怎樣做企業文化

　　企業從小到大、從弱到強，需要經歷不同的發展階段，這就需要企業管理人員能分辨形勢，找準制約企業發展的主要矛盾，我稱之為“找到企業的大砍刀”。小編把整理好的怎樣做企業文化分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　怎樣建設你的企業文化

　　企業文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，並被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。

　　作為新型人力資源經理人員，你的《工作說明書》上“工作職責”部份增加了“企業文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業文化主管”或“企業文化專員”。在老闆的信任中你開始了公司的“企業文化建設“之旅。但也許對於到底如何來建設企業文化，你可能感覺無從下手，於是你對企業文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。

　　本文為你提供一套操作簡單的企業文化建設的實施方案，你所要做的就是：

　　STEP1，你首先成立一個公司企業文化研究會之類的運營團隊，組織你的團隊開始調查分析現有文化狀況，瞭解企業的文化歷史和環境條件，以一定的標準***見表1***來診斷公司現實的文化與文化建設現狀。

　　STEP2，分析公司的行業特徵、使命、遠景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位***Position again***。

　　STEP3，在你成功地定位你的文化之後你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面。

　　STEP4，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，並且構造一種能複製與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略***任用、培訓、績效與激勵、溝通等***，將你的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，並結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

　　當然你最後你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題。在文章的最後，你會看到一組知名公司的核心價值觀。

　　***一***對你的公司文化進行再定位

　　優秀企業文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協調，打破它們之間的障礙，對以整個企業為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由於企業文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩定，而企業戰略、核心能力由於持續的學習、創新以及外部條件的變化，處於一種動態發展的狀態中，所以伴隨著上一個階段企業戰略、核心能力的企業文化對下一階段企業戰略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數情況下往往是不利的影響。企業文化的規則限定了的工作能力和企業有效運作，這要求企業內要有一支勇於變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業文化***即企業文化的再定位***，塑造尊重人才的高素質職業經理人，為人才創造良好的工作環境，使企業文化在企業戰略執行、核心能力營造中始終發揮積極的作用。

　　一番現狀分析與與診斷下來，相信你對公司現實的文化與文化建設現狀有了一個客觀的認識，做完這一步並不難，難的是公司的核心價值觀應該是什麼樣子，如何提出你的核心價值觀?

　　核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特徵，因此我們通過對錶中的七個特徵***文化定位的七大要素***的界定，而你就可以提煉出你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。

　　你的公司的使命、遠景、戰略等等決定了你會作出何種選擇。

　　***二***提煉出公司的核心價值觀

　　你當然知道，任何組織想繼續生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀***Worth a view in core***，作為所有政策和行動的前提。而且企業成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

　　在進行文化定位時，關鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。

　　有了對公司文化要素的界定你就可以輕鬆擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反覆溝通，最後確定3~6條***不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀***。於是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。

　　***三***將你的企業文化建設策略化、制度化

　　關於海爾集團被業界稱為“海爾三步曲”的企業文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件***the model personalities andaffairs***，第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷湧現的制度與機制***System and mechanism***。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最後構造“人才自薦與儲備系統”、“三工並存、動態轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

　　你肯定知道，企業文化的形成在很大程度上要與企業的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，並由員工的行為傳達到外界，形成在企業內、外部獲得廣泛認同的企業文化，真正樹立公司外部形象。

　　具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

　　1，將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來

　　作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的讚頌在員工瞭解企業文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發合適的測評工具，並且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。

　　2，將你的核心價值觀的要求貫徹於企業培訓之中

　　在公司各類培訓活動中，你會採用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯想的“入模子”。

　　3，將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中

　　在公司的績效與激勵管理體系內要將公司的價值觀的內容作為考評與激勵內容的一部份，其具體做法是將公司核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋公司核心價值觀的目的。

　　2。Welch指出如何對待“?”員工是你公司文化建設能否成功的關鍵。對於“?”員工可以區別不同時期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區別對待，但傾向於將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

　　4，企業文化的形成要與溝通機制相結合，

　　接下來你應做的就是通過各種靈活務實的溝通機制，以致於你的核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。你的公司可以開展象徵性的企業歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什麼、鼓勵什麼，公司員工也就知道自己該怎麼做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，併成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

　　機制打造的同時你會著手修訂公司制度上與企業文化建設不相符合的部份，用公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價值觀的要求，花時間來培訓你的管理人員，從而在管理方式上作出相應改進。通過機制與制度建設以及管理改進，新的價值觀的群體意識逐步形成。企業文化建設的目標得以實現。

　　你需要怎樣的企業文化?

