華為的雙品牌戰略

　　不知道你對是否有所瞭解呢?那你知道有關的優勢嗎?下面小編為你整理了一些相關內容，我們一起來了解一下吧。

　　一：硬實力--研發、產品和供應鏈是核心、是基礎。

　　打造極致的產品，並保障持續的供應，是獲得使用者認可的根本。華為與榮耀兩個品牌都堅信這一點。很多手機廠商都在這三個方面努力，但並沒有做到極致。

　　華為每年至少投入銷售收入的10%用於研發，2014年僅華為手機業務投入研發就超過70億元。而榮耀共享華為的技術資源，在全球整合了16個研發中心，包括巴黎的美學研究中心、俄羅斯的演算法研究中心、印度的軟體研發中心、日本的小型化設計和質量控制研究中心、美國研究所的射頻、晶片研究中心。在關鍵的核心處理器方面，華為與榮耀是目前唯一實現自主移動處理器的國產手機品牌，在產品研發推出節奏、核心供應鏈供貨、硬體與軟體協同方面確立了至關重要的優勢。

　　在產品品質方面，榮耀堅持讓品質為品牌代言，提供給消費者極致體驗。比如針對Android手機長時間使用即出現卡、慢、續航能力減弱等使用者痛點，在Android系統中首次引入了冷凍後臺技術，釋放資源，大幅提升效能體驗並延長續航能力20%;此外還有指關節敲擊截圖、熄屏快拍等多項實用功能，大幅提升使用者體驗。今年5月份，榮耀主動銷燬了價值2000萬的受高溫影響的手機，寧願損失千萬，也不給消費者留下一點隱患。

　　作為網際網路手機品牌，榮耀產品同樣銷售火爆，但並不搞飢餓營銷。一方面是榮耀堅持多渠道觸點向用戶開放，飢餓營銷沒有必要;另一方面是榮耀具有強大的供應鏈體系，能夠基本保障產能。2015年榮耀還將在英國、德國等14個重點國家建立分支機構，在全球範圍內建立供應鏈網路，戰略投資1億美金，用於全球拓展，分享中國榮耀。

　　二：軟實力--靈活的體制機制和開放的合作理念是保障。

　　如果說其他廠商在經過一定的努力下，在硬實力上可以追趕上華為和榮耀，在軟實力卻是一時半會難以達到的。靈活的體制機制和開放的合作理念與整個企業的文化、高層領導的格局密切相關。

　　華為內部有賽馬機制，即允許產品與業務進行內部鬥爭，並且鼓勵這種內部鬥爭，認為自己找到弱點總比死在對手的手中要好。面對小米等網際網路企業的衝擊，在手機業務領域就啟動了這一內部賽馬機制，於是在華為品牌的基礎之上，又有個榮耀品牌。在榮耀品牌推出初期，華為晶片資源等供給榮耀，助力其快速成長。在發展到一定階段之後，在根據實際情況，進行了產品重新定位和渠道資源規劃，讓二者力量合二為一，並肩發展。這種靈活的體制機制在一般企業中是難以做到的。

　　在全球市場上，榮耀形成了“1+N+X”的發展模式，即1個主流電商銷售陣地;N個渠道或銷售合作伙伴，覆蓋更廣人群;X則是榮耀溝通的平臺或消費群。這種開放合作理念，讓榮耀擁有更多的朋友，一起為使用者服務。

　　體現開放性的另外一點是對生態的認知。很多網際網路企業動輒要打造以自己為核心的生態，餘承東在接受採訪的時候表示，生態體系需要整個行業來構建，而不是某一家公司。華為志在提供一個平臺，在構建生態體系的過程中，不是靠一家吃獨食，而是靠大家共贏。華為和榮耀品牌都會進軍智慧家居、智慧硬體領域，將提供硬體、軟體和作業系統，提供晶片級的支撐，但不會一家壟斷。

　　軟硬實力的結合早就今日的成功，而成功的風光背後必然有奮鬥的滄桑。無論是追去卓然的華為，還是勇敢做自己的榮耀，他們能夠在大機會時代，做到摒棄機會主義，踏踏實實做產品，兢兢業業做服務，這是最難能可貴的品質，也是“華為+榮耀”雙品牌能夠領先的基礎。

　　雙品牌運作的不同之處

　　應對網際網路手機的衝擊，近年來各大手機廠商紛紛推出網際網路子品牌，一時間雙品牌或者多品牌運作成為新常態。典型的如：華為+榮耀、酷派+ivvi+大神、聯想+樂檬、中興+努比亞、天語+Nibiru等。這其中，“華為+榮耀”雙品牌運作最成功。

　　一方面是驚人的成長速度，超出華為高層預期。2014年初確定的榮耀佔華為品牌份額為10%，年底卻得到了26.7%;今年上半年，榮耀品牌的份額更是佔華為整體手機銷量的40%，出貨量2000萬部，銷售額26億美金，成為華為手機取得較高份額的重要驅動力。另一方面是快速獲得良好的口碑。在中國市場，榮耀品牌意度高達90%，領先於蘋果的87%，全行業第一;榮耀產品重複購買率81%，僅次於蘋果***82%***，遠遠領先於其他廠家;榮耀品牌在京東滿意度高達98%。

　　華為和榮耀能夠做到逆勢增長

　　定位決定地位，眼界決定境界。華為消費者業務CEO餘承東帶領華為手機團隊走過了不同尋常的四年，每一年都有精準的發展戰略：

　　2011年，以“中高階、自有品牌、智慧手機”為主戰略。華為開始從運營商貼牌向大眾消費者品牌轉型。做習慣了B2B定製，再做B2C，是一個極其痛苦的轉型。因為過程中還要完成經營目標，保持業務和收入利潤的增長，轉不好就會死掉。華為還是堅持了正確的方向。

　　2012年，拓展“精品戰略”。大幅削減機型數量，不做超低端，加大中高階產品的發展力度。在隨後的近兩年中，在餘承東推動下，華為陸續推出了P6、P7、Mate7等高階機型，數年的積累終於在Mate 7產品中獲得市場爆發。

　　2013年，提出了“鐵三角”概念，強化“渠道、品牌、產品”。在全球加大終端品牌營銷力度，全球品牌認知度從2012年的25%提升到2013年的52%。走全渠道銷售路線，包含運營商渠道、電商渠道和傳統社會渠道，後來榮耀品牌將這一理念發展為“有朋友就有未來”。

　　2014年，開展“華為+榮耀”雙品牌運作。實際榮耀在2013年12月推出，2014年實現了飛速增長，實現了銷量2000萬部的佳績，並打造出榮耀6等一系列精品，創造了榮耀速度。榮耀品牌的網際網路運作，與使用者走的更近，也成為傳統企業拓展網際網路子品牌的標杆企業。

　　2015年的逆勢增長，得益於前四年的厚積薄發。其中，雙品牌運作尤其值得一提。