騰訊是怎麼做企業文化的解析***2***

  階段不同,文化也不同。這些年過來,騰訊文化有這樣幾個階段,最開始自然的形成,然後逐步發展,慢慢會形成一些體系,最後升級進化,每個階段文化也完全不一樣。

  我們每個階段都會和戰略做非常緊密的結合,2011年,騰訊提出開放合作的戰略,我們把價值觀合作,包括使命等,會進行一個內容產出上的變化。告訴員工,之前合作是跨部門的合作,現在是新階段的合作,一定是和合作夥伴一起,看整個產業鏈,不再是自己玩自己,需要一種大局觀的視野。每次新的戰略的提出,我們都會順應進行文化的優化和升級。

  文化一定是進化的,人越來越年輕,越來越個性,隨著這種組織或者管理模式的變化,舊的那些東西不再適用的時候,你的文化如何做?前一段時間看一些論文,談到CEO統計最關注什麼,在一種新的形勢下,一個企業的文化如何能夠支撐這個公司朝著更好的方向發展,是排在最前面的一個問題。

  其實每個行業都有各自的文化,騰訊文化不一定在你的行業適合。每個企業每個行業都有自己特別深入骨髓的東西。在看文化的時候,可能這個行業,或者你周圍的企業裡面,借鑑哪一家,如果你自己認為有些改變非常好,你就去改變,其實文化最根本是做人。

  文化落地的幾個方面

  有時候可以發動群眾鬥群眾

  有時候談文化很虛,你發現因為沒有辦法落地,文化落地有幾個方面去落,包括戰略、管理、產品、公益以及員工活動等等,戰略就是其中非常重要的一個方面。騰訊做文化一個重要的部分就是告訴員工,騰訊的戰略如何解讀。

  1、把文化寫進“憲法”

  文化有很多抓手和落腳點,公司綱領是其中最重要的一個,文化要寫到公司的“憲法”裡面的,提出來之後不可更改。騰訊的文化綱領是願景、使命、價值觀、經營理念、管理理念,在任何場所談到騰訊的文化,一定是這些東西。

  右邊是騰訊的四大神獸,長頸鹿***正直***、海燕***進取***、犀牛、犀牛鳥***合作***和鸚鵡螺***創新***,人們根據生物仿生學研發了潛水艇就是根據鸚鵡螺,我們搞了這四個動物。

  我們每年發文化衫,50多塊錢一件,每年全員都會穿,11月11日這一天大家都穿上一起拍合影。當時所表達的概念是,大家內心有同樣的價值觀,外表上也同樣體現出來,同衣同心。從2005年第一套文化衫開始,發現圓領T衫特別符合網際網路員工的氣質。無論肥瘦穿得都很好看,網際網路人經常久坐,肚子都凸,穿這個好。

  後來文化衫變成騰訊一種特別有愛的東西,你會發現大傢什麼時候都會穿。甚至旅遊去國外都經常遇到,文化衫變成了大家即便不相識,也能相知的暗號,特別溫馨。有一個小故事,有一次下雨,有一輛車停那兒說:你是騰訊的吧,我帶你過去,就是因為你穿了文化衫。

  2、文化與產品結合

  2013年騰訊提出精品戰略,這時候我們做了一系列事情,首先在公司裡做了一個產品的盤點,讓所有員工投票,你認為哪款產品是精品,當時選了三款。接著對這三款產品的負責人進行了採訪,他們心中精品概念是什麼?很多員工就會知道,我們談精品的時候,究竟什麼是精品。

  微信紅包產品完全是騰訊的文化延伸出來的。騰訊有開工利是,新年發紅包,所有員工初八那一天什麼事都不幹,就是排隊領紅包。馬化騰他們幾個BOSS站在門口,背後可能幾萬個紅包,所有員工排幾個小時,那天要穿平地鞋,帶上充電寶,排很久,一樓排上去,刷BOSS的紅包。

  2014年,微信開始做微信紅包,這是當時微信的同事考慮,騰訊發紅包為什麼不能線上發?大家一起搶。這是很符合習俗的一件事,結果這麼一個點,形成了現在人們生活當中在使用微信時候很重要的一個場景。而騰訊在支付的這一塊,也因為這個功能,終於有比較大的提升。

  我們會經常做盤點產品這樣的一些事情,讓所有的員工參與到公司的產品優化當中,每個人都是產品經理,你一定要用公司的東西,所有公司的產品出來的時候,第一批使用者就是騰訊的員工。

