海爾薪酬管理工作是怎麼樣的

　　海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，大家對於海爾公司的薪酬管理感興趣嗎？一起來看看小編為你帶來的“海爾薪酬管理”，看完你就明白了！

　　海爾集團薪酬制度

　　一、海爾人力資源發展的戰略

　　***一***"國際化的企業，國際化的人"--海爾人力資源開發目標

　　在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創世界名牌"的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持衝擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

　　***二***"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發原則

　　海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。

　　1."斜坡球體人才發展論"

　　海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的範圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。

　　斜坡球體人才發展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己"上坡"加"油"。

　　2."人人是人才，賽馬不相馬"

　　"變相馬為賽馬"，實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。

　　"賽馬"遵循著"優勝劣汰"的鐵的規律。任何人，不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業;誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這裡，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神和奉獻精神。"相馬"將命運交給了別人，而"賽馬"則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。

　　3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"

　　對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關係是利益驅動關係，信任不信任一個幹部是依據個人感情還是依據對幹部工作能力的考察，直接關係到企業的成敗。海爾集團依據這個原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。

　　4."海豚潛下去越深，跳得就越高"

　　這是海爾的沉浮升遷機制。一個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛鍊一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛鍊。這樣對一個幹部來說壓力可能較大，但也鍛鍊了幹部，培養了其綜合能力。

　　5.定額淘汰制

　　定額淘汰就是在一定的時間和範圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時期一定範圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行"三工轉換制度"。該制度是將企業員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評後都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。

　　***三***"挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我"--海爾人力資源開發的市場機制

　　海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。

　　1."外部市場競爭效應內部公"--市場鏈

　　海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足使用者的需求。在海爾內部，"下道工序就是使用者"，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是使用者，他就代表使用者，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。

　　2.即時激勵--充分挖掘和發揮內部員工的積極性

　　為鼓勵員工搞技術發明，集團頒佈了《職工發明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

　　二、企業發展戰略是薪酬制度確定的基礎

　　海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段***1984--1991年***，用7年的時間，通過專心致志於冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系;多元化戰略發展階段 ***1992--1998年***，用7年的時間，通過企業文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實施了多元化的擴張;國際化戰略階段***1998年以後***，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。

　　***一*** 名牌戰略階段的薪酬制度

　　國際上認為，企業20世紀80年代應該以品質作為企業主題，也就是全面質量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質量上，因此薪酬管理制度也就以質量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。企業的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不但要幹出一臺，而且要幹好一臺產品。其次考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的分配製度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資，這種做法對後來進入國際市場非常有利。

　　***二*** 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式

　　多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規範到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

　　在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持"公開、公平、公正"的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張三E卡***三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything***，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂"員工自己能報價"。管理人員則根據目標分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

　　***三*** 國際化戰備階段 --市場鏈、

　　市場鏈就是增強職工的市場競爭觀念，並在工資分配中加以體現的一種機制。市場鏈機制為SST***兩索一跳***，索酬就是通過為服務物件服好務而獲得報酬;如果達不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，增強了企業的市場競爭力。

　　三、薪酬制度的具體操作原則

　　在具體的薪酬制度設計中，海爾重點掌握了以下原則：

　　1. 靜態與動態相結合的原則***如動態的工資考核，靜態的補貼、津貼等***。

　　2. 直接與間接相結合的原則***直接：工資、津貼、獎勵等;間接：住房、班車、休假、福利等***。

　　3. 顯性與隱性相結合***顯性：現金部分;隱性：投保、福利部分***。

　　4. 整體與部門、部門與個人相結合的原則***按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現到個人***。

　　5. 品行與技能相結合的原則***處理問題的觀念與效果***。

　　6. 主要與次要相結合的原則***主指標與輔指標***。

　　7. 定性與定量相結合的原則。

　　海爾的發展是個奇蹟，但這個奇蹟的背後是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發揮員工的"源頭"作用的結果。在海爾獨特的管理哲學***以人為本、系統協調、日清日高***中，"以人為本"的管理哲學起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現的問題都是分配問題"的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對於充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。