　　企業從小到大、從弱到強，需要經歷不同的發展階段，這就需要企業管理人員能分辨形勢，找準制約企業發展的主要矛盾，我稱之為“找到企業的大砍刀”。具體包括“到什麼山唱什麼歌”、“多大的腦袋戴多大的帽”、“天人合一”三個評判標準。

　　縱觀國內外許多優秀的企業，凡能取得長時間成功的無非是兩種力量交織在一起作用而成，一種是決勝於外的市場策略，也就是我們常說的人無我有、人有我優的市場攻防;另一種是決勝於內的企業文化，就是讓具有自身特色的某種精神融入到企業內部經營生產的各個環節。市場攻防以消費者心理為指引，不是本文論述重點;而企業文化則以人心為最高圭臬，讓企業的經營生產活動體現出一種相同的精神特質，同時又能對企業的市場攻防策略構成支撐，這就是我們常說的成功企業的文化。

　　不同的企業有不同的經營文化，中小企業該有怎樣的經營文化?在長期的服務實踐中，筆者發現很多老闆要麼覺得企業文化很虛，沒什麼實際意義;要麼以為將一些漂亮的口號貼在牆上、寫在本子裡就叫企業文化，而且很多企業連口號也是千篇一律。到頭來發現沒文化陽痿、有文化更陽痿，“文化”這東西不好伺候!

　　在我看來，中小企業的企業文化是夾心餅乾，裡面的餡是企業的核心目標，外面夾著企業家心智特點和市場策略的支撐力兩層面粉;沒有裡面的餡，兩重麵粉黏合不到一塊。而兩重麵粉的厚薄比例決定了餅乾的味道。

　　先說餡。企業的核心目標即想做一傢什麼樣的企業，這是方向性的問題。企業文化始終是為企業目標服務的，這個問題沒解決，做再多與文化有關的事情都是沒有靈魂的，容易成為文化遮羞布。很多中小企業主說我沒什麼打目標，我就是想養家餬口、發家致富。這沒問題，樸素願望也是一種方向，只是什麼樣的方向產生什麼樣的文化，如果老抱著這樣的想法，你企業的文化肯定就有問題。當然，這還是好過沒有目標，沒有目標就等於沒文化，就是企業暫時做得還可以，那也只是個暴發戶;最壞的情況的是目標訂得有違社會公德甚至法理，極端例子就是黑社會。

　　再說第一層面粉。企業家的心智特點即性格、習慣、能力、思想，這在任何一家創始人仍在位的企業裡面絕對是構成企業文化的重要因素。同樣是通訊裝置製造商，華為的企業文化就是任正非的影子，中興通訊就是侯為貴的影子。所以企業家平時一定要善於將自己看問題的方法和處理問題的手法有意識地傳遞給同事，形成大家共同的行為意識。不過話說回來，不管是什麼心智特點的人，只要是優秀的

　　企業領導，良好的學習能力、創新能力以及持續的飽滿激情是他們的共同特點，放大來說這也是所有優秀企業的共同特點，也是發展出或狼或熊或大象等個性企業文化的基礎。

　　對於中小企業來說，另一層面粉尤其重要。即企業的生產經營活動對市場攻防策略的支撐，並上升為一種理念性的核心競爭力，影響到整個企業的組織行為。舉個例子，戴爾能夠將擁有先進技術的IBM、HP等巨頭趕下馬，靠的是“低成本/高品質”的核心市場策略，但這個策略的背後是其建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。她的絕大部分經營行為都在為打造這個體系來進行，對成本的重視、對效率的苛求、對庫存的仇恨都融入到每位員工具體行為中去了。這種情況長期下來，自然而然的就會讓企業形成一種特質，可以觸控、可以感知，這就是他們的企業文化。

　　峰尚品牌-全球品牌網-傳播機構曾經服務的一個企業，幾個核心領導面相globrand淳樸，一點看不出優秀企業家的款，說話辦事也是實實在在。見過他們所有的中高層，也是上行下效，都是敦厚實沉的長相，態度溫和令人親近。與此同時，他們的辦公場地簡樸***或可叫寒磣***、對外宣傳形象有些不修邊幅，總體上實在讓人感覺不到是一家有什麼大前途的公司。但他們的定位為中檔的連鎖超市，“價平、方便、可信賴”是他們的核心競爭策略，也是他們對消費者的承諾。圍繞這樣的承諾，帶有核心領導層痕跡的特點派上了用場，形成了成本控制力強、執行力突出、穩健進取的經營風格。也正是這樣，這幫穿著樸素、談吐間還有著濃厚鄉土氣息的人，無論在規模還是效益上徹底戰勝7-11便利店、OK等國際品牌，成為華南市場的老大。

　　這樣的例子還有很多，其實都在說明優秀企業必有優秀的企業文化，但企業文化不是一個純粹的、形式上的文化，有它的形成路徑規律。作為中小企業主，當你看到你的同事、下屬朝著你指的方向努力奔跑，並且有姿勢、有陣型時，恭喜你，你的企業開始有些文化了!

　　以上就是小編為大家提供的，希望大家能夠喜歡!