，至於結果能否長久，仍然難下結論。畢竟雙方將各自的同類產品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質化產品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。
中國實戰營銷策劃的著名人士劉永炬在接受《財經時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業在中國出現的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環境的水土不服有關。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環境的市場，跨國公司也並不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經成熟化的市場中進行運作，而中國市場並不成熟。從上世紀90年代開始直到現在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大於市場力，也就是說，渠道的作用可能會大於市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域寬廣、差異大，文化也呈區域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業形成巨大的挑戰。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業已經意識到，必須根據中國市場的特殊環境，做相應的營銷策略的改變。
劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產品的需求上升時，渠道的優勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴於市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導致生產企業在未來市場競爭中處於被動。以家電市場為例，短短數年中，渠道已經形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業就把生產企業控制了，以至於某渠道企業要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的市場營銷無疑是生產企業考核經銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經變成了渠道成員考核生產企業。家電企業在現實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應該是由產品價值加上品牌價值構成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產企業將失去未來發展的潛力。因此，已有不少國內生產企業開始自建渠道，比如格力的聯合經銷體。但如果沒有實力的生產企業與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產生陣痛。
分銷渠道策略案例篇2：
案例：航空公司營銷渠道改進策略
統計資料顯示，目前航空運輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費成了國內諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發展銷售代理是擴大銷售網路的有效措施，如今市場形勢的變化、重組後航空集團自身主業發展面臨的壓力不得不使我們考慮調整這種格局，改進營銷渠道。 一種較好的改進策略是，收縮代理銷售網路，同時擴大公司直銷規模。即航空集團各家公司在各自基地城市建立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調整為由靠代理人為主轉向自銷和代銷並駕齊驅、均衡發展。由“放”到“收”代理網路而擴大“直銷”的銷售渠道改進策略。
案例：樂華變局
2002年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤併了旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”。
據估算，一臺彩電由工廠到分公司到批發商再到零售商，至少需要經過四個環節，如果每個環節消耗3%的利潤，渠道上已經耗掉12%的利潤，龐大的銷售隊伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業最大一塊利潤空間。
樂華的做法卻隱藏了一定的風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍佈銷售終端的觸角。並且，“必須現款現貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發了勞資糾紛、債務危機等一系列連鎖反應。
分銷渠道策略案例篇3：
1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從製造商和零售商的敵對關係轉化為雙贏的合作關係的?此案例對中國的企業有何借鑑意義?***從當時的背景環境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作後的效果進行分析，最後總結你自己的觀點。***
寶潔和沃爾瑪：對手變盟友
一份戰略聯盟協議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作伙伴，從而結束了二者長期敵對的局面。
寶潔是消費型產品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業之間的關係變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優惠。沃爾瑪趁機以超出常規的購買量大量吃進並囤積寶潔的產品。
這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產太多，傷害了現金流。為了提高現金流，寶潔於是提供更多的推廣優惠，而沃爾瑪的反應是買得更多，於是這兩家公司之間的惡性迴圈就這樣持續下去。
凱梅尼***JenniferM。Kemeny***和亞諾威茨***JoelYanowitz***在《反省》***Reflections***一書中對此的描述是：“兩家公司所採取的應對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”
於是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪丟擲了成立戰略聯盟的橄欖枝。
“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數天的研討會，通過運用系統思維工具，在共同的商業活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪的管理者們發現，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”
充分理解對方的需要之後，這兩家公司在雙贏戰略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰略實施非常成功，於是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”
為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟體系統連線到一起，很多資訊都實現了共享。據報道，現在，當沃爾瑪的分銷中心裡寶潔的產品存貨量低時，它們的整合資訊系統會自動提醒寶潔要補貨了。
該系統還允許寶潔通過人造衛星和網路技術遠端監控沃爾瑪每個分店的寶潔產品專區的銷售情況，而網路會把這些資訊實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產品無論何時在收銀臺掃描，這些工廠都可以知道。這些實時資訊使寶潔能夠更準確地安排生產、運輸，以及為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產品，這樣沃爾瑪就能繼續它的“每日低價”策略了。
對中國企業的啟示
現今的中國流通領域，製造商和連鎖零售企業在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源於在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源於對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節日促銷費等方式企圖儘量佔有廠家資源，並將成本轉嫁給製造商。而製造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重製約。
而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，製造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，應在建立充分信任關係的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。
2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例***可以是渠道中的某一個環節或部分，例如格力的渠道建設的獨特經驗、國美的成功經驗等等***，介紹案例過程並總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。
國美的出現似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優勢的位置與話語權。國美的成功在於其由傳統的利潤率追求轉變為對利潤量的追求，一字之變便是企業整體戰略的次大膽突圍。
國美的成功同樣是一種渠道成本領先的成果。
國美的渠道使得廠家節約網路構建成本
隨著國美類似企業的逐步壯大，生產型企業發覺依靠規範的渠道網路比自己自建網路要節省成本，因為自己花大力氣建設的網路在企業單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平臺可以承接眾多商品的同臺競技。例如最近國美由家電延伸到it產品，現在又進軍到音像產品。
由此看來國美目前存在與發展的合理性就是它的網路與平臺具有一定的成本優勢，雖然生產型企業還有不甘，但他們又必須面對。
國美的渠道使得消費者節約採購成本
陳淮指出“現在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內需那個階段“商家把市場玩弄於股掌之上”的時候了，現在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高階的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動。”
國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。
但國美又是靠什麼來吸引消費者的呢?不錯!是價格優勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，於是他選擇了國美。
因此國美對消費者來講，他幫助消費者節約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節約了採購成本。
國美渠道使得自己節約營運成本
國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業自身的營運成本降到最低，降到其他企業無法跟進。
在國美創業之初一帆風時，黃光裕曾退居幕後;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網路南北分治、採購與銷售業務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構的下移，削減了國美機構的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，並在二線城市進一步開設分店。
應該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。
成本領先不僅成為生產型企業的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環節若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低於他的期望值，讓他有賺錢的感覺。
我認為：無論生產型企業還是流通型企業都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優質平價的產品吧!這是一個企業的價值觀。