  3、文化與管理結合

  CE***使用者調研***在騰訊無處不在,我們做任何的發文,制度、產品,都會先詢問員工:這個東西你怎麼看?你有什麼建議?這個制度你有什麼意見?很多這樣的調研給到員工。但是調研是你所做的工作的最好的宣傳,當你真正推行的時候,大家已經完全知道你究竟要做什麼,而且員工一看就是我們大概這麼想的,他們很容易接受。

  我們做HR,最痛苦是發一個東西,員工都不看。怎麼讓員工更好的接受管理手段,要重視參與感。所以管理的動作一定要和你的文化做結合。

  4、發動群眾鬥群眾

  2011年的時候,逐步從PC時代進入到移動網際網路時代。我們發現公司對於員工的要求有了變化,這個時候我交給你的工作,做好的態度已經不夠,需要更加主動的精神,我們想把價值觀的“盡責”升級為“進取”,先通過管理幹部的討論定了,涉及到一個問題,代言動物從螞蟻要換,於是我們做了群眾性的議論,讓大家來票選,什麼動物可以代言進取。

  當時公司18000人,超過90%員工參與這個活動當中,論壇上發什麼動物最合適,馬、鯊魚、猴子,還有鯉魚、蜜蜂、大閘蟹。最後究竟選什麼動物,作為組織者,我們不關心,我們唯一想到的就是大家如何理解這個詞,最後所有人說完之後,再選了得票最高的幾個,最後評了海燕,高爾基的那段話對他們有非常大的啟蒙意義,他們非常的感動。所以就定海燕。

  現在在做很多文化事情的時候,員工的參與非常重要,如果他不參與,他對這個東西真的很難接受。我們在做非常多的活動的時候,全部員工參與進來。做一臺晚會,騰訊大概兩萬多人,每個地方都搞晚會,我是晚會總負責,下面有深圳、廣州、北京、上海、成都、西安、香港、武漢分會場,每個地方搞自己的晚會,只要人數夠多。

  深圳晚會現場一萬多人,參與到這個晚會裡面的節目演員大概600多人,每個節目都是陣容龐大,四五十人衝上去演。晚會的工作人員全部都是自己員工。包括抬道具的,大概150人左右,大家非常喜歡參與到公司的儀式活動當中。

  現在已經開始招晚會的志願者,很多人會寫一些很有趣的話,有人說我在學校裡面百米跑多少米;經常搬家,力氣很大,所以可以找我當道具組。讓員工參與到公司活動中,背後的邏輯是:如果不參與,他可能看到這個活動好的時候,是一種內容的認同,我參與進來是角色或者身份的認同。因為員工的參與,所以他們在說不好的時候,其實就是說自己否定了之前的選擇,這個時候你做很多事情是非常好做的。

  5、文化和公益結合

  另外一定要做一些很上流,很有愛的東西,這個在公司的好評特別多。尤其在我們推出騰訊很有名的404,當時在PC端,很多人發現我們在進入QQ.COM,或者QQ空間的時候,一個頁面找不到了,我們想是不是可以放一些其他的東西,就和公益的組織聯合起來,正好深圳這邊經常出現丟失孩子的新聞,就和他們做結合,如果說你的頁面找不到了,但你可以幫助這個家庭把孩子找回來,把經過核實的走失兒童的資料放在上面去。

  這個大概是2011年還是2012年推出的,到現在已經有20多個孩子找回來。這件事情說了之後,大家非常興奮,而且感覺非常榮耀。

  包括騰訊有很多前員工,可能去了其他公司,或者因為什麼原因離職,當他們遇到一些問題的時候,所有同事都會伸出援手,這樣的事情會把大家的心凝聚到一起。所有人認為騰訊是一家非常有愛、非常溫暖的公司,這種認同度非常高,所以一定要做這種真正很打動人心的事情。

  文化管理既要硬又要軟

  騰訊有很多宣傳平臺,做很多紙質刊物、內部論壇、視訊,還有騰訊電視臺、總辦面對面、微信賬號等等。你每一年把員工和公司的一些故事整理出來,編輯出來,這些都是產品,通過這個讓大家閱讀到騰訊的文化是什麼樣子。

  騰訊也有會有硬的東西,員工行為管理這類,比如有陽光、瑞雪、榮譽三個品牌。陽光和處罰相關,什麼東西不允許在騰訊做,老闆也很在意這一點,無論戰略管理大會,還是平時都會說,陽光行為準則非常重要。

  還有就是“瑞雪”,在好不好中間一定有一個地帶,這個地帶是你要去通過什麼方式讓它倡導,他可能不是制度,不是在公司這種勞動合同裡面要去管理的東西,但是它會對你這個組織或者整個公司氣氛有著很大的影響。我們把它叫做“瑞雪”,因為“瑞雪兆豐年”下雪之後,大地顏色潔白一片,把不好的行為去掉了,它會管一些特別小的事。

