建設公司部門文化牆的設計圖片展示
部門文化產業發展水平較低，會直接影響到公司企業的發展程序。下面是小編為你整理的，希望對大家有幫助!
公司部門文化牆的高清圖片
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能不能在態度上把人區分出來
如果“文化建設不能用同一套標準來要求全部的人”這個思想成立，無需再爭論的話，那麼在此基礎上提出的問題就是，技術上能不能在態度上實現人以群分呢?
答案是完全可能的。
“紅線”：區分企業可用之人和必須淘汰之人
首先，企業一定可以從文化的角度，描述出它絕對不能容忍的現象***任何一個現象本身或其背後，都是員工的某種思維或行為方式***。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上，否則企業就將變成人人謀取私利的道場。
基於“不能容忍”的原則，我們可以界定企業的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧!誰逾越了紅線，幹了企業不能容忍的事情，那對不起，請出局。這樣就把企業可以用的人，和一定必須淘汰的人，清晰地區分出來了。
非奮鬥行為：區分一般勞動者與奮鬥者
將企業不能容忍的人排除出去之後，剩下的人，理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人，到底該怎麼用呢?站在組織的視角，企業家和他的權力團隊一定希望每一個員工都表現出符合組織需要的態度與精神境界出來。譬如說，“招之即來、來之能戰”，“奉獻”，“團隊精神”等等。這些正是企業需要文化建設與管理的根本理由，站在企業的角度都是對的，都是好的，都是需要的。但是對於員工來說，則不一定這麼想，這麼做。員工來企業，首先是來打工的。他看中的是你給了他一個通過工作而可以獲取報酬的機會，而非衝著對企業家的認同或所謂的“老闆魅力”而來。很多普通員工也不懂你這個事業到底會有多好的發展前途，更不確定企業賺大錢了自己就必然能發財。所以他只有“打工心態”，我付出勞動，你給我報酬。我乾的多，你就應該給得多，別的八杆子扯不著!這種人在企業裡有沒有，肯定有，為數還不少。那作為老闆或管理者，你的態度是什麼?你簡單粗暴地把他們都趕走嗎，在你的企業裡只留下認同並且服從你的管理要求的人嗎?相信大多數企業都不會這麼幹，因為儘管明知這些人沒有文化認同感，但仍然可以用。有時甚至形勢所迫，絕對一定並且必須用!
那好!極端情況下你只能假設這批人是絕不會改變固有的“打工心態”的，那你還對他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎，那你還能指望他在下班之後躺在床上仍在思考明天的工作嗎?你不會這麼幹。同理，你也不會重用他們，也不會發自內心地跟他們稱兄道弟，也不會在按照法律和公司勞動制度規定該給他們的基礎上額外再給他們一些激勵。一句話，對待這批人，基於僱傭關係，按勞動合同法辦事。彼此利用，不談文化，莫論情懷。
假使有些人，是抱著打工心態來的，因為種種原因，愛上這個公司，愛上自己的工作了，那麼他就可能表現出比“打工心態”更高層次的行為方式。譬如說，因為活沒幹完，便自覺加班;雖然領導沒有清晰的交代，也沒有明確的獎勵辦法，但不計較，還是先把活***;因公出差，雖然按規定可以坐高鐵一等座，但因為只剩下二等座了，也不會想方設法“搞”一張一等座的票拿回去找財務報銷，等等。有諸如此類行為方式的人，就不再僅僅是打工仔了，而是成為了與公司事業同行的“奮鬥者”!
這兩種人怎麼區分出來呢?
