以經營使命為指導的企業戰略管理實施的思考

【摘要】 實施以經營使命為指導的企業戰略管理,是企業發展的需要和走向成功的關鍵。戰略的出發點是企業的經營使命,只有在經營使命的指導下才能準確地定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼於對企業產業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析,目的是通過對戰略的制定和實施進行管理,以使企業戰略目標得以有效實現。 
　　【關鍵詞】 經營使命;戰略管理;實施措施 
　　 
　　一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵 
　　 
　　一戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵 
　　國內外成功的企業,由於制定和實施了正確有效的戰略,均獲得了較快的發展並提高了市場佔有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標誌之一,制定出正確的發展戰略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由於沒有自身的戰略規劃和戰略目標,一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面,看到房地產市場、股票市場火熱,即投資房地產和股票市場,主業方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優勢,一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市,則大量資金被套牢,企業經營面臨困境。在管理和執行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力於加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業戰略關係到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。 

　　二以經營使命確定企業戰略目標 
　　企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大,無論以何種紐帶連線在一起,經營使命的一致性是他們連線在一起的基本要求。因此,明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。 
　　企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望,並且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業的範圍是什麼,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什麼樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。 
　　在實現經營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響,堅持品牌戰略,以高質量的產品、優質的服務作為佔領市場的基本策略,以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的後盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業的盈利,進一步提高了競爭能力。 
　　 
　　二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析 
　　 
　　企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的,如果採用與競爭對手同樣的方式經營企業,顯然不會產生競爭優勢。所以,企業經營者要通過調查和分析,剖析內在和外在的複雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然後確定正確的戰略。 
　　一行業結構分析——明確市場定位 
　　1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析,有利於企業集中資源,形成競爭優勢,可以使企業進行明確的市場定位,有針對性地制定產品戰略,並在企業需要向新的領域開發時,能夠針對具體的產品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。 
　　2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑑別和滿足現在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業必須識別顧客的群體及特徵,通過市場調查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的資訊,形成完備的顧客資訊收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統,同時注意不同顧客群體的不同要求。 
　　3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業,低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業加入競爭,以至於國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建築業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業,農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業通過創新,不斷地佔領高壁壘領域,引領行業消費潮流。 
　　4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著,現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利於企業採取適當的投資與經營策略,從而規避風險。 
　　5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在,產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化,企業應不斷轉變觀念,適應競爭的不同需要。 
　　二競爭者分析——制定自身的競爭策略 
　　競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量,他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處,對本企業的經營規模、市場佔有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。 
　　1. 瞭解並分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平,如經營規模、各細分市場的市場佔有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力,如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力,是企業生存發展的關鍵因素。 
　　2. 瞭解並分析競爭者的競爭策略。瞭解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰略構想。第一,總成本領先戰略。通過擴大生產規模,以規模經濟形成成本優勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業獲得高於產業平均水平的收益,在競爭中處於有利地位。第二,創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新,形成產業範圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令,要善於將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通,站在投資者的角度儘量為業主節省開支。第三,目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場,集中資源做好一項產品,以達到更高的效率。 
　　三內部資源分析——形成併發揮資源優勢 
　　企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源並非等於擁有了資源優勢,還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。 
　　1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行,經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求,都會影響到目標的實現。因此,企業在制定戰略方案時,最好制定相應的人力資源規劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發企業員工實施戰略的決心。 
　　2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐,企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比,找出差距,制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下,在制定和實施戰略時,應充分圍繞它並將其有效發揮。

3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產,市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行,同時考慮其內在的關聯性。 
　　四企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系 
　　企業文化是影響企業行為的共有價值體系,所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業掌握外界環境變化並及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性,員工與企業整體保持一致的程度,而不是隻體現出他們的工作型別或專業領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。 
　　 
　　三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措 
　　 
　　一要有觀念的創新和超常的思維方式 
　　當前部分國有企業受計劃經濟的影響,市場適應能力不強,經營手段落後,企業領導沒有真正站在全域性、整體的高度作出戰略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業內部的問題也由於找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作,從事內外環境的系統分析與研究,推進企業的戰略管理。 
　　二運用系統分析的方法進行戰略策劃 
　　對於重大而複雜的問題,系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結果,使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時,要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合,並運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之後,企業有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業決策者選擇行動方案。 
　　三分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案 
　　要使戰略目標得以實現,必須把戰略分解,從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位,明確自身的責任。在進行戰略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以後,企業應利用一切條件,動員一切力量實現目標,並在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。 
　　四通過反饋、評價和比較進行目標診斷 
　　將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發現問題,及時採取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現後者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。 
　　綜上所述,經濟發展的層次越高,企業對戰略管理的需要也越強烈,實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代,企業面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰略管理來發揮企業優勢,捕捉髮展時機並提升企業的競爭力更有必要。
　　 
　　【主要參考文獻】 
　　[1] 羅紀寧. 企業戰略轉型中的領導與組織策略集團[J]. 經濟研究,2007,2. 
　　[2] 韋樂平. 增強自主創新能力 支撐企業戰略轉型[J]. 電信科學,2007,1. 
　　[3] 張國有. 企業戰略的根基[J].企業文化,2007,3. 
　　[4] 李慶華,等. 面向持續競爭優勢的企業戰略定位研究[J].華東經濟管理,2006,12.