農業公司企業文化
每一次觀察企業的文化，都能有一些感悟。眾所周知，職場上總會有兩種人--快樂的、不快樂的。為什麼產生這樣的差別?唯一的答案是：文化。與企業文化格格不入的人，快樂的機會微乎其微。 小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
公司之企業文化
什麼是理性的企業文化，什麼是虛幻的企業文化。每一次觀察企業的文化，都能有一些感悟。
第一，企業文化開始有口號、儀式、活動轉向行動，企業文化不再像一面旗幟一樣，飄蕩在企業的半空。
第二，企業文化由浮華轉化了樸素，一些以人為本、顧客是上帝、世界一流，但是可以看到的許多企業的企業文化，特別是核心價值觀，願景和使命更多的轉為理性和樸素。
第三，企業文化建設由飄蕩的半空轉到了落地做實。企業在文化建設方面確實做了一些踏踏實實的工作，而不是虛的。
第四，企業由高層的推動轉向了全體員工的信仰。企業文化從高層推動這是必要的過程，如果企業文化僅僅在高層，那麼這種企業文化也僅僅是企業家頭腦中的一種假設。
最後，企業文化有做勢到做實。企業更多的把企業文化放在網頁上、手冊上、牆壁上，在我們看到的一些案例中，我認為企業文化有一種重要的原則就是實事求是。現在的許多企業文化還沒有做實。
一個企業必須有自己核心的東西，特別欣賞一句話“企業文化是一種假設”，這種假設只有看得高站得遠的企業家才能做到。 企業文化不是學雷鋒，不是秋遊，但是我們企業文化更多的是展示這些。企業文化是企業的重要補充，但不是企業文化的主體，不是人云亦云的說法。
企業文化看到了一些現象“不聚焦”。企業文化有各種表達方式，不同的企業確實企業文化、願景使命、核心價值觀是不一樣的，但是成功的世界級的企業中的核心都是高績效文化。為什麼說是高績效文化，有幾個原因：企業的本質是生活在激烈的市場過程中;管理的本質是要提高效率;經營的本質是要盈利;員工的使命是要付出;競爭的使命在現階段主要是價值;客戶的需求是價值;市場經濟的本質是投入和產出。這些都要求我們的企業文化必須聚焦高績效的企業文化。但是比較遺憾的是，能夠把自己的企業文化、核心價值觀旗幟鮮明的提出高績效文化的企業，不太多見。為什麼是高績效?實際上這個問題在國外已經早有研究，我們有一個資料，高績效企業文化的屬性，作為高績效企業文化，員工有參與感;有明確的價值觀體系;高層領導以身作則，推動文化和戰略;高層經濟關注組織績效;良好的氛圍;以結果為重;有序的流程、量化的管理。
為什麼是高績效文化?我們看世界級的領先的CEO的一些感悟，郭士納認為：最優秀的領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化，這句話是IBM前CEO講的，擁有高績效文化的公司就一定是商業領域的贏家，而且員工對公司的忠誠程度很高，除了自己的公司，不願意到其他的公司。
在中國很有人氣的韋爾奇認為，我們之所以能夠有效發揮作用，是因為我們花了10年的時間，在我們的企業裡建立一種績效文化。
持續的提高人均效益，建設高績效企業文化。這是國內一家企業提出來的，是深圳華為公司在企業文化的一個理念。
企業文化到底是什麼?現在眾說紛紜，概念、定義很多。不要侷限於具體的概念和理念上，對企業文化做一個簡單的概括：企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產。它的重要程度要高於公司的有形資產，而且高於產品品牌的無形資產。
第一，企業文化建設是一種長期的投資。從公司的長期發展來看，也是回報巨大的。哈佛大學科特教授做了一個實證調查，他得出兩個結論：
1、企業文化對企業的長期經營業績有著重大的作用;
2、企業文化在下世紀十年內很可能成為決定企業興衰的關鍵要素;
他是90年代說的，下世紀正好是現在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，對他們11年的經營業績進行比較，然後把公司分成兩類，一類是文化特徵非常明顯的，另一類文化特徵不明顯的，模糊不清的。然後有四項指標來反映企業文化到底有沒有用。我想看過這個資料以後，我們在企業文化建設上，就毋庸置疑了，因為數字不會說謊，事實勝於雄辯。企業文化確實成為重要的經營力量，成為企業重要的核心競爭力，確實成為支撐企業可持續發展的一種重要機制。
第二，對案例中發現的一些問題做一個簡要的補充。企業文化應該是對企業成功的經營管理實踐的提煉和總結，不是外在的借鑑和引進。企業文化確實不應該，各個企業都差不多，沒特色、人云亦云。我覺得這個應該進一步挖掘、思考，在我們智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提煉出來。不是外面流行什麼，我們用什麼。
第三，各個企業的文化，都談弘揚企業文化，但是問他企業文化是什麼，答不出來。高層都不知道，員工怎麼被教化呢?另外企業的核心價值觀發散，一方面講顧客是上帝，另一方面又以人為本，當這兩個產生矛盾時，怎麼處理?一方面強調績效，另外一方面又強調公司是家。有許多矛盾和衝突的地方。企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程中，必須得到後者強有力的支撐，否則企業文化永遠停留在一個層面上。我們將來有一個很大的領域，使我們的制度有文化，使我們的機制有文化，使我們的制度、機制成為傳承文化的重要槓桿，使我們的制度、流程作為弘揚企業文化的重要力量。這一點上，中國企業可以看到還是做得不夠。
比如IBM的文化，結果、導向、執行、團隊。在IBM的機制內部，IBM對員工的考核也是三項，IBM的執行是考出來的，不是弘揚出來的。因為對員工的績效考核就是IBM文化的三方面。現在我們的企業確實缺少制度文化層面的文化建設，還是意識層面的文化建設。企業文化最終應該體系在企業的文化運作、業務運作和員工的行為結果上。企業是否有優秀的文化必須有企業的產品、服務來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。
在一家醫院掛著把病人當親人，轉了一圈，發現上當了，哪有那樣把病人當親人的?去掉一個字，把病人當人。我們的文化一定要和我們的價值觀、員工行為、服務結合起來，說一套做一套更容易人氣翻轉。不要挑戰消費者的智商，消費者是對企業文化最好的檢驗和認同。
一個企業文化的優劣必須有企業可持續的經營實踐來判斷，說不重要，做重要。尤其是當企業面臨困境的時候，才是企業文化最好的檢驗時期。百年老店和長壽公司是優秀企業的文化標誌，所以獲獎不重要，活著更重要，能夠持續的活下去。像同仁堂那樣，同仁堂賣了三百多年的藥，不是因為祕方，是因為文化。一個重要的文化支撐了長期的活著，我想文化作為長期的持續的是非常重要的。
企業文化解決的不是短期賺錢的問題，有文化的企業賺了錢，沒有文化的企業也賺錢，說不定賺得更多，因為它沒有價值觀，可以坑蒙拐騙，比如說最近的“三鹿奶粉”等事件。
企業文化就是刨鬆土地，澆水、施肥、讓種子、開花、結果我們的企業文化為企業的經營管理打造一個好的平臺，打造一個好的舞臺。我們國家不缺少優良的人力資源種子，中國人非常聰明，中國人吃苦耐勞，中國的人力資源規模非常大，根基也非常深厚，我們缺少的是這些種子生長的沃土、春雨和陽光。所以企業文化建設任重道遠，我覺得一次會議、一次獲獎只是一個簡單的里程碑，也是我們企業文化邁出的一小步，但是這是偉大的一小步，有了這一小步，我們才能邁出更大的一大步。
公司企業文化分析
一.企業文化概念
企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業信奉並付諸實踐的價值理念。企業文化是企業的靈魂，是實現企業制度與經營管理戰略的重要思想保障，是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎，是企業活力的內在源泉，是企業行為規範的內在約束。由此可見，企業文化對於一個企業的生存與發展是非常重要的。