  比如排隊,在騰訊大家很愛排隊,班車、電梯,食堂各個地方自然而然排隊,前一段時間我們跑到一個荒島上做一個生存拓展,在大家沒飯吃,鑽木取火,每個人一碗粥的情況下,大家還自覺排隊。包括不能佔座、不能班車吃東西、不能逆乘電梯,開會不能遲到,不能佔用會議室這樣一些東西,可能不是制度裡面能夠體現的,但對公司的氛圍有很大的影響,我們叫瑞雪。

  在騰訊所有人都會談瑞雪。經常有人在論壇上講誰瑞雪了,不沖廁所,在廁所抽菸,停車位佔兩個的,所有的事都是不瑞雪的。就好像中國人說誰好,或者說誰不好,臉面很難撕開,說不瑞雪,好像沒有那麼直接。

  讓文化成為“民間故事”

  騰訊有很多“民間故事”和每個人都息息相關。我們的創始人之一張志東,現在在騰訊學院,我們叫他大師兄,他一直關心文化的傳承和員工的發展,是騰訊所有老闆裡面,最關心使用者價值,或者最關心員工的一位。

  即便說從CTO崗位退下來,每次教師節或者很多場合,都會邀請給我們講一講騰訊老故事,講之前騰訊的樣子,是非常傳奇的一位人物。另外一位叫colin,他做的遊戲沒有一款不火,無論酷跑、飛車,還是當時的七雄爭霸,是公司一個神人。

  有一年我做晚會的時候,到後半夜了,我們過整個流程,他跑到現場說要重新看一下視訊,因為當年他負責互娛的節目,他很擔心第二天的演出。視訊到某一個點的時候,他說等一下,這裡漏了一幀,我們做視訊的可能有經驗,漏一幀其實沒有任何感覺,他馬上和旁邊的導演說回去改,當天晚上送過來,現場我還有供應商、導演組都瘋掉了,要求特別高。他為什麼做的遊戲都能火起來,因為他體現了騰訊對於產品極致的要求。

  有個同事叫段小磊,最開始是公司的一名保安,現在是公司一名產品經理。他當時做保安就很有趣,他在北京負責一個樓層,每次員工來,他非常激情的說早上好,一下就喚醒了大家。他經常看程式方面的一些書,當時樓層辦公的一位產品經理說這個小夥子很用功,有一天問他願不願意到我們那兒來工作,就開始做產品的運營,後來做到了產品經理。

  騰訊有款遊戲叫“全民突擊”,全球排名都不錯,前十名,那個遊戲的總負責學歷只有小學,他當時玩槍戰的遊戲,在世界比賽中都拿了名次,辦入職的時問他學歷,他說小學,就這麼一個人,痴迷槍戰遊戲。後來研發這款遊戲,他弄幾把辦公椅,地上拿把槍打滾,可能監測自己的心跳,槍的準心上下抖動,非常細緻,後來這款遊戲一下成爆款。

  其實公司裡面有很多這樣的人,我們會拿他們作為代言人打廣告。當時QQ空間10週年的時候,鵬飛姐也是作為代言人打廣告。一家公司的文化怎麼樣,有時候就看這個公司裡面放的是什麼樣的人物,或者什麼樣的一些故事。我們會認為在騰訊沒有什麼不可能,只要你的實力夠好,就一定可以出來。

  做文化最重要的一點是透明平等

  最後做文化最重要的一點是,一定要非常透明平等。在這個網際網路時代隱藏不了什麼,要非常快速的讓大家知道一切的真相。其次,做的東西一定要有參與感,包括高層和員工,大家都要參與進來,才會從對資訊的認同變成對決策的認同。第三、做的東西一定要很有趣,很有用。這樣你做的東西才會被員工接受,真正讓文化落地。

  分分鐘看懂騰訊和阿里的企業文化

  發開工利是

  CEO親自發 VS 軟體系統發

  騰訊開工第一天***初八***不上班,公司通過微信和QQ向每一位員工分別發200元現金紅包,小馬哥在CEO辦公室門口為排隊討利是的員工親手送上紅包,中午春茗席間小馬哥再次現場發紅包;

  阿里開工第一天***初七***上班,公司通過支付寶以抽獎的形式向每一位員工發現金紅包,一等獎12888元二等獎10008元三等獎6666元…大部分是8.8元陽光普照獎。

  騰訊從1998年成立開始就有“開工利是”的傳統,每年春節後開工的第一天***通常是初八***,小馬哥親自為騰訊員工發利是,員工可以向高層老闆們討利是,未婚的向已婚的同事討利是。