公司部門文化牆的圖片展示
一個組織,一個部門,最核心、最深層的就是這個組織和部門的文化,建設部門文化能加快部門的發展。下面是小編為你整理的，希望對大家有幫助!
公司部門文化牆的高清圖片
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需要在態度上區分出不同的人嗎
絕大多數企業在文化上還沒有找到將理想轉化為現實的辦法
或許很多企業從未認真地思考過這個問題。甚至不少組織的潛意識裡一直在追求大一統的態度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什麼事情辦不成的?要是人人都像“雷鋒”那樣做好事不留名，像“焦裕祿”那樣不知疲憊地忘我工作，像“屠呦呦”那樣甘於淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰鬥力就會大大提高!每每作如是想時，企業家或管理者都會無例外地興奮起來，眼神發綠!
這種想法好不好呢?不能說“不好”，畢竟如果真那樣的話，組織確實極具效率。但也不能簡單地說“好”。因為那只是一種理想狀態。馬雲說，人必須要有夢想，萬一實現了呢?可是馬雲他自己建構起夢想之後，一定會朝著這份理想去做腳踏實地的努力，這才能使夢想照進現實，大家才會像神一般地仰視馬雲，感受著他閃閃奪目的光環。
而問題正在於，在文化管理上，絕大多數企業家都只是停留在願景層面，並沒有採取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，不對!更準確的表達可能是，都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉變為現實。
這裡頭的問題不僅僅在企業家，也在管理理論和傳播它們的蜜蜂——管理諮詢機構上。事實是，從理論，到實踐，方法都不對!
文化建設不是基於知識的建設
實踐中最早的文化建設與管理套路，是企業會首先梳理出自己的核心價值觀，然後據此提出對領導和普通員工的行為要求，進而主要通過宣傳、教育和傳播手段來促進文化的落地。這種模式的實施效果當然不理想、不如人意，原因就在於文化建設主要並非基於知識的建設。基於知識的建設，運用宣傳、教育和傳播手段效果是顯著的。
文化建設的本質，是思維與行為方式的建設，而且是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設——並不一定是個人發自本能就樂意的思維和行為方式。即使個人也認同組織需要的思維和行為方式是對的，是好的，是應該那麼想、那麼做的，在實踐中也不一定就會那麼做。員工會問：我為什麼要按照公司的要求那麼做，對我有什麼好處呢?
更進一步看，即使這麼做的動力解決了，效果上也不一定就100%就好，因為還有個人惰性的因素在。我們大家都認為做好人是好的，都想要做個好人，相信沒人主觀故意想要做壞人，但為什麼我們還是會有一些壞壞的想法，還是會趁人不注意的時候搞些小動作，弄出惡作劇?因為我們在本性上既有善的一面，也有惡的一面。既是天使，同時也是魔鬼。
所以有追求、想要更好地解決問題的企業，就會去思考，必須把對人的這些要求，同企業的管理機制掛上鉤。你想要在組織裡得到更多的機會嗎，想要藉助公司的平臺功成名就嗎?你想，那就好，就按照我的要求來。咱們用實際行動來換“胡蘿蔔”!這個思路是對的。但實踐的結果是，依舊不太理想。企業發現很難將抽象的理念或行為要求掛鉤到人力資源的相關機制上，看著諸如“有責任心”、“主動協同”這樣的文化標準乾著急!相信多數管理諮詢顧問在客戶提出這樣的困惑時，也很撓頭。更甭提遠離管理實踐的學院派理論工作者了!
不能用同一套文化標準要求所有的人
為何會這樣，到底怎麼回事?
對一次次探索失敗的認真反思和深入分析，發現不論是基於知識建設的各種企業文化宣傳、培訓和教育，還是試圖直接將抽象理念與人力資源機制掛鉤的探索性實踐，都是基於企業內部人應當遵循統一的文化標準這個假設的;或者說，沿著文化是統一標準這個不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，並開展工作的。
具體來看，企業在提出任何一個單項的管理導向時，有沒有同步去思考這一個導向，它針對的是哪一類人群***同時也意味著不針對其他人群，注***;在提煉一整套的文化理念時，有沒有同步去思考哪一些導向是針對幹部的，哪一些則不僅應當而且也可以面向全員推廣?企業的核心價值觀是否包含著層次不同的行為要求;對不同的人，是否應當有不同的期望，而不是對全體員工無一例外地都搞基於價值觀的行為考核?針對幹部提出的一套文化標準，不假思索地照搬過來當作對操作工的管理導向與標準，是否合適?
關於諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：
華為公司形“左”實右的情況很嚴重。生產總部對外掛工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙!基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規範就是基本法。
這是任正非在10年前看到的現象。那個時候的華為，已經儼然要成為中國企業的典範了。在內部管理實踐中，依然存在文化是統一標準的假設與認知慣性。可以想見，在管理素養與華為尚有明顯差距的絕大多數中國企業那裡，這股慣性該有多大!
所以我們反覆思考的結論是，文化絕不意味著同一套標準，文化建設絕不意味著用同一套標準去要求人。如果那樣，效果只會適得其反!