二.華為的企業文化
1.民族文化、政治文化企業化：華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。
2.雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮鬥的雙重利益驅動原則。
3.同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮鬥是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸於個人，也不把失敗視為個人的責任;一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神。
4.是《華為基本法》所總結的七條核心價值觀。
三.華為企業文化的特點
1.遠大的追求,求實的作風
一個企業的成功,根源於企業家的膽識和追求,在於企業家的價值觀和胸懷,企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配製度,並憑藉這一體系和制度吸引和積聚優秀人才,建立嚴密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命週期是由企業的內部特徵決定的。如果企業只賣產品,而產品又受有生命週期的這一客觀規律制約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們註定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化,因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們註定是長命的。而且,文化鮮明的民族特徵能給一個企業帶來持續推動力,企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。
以華為公司的遠大追求為例主要表現在三方面: ***1*** 實現顧客的夢想,成為世界級領先企業。***2***在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術和產品。***3*** 以產業報國、振興民族通訊工業為己任。
2.尊重個性,集體奮鬥
堅實企業不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調集體奮鬥,也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在於創新,而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作,今天的時代已經不是愛迪生的時代,技術的複雜性、產品的複雜性,必須依靠團隊協作才能攻克。
華為公司是以高技術為起點,著眼於大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮鬥之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華為文化,也等於喪失了在華為發展的機會。
3.結成利益共同體
企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這裡合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社群機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。
華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。
4.公平競爭,合理分配
華為公司的價值評價體系和價值分配製度是華為之所以成功的關鍵,是華為公司管理中最具特點之處。華為公司從以下四個方面力圖使價值分配製度儘量合理: ***1*** 遵循價值規律,按外部人才市場的競爭規律決定公司的價值分配政策。***2*** 引入內部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。***3*** 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。***4*** 以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。
四.華為企業文化的主要特色
1.狼性文化
在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。正是這些凶悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。
2.墊子文化
據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作“墊子文化”。
3.不穿紅舞鞋
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的裝置供應商，我們將永不進入資訊服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟用狀態。”在任正非眼裡，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注於公司的現有領域。
五.淺析華為公司企業文化存在的問題
縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎並不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。於是出現了華為的文化困惑!這些困惑也帶來了很多深層次的問題。
接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老闆行為的示範效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在於制度和文化。”而對於“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。
精神緊張的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。
華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終採用CDMA網路向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”裡的企業文化有著密切的關係。
六.如何解決企業文化存在的問題
一.華為應當注重以人為本。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。
二. 建立一個開放、自由的企業環境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。
三. 企業文化應當具有靈活性，應當隨著環境和條件的變化而適當的進行調整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩定性也要具有一定的彈性才能與環境相適應，實現“與時俱進”。華為的企業文化中明確規定“不穿紅舞鞋”，但是現代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現成功。只專注於自己小天地的想法明顯具有侷限性。
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