　　薪酬管理案例：海爾公司的薪酬管理分析合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性,促進員工努力實現組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬是指員工因被僱傭而獲得的各種形式的經濟收入、有形服務和福利。在企業中人們工作是為了得到他們重視的薪酬。他們用自己的時間、努力和勞動來交換這些薪酬，為此，薪酬管理者要研究的是在這種交換過程中如何使僱主、僱員和政府都感到滿意，它是企業微觀運作中最受關注的問題之一,是人力資源管理的核心內容,而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。

　　海爾的薪酬管理的優點

　　任何企業的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環境的變化和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰略聯絡起來。根據戰略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業的部分優勢來源於：

　　***1***企業經營戰略與薪酬體系之間如何適應;

　　***2***薪酬與人力資源其他活動之間的適應性;

　　***3***薪酬體系如何實施。

　　海爾能將企業戰略作為薪酬制度的確定基礎。它的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段***1984--1991年***，用7年的時間，通過專心致志於冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系;多元化戰略發展階段 ***1992--1998年***，用7年的時間，通過企業文化的延伸及東方亮了再亮西方’的理念，成功地實施了多元化的擴張;國際化戰略階段***1998年以後***，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬制度。根據不同背景環境調整企業的薪酬，使企業能夠高速穩步的適時發展，吸引人才，留住人才。

　　海爾以“國際化的企業，國際化的人”為發展人力資源的目標，使員工與企業發展同步，既提升員工素質，又促進企業發展。海爾以“賽馬不相馬”為人力資源的開發原則，人人是人才，在人力資源開發過程中，爾始終堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。海爾給員工三種職業生涯規劃，運用海豚潛得越深跳得越高以及定額淘汰原則，適應薪酬與人力資源其他活動。海爾以"挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我"為人力資源得開發機制，海爾將企業認為內外兩個市場，共同激勵著員工不斷創新，成為企業動力。

　　海爾得薪酬體系有嚴格得實施制度與措施，通過海爾得日日清，不斷催促員工做好工作，提高效率，不斷自我完善，一日比一日更好。海爾制定了具體得操作原則，將靜態與動態相結合、直接與間接相結合、顯性與隱性相結合、品行與技能相結合、主要與次要相結合、定性與定量相結合共同保障薪酬體系得實施。

　　海爾薪酬管理之弊

　　海爾嚴格得管理制度，雖促進加快了企業得發展，實現國際化得戰略目標，但同時缺乏了對員工關懷，有資本家嚴重剝削的姿態。現流傳海爾的薪酬門，即是海爾為了“節約成本，縮減開支”，海爾公司2009來大規模裁員，為了不賠償經濟補償金，公司領導想盡一切辦法，以外包，轉崗等等名義裁人。如果所想辦法實施不成，會結合海爾青島法律辦，利用普通員工對法律知識得欠缺，編出各種檔案和一些違背勞動法得政策逼人離崗，甚至於領導們商議好各種圈套，逼員工往裡跳。***青島領導給各個城市經理開會說：這就是裁人，想賠錢不可能，出事有公司呢!***海爾作為中國和國際著名企業，所做所為和自己的身份極為不相稱!此事不知真假，但絕對會對海爾的形象造成一定得負面影響。

　　海爾企業為實現自己得效率目標，雖依據市場支付薪酬，卻對內外聘員工有著極大的差別對待，運用公關實力，與法律打擦邊球，侵犯勞動者權益。

　　海爾得日日清原則，雖能鍛鍊員工、挖掘員工潛能，但巨大的壓力逼迫員工有極好得心裡承受能力，與極強得自我完善意識。從某種程度上來說，這是有職位階級性得，誰能要求董事長張瑞敏也同樣如此呢?

　　海爾將薪酬管理構建得有條理、有重點，但缺乏人性化管理與薪酬得彈性管理。在經濟性薪酬得間接報酬與非經濟性薪酬方面較為缺乏，機械化嚴重。不過壓力才能產生動力，或許這是海爾服務比其他品牌好得原因之一。海爾將薪酬制度建立在企業戰略規劃的基礎上，能夠保證員工管理與企業發展基本同步，同時，海爾的日日清是按照員工得技能或能力進行支付的技能或能力工資，可以挖掘員工潛能，增強員工自我完善意識，推進企業發展，具有戰略導向性。