攜程網的企業戰略佈局

　　攜程網創立於1999年初的攜程網經營酒店和機票預定業務的中國公司，是一家吸納海外風險投資組建的旅行服務公司，主要的投資者有美國卡萊爾集團、日本軟銀集團、美國國際資料集團等。下面看下。

　　戰略佈局一、“供應鏈“系統能力是成功的關鍵

　　攜程網站就像新浪、搜狐等網路門戶整合了傳統媒體新聞產品與資源一樣，通過中間市場***marketplace***把供應商和消費者連線起來。作為一個獨特的資源整合者，攜程一隻手掌控著全國近數十萬會員客戶，另一隻手，則與全國數千家酒店、所有的航空公司緊密相連。

　　通過攜程網這個資訊平臺，建立了旅遊需求方和酒店、旅行社和航空鐵路等供給方的雙方資料庫。一邊籠絡龐大的會員卡客戶群體、一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣、自己獲取中間的佣金——這就是對攜程商業模式簡單化的描述。攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業務核心以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時後臺依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務。這就是典型的供應鏈系統整合管理。通過供應鏈的系統整合能力來實現價值增值。

　　戰略佈局二、基於能力要素互補的團隊建設

　　攜程創立之初的1999年，四位創始人依據各自經歷大體定下了人事架構。沈南鵬出任CFO，。季琦和樑建章相繼出任CEO，，擅長市場和銷售，主外;後者是甲骨文中國區諮詢總監，擅長IT和架構管理，主內。最後一個加入的範敏，此前是上海旅行社總經理和新亞酒店管理公司副總經理，則出任執行副總裁，打理具體旅遊業務，而後逐步升任COO以及CEO。

　　論及性格，季琦有激情、銳意開拓，沈南鵬風風火火，一股老練的投資家做派。而樑建章偏理性，用數字說話，眼光長遠;範敏則善於經營，方方面面的關係處理得體。四人特長各異，各掌一端;在公司內部有相當的共識。

　　戰略佈局三、良好的公司治理結構

　　季琦握有跟樑建章、沈南鵬相差無幾的股份。三人所佔比例分別是5.2%、6.3%、和7.3%。“如果沒有擺平股權，最後攜程也不會有這麼好的發展。”有了該公司產權佈局，大家股份懸殊無幾，這樣企業才會不斷做大。這就是牛根生所謂的“財聚人散，財散人聚“

　　良好的公司治理結構是企業戰略實施的保證，否則企業無法產生凝聚力，內部鬥爭不斷，戰略會演變成權力鬥爭的武器或者妥協物。這就是所謂的權力學派戰略。

　　戰略佈局四、戰略交集思想的運用

　　對於攜程來說，做IT業務，已經有了雅虎和網易等，做網路遊戲有了盛大，做旅遊有中青旅和國旅等公司，如何在這裡脫穎而出?他們尋找了戰略交集。就是旅遊業和IT業的交集。大量的客戶需要更好的旅遊和旅行服務，包括更低價格、更方便更可靠的訂票、酒店和旅遊服務，對於傳統的旅遊“供應商“來說，其分散的供應無法滿足客戶的需求。只有通過攜程網的供應鏈整合才可以達到供求有效均衡，才可以達到規模經濟和合作共盈。

　　攜程網公司的核心優勢

　　規模管理

　　服務規模化和資源規模化是攜程旅行網的核心優勢之一。攜程擁有亞洲旅行業首屈一指的呼叫中心，其坐席數已近4000個。攜程同全球134個國家和地區的28000餘家酒店建立了長期穩定的合作關係，其機票預訂網路已覆蓋國際國內絕大多數航線，送票網路覆蓋國內52個主要城市。規模化的運營不僅可以為會員提供更多優質的旅行選擇，還保障了服務的標準化，進而確保服務質量，並降低運營成本。

　　技術領先

　　攜程一直將技術視為企業的活力源泉，在提升研發能力方面不遺餘力。攜程建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等。依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務。

　　體系規範

　　先進的管理和控制體系是攜程的又一核心優勢。攜程將服務過程分割成多個環節，以細化的指標控制不同環節，並建立起一套測評體系。同時，攜程還將製造業的質量管理方法——六西格瑪體系成功運用於旅行業。目前，攜程各項服務指標均已接近國際領先水平，服務質量和客戶滿意度也隨之大幅提升。