兩種可能的思路，一是正向出發，列舉所有奮鬥者的行為表現，符合這些表現的，就是奮鬥者，剩下的則是遵循勞動法規進行管理的“勞動者”了。這條技術路線存在一定程度的操作難度：***1***一時半會很難窮盡所有的奮鬥行為方式，而做不到這一點，就會立刻把實際上的奮鬥者推到一般意義上的“勞動者”當中去，打擊人的積極性。***2***文化意義上的標準往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基於事實去做評價和甄別也不容易。有一句話，叫著“不可度量就不可管理”。如果硬要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷於繁瑣。
這麼做，還存在不可預知的“政治”風險，就是一開始，實際認證下來的奮鬥者可能只佔全體員工的一小部分，很可能打擊到人的積極性，不利於團結和調動大多數人。
第二種思路，是遵循負向的排除法，列舉現實中突出存在的，不符合公司導向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮鬥行為”;並且遵循可基於資料而量化評價，或可基於事實而甄別的原則，予以管理——人只要未出現這些行為，就假設他是奮鬥者!基於這個思路，開發出來的是在企業發展的當前階段具有標本意義的“非奮鬥行為”，數量較少，容易評價或甄別，管理成本不大，操作性較強。並且結果上看，被認證通過的“奮鬥者”將佔員工的大多數，有助於鼓舞士氣和調動積極性。
這是依據分層分類原則構建起的企業文化第二個標準體系。
大體而言，華為也是循著這個思路來甄別奮鬥者，即員工只要自願簽署的奮鬥者協議，承諾“成為與公司共同奮鬥的目標責任制員工，自願放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮鬥者享有相應的權益。
高境界行為：區分高能量奮鬥者和一般的奮鬥者
把一般勞動者和奮鬥者區分開來之後，還不夠。畢竟“非奮鬥行為”這個標準雖然構築了員工等級正態分佈的基礎，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。
從組織的期望視角看去，企業家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的態度承諾和精神境界，例如有大局觀，能夠站在全域性的角度看待自身工作，從企業發展的大局出發審視自身行為，必要時甚至可以做出個人利益上的一些妥協與犧牲;又如成人達己的精神境界，首先關注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對自己的期待，由此願意在成就別人的基礎上達成自身所想;再如有使命感，做事不僅僅關注當下和眼前利益，更重視企業可持續發展的價值，願意犧牲近身的舒適去換取更加長遠與幸福的未來。對這種人，企業家自然是願意付出更大的代價來選用育留的。
實際的情況呢，龍生九子各有不同，企業內部一定有一批人，即使老闆的光輝還沒來得及照耀到她，也願意舍小我為大我。這樣高能量的奮鬥者，理應甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發揮更大的價值。
甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個維度，一是空間維度上，能夠合理地處理好個人與團隊，區域性與整體的關係。在結果上無一例外地都促進了整體的福祉，反過來又成就了自己。二是時間維度上，能夠合理地處理好過去、現在和未來的關係，積極適應環境變化，不斷學習並與時俱進，總是能夠透過現象看本質，既能仰望星空，又能腳踏實地，一步一個腳印前進等等。
在企業的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的;“非奮鬥行為”總體上也應當可以基於事實來度量;相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那麼界限分明。不過沒關係，因為高境界行為只“管”少數公司最為關注***也是對公司價值最大***的物件，所以即使管理成本高一些也值得。
公司的三類“寶貝”：幹部、高潛人才和英雄模範
把這些高境界行為開發出來，明確甄別標準和程式，同時結合專業能力與創造力方面的表現，我們就能找到誰是企業發展所需要、最有未來價值的高潛人才，就可以把他們收入後備人才庫，重點關注和幫助他們成長，大膽給他們壓擔子，讓他們有鍛鍊的機會，儘快脫穎而出。
在組織與管理學意義上***非企業治理意義上，注***，企業就是由企業家和幹部群體構成的權力團隊的。他們的態度如何，境界高低，將對企業的發展產生根本意義和深遠意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標準，來監察組織內部目前身處高位的幹部群體，看他們是否配得上組織所投放的期待，股東所寄予的委託。如果結果表明不能，或狀態上存在隱憂，組織就需要有針對性地干預，不論使用何種手段。正如華為所宣稱的，對待幹部，惟有錘鍊。久經考驗之後，“從泥坑裡爬出來的是聖人”，“燒不死的鳥是鳳凰”，才能肩負起組織所賦予的使命。
在組織生活中，還有一些人，他們的才幹不足委以重任，潛能或也充分釋放，但他們仍然具有較高的能量，就是通常所說的“雷鋒”。在勞動態度和精神境界上，他們是任勞任怨、兢兢業業的;在工作情感上，他們是忠於企業，值得信賴的;在人際關係上，他們是周邊公認、群眾服氣的英雄與模範。這樣一批人，同樣需要基於高境界行為標準而甄別出來，授予合理的榮譽，配套相應的待遇。
要求幹部以身作則、率先垂範，用文化引領和影響團隊，達成組織的目的;期待高潛人才越來越多地脫穎而出，成為帶動公司發展的新型“火車頭”;不讓“雷鋒”吃虧，形成人人都想當“雷鋒”的氛圍，等等，都是在充分發揮高能量奮鬥者的帶動作用。正是這種管理和帶動，將造就更好的幹部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭當“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業文化落地，也才是企業人才管理提升的方向!