企業戰略的目標
計劃有一個很重要的概念，即戰略意圖，所有的計劃都是要達成戰略意圖。是指什麼內容?我們如何制定一個好的企業戰略?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業戰略目標性
***1***企業發展目標是企業使命和宗旨的具體化。
***2***企業使命是指為了達到生存、發展和贏利等經濟目的，對經營活動內容和業務範圍即企業長期的戰略意向，以及價值觀、行為準則和經營理念所作出的正確定位。
***3***企業使命包括企業生存發展的目的、企業宗旨、管理哲學和經營理念等具體內容。
***4***企業目標是一個體系，既有長期目標，又有中短期目標;既包括總體的全域性性戰略目標，又包括區域性的階段性戰役、戰術目標。
***5***企業目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果。
①獲利程度。獲得滿意的、較高水平的利潤，是實行戰略管理的企業主要目標之一。
②產出能力。企業的生產規模及產出能力標誌著企業的貢獻程度，在市場穩定的條件下，產出能力與獲利水平呈正相關。
③競爭地位。企業產品的銷售額和市場佔有率是衡量企業績效的一個主要指標，提高企業的競爭地位是企業戰略目標之一，不佔領市場的制高點，企業的經濟目的就無法實現。
④技術水平。企業的技術水平標誌著企業參與競爭的能力，決定著產品的市場地位，關係到企業的戰略選擇，企業常常將技術領先作為重要的戰略目標。
⑤員工發展。21世紀，員工的發展與企業的發展具有同等重要意義，而且員工必須先於企業發展，才能形成企業的核心競爭力，員工技能開發戰略是企業發展戰略極其重要的支撐點。
⑥社會責任。現代企業是為了人民即消費者而存在的，也是為了提高人民的物質、文化、精神生活質量而存在的。
企業戰略目標始於戰略機會
計劃的戰略機遇
計劃有一個很重要的概念，即戰略意圖，所有的計劃都是要達成戰略意圖。戰略意圖從哪裡開始?從分析行業屬性開始。行業屬性決定了戰略屬性。
行業屬性有兩種：一種是資源型行業，一種是機會型行業。資源型行業一般是成熟行業，比如家電行業，幾乎不給後來者任何機會，沒有實力就別在行業混。跨國公司和發達國家基本如此。成熟行業的企業，是基於資源的穩健性戰略。
機會型行業意味著行業未來將走向成熟，但是現在仍然是不成熟行業。有兩個判斷標準：一是行業未來會不會集中，二是高速成長期在什麼階段。機會型行業的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處於這個行業的小企業的最大隱患是，不要以為小規模的時候活下來了，只要繼續做大就能夠活得更好。
在機會型行業，企業不能按照資源型行業的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業集中。在機會型行業，最後的勝利者不是資本滾動企業***通過資本投入產生利潤，再投入重複生產***，而是資源集聚性企業。
三一重工的董事長被採訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業做得很精緻，15年前規模比三一大，利潤比三一高***很顯然這是一個很穩健的企業***，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”
三一重工正是抓住了過去五六年的戰略機遇。而今，隨著房地產調控，其他企業再也沒有這樣的機會了。
通過戰略機會來確定企業的戰略意圖，進而確定經營模式，最後得出企業的目標是什麼。
計劃的槓桿
一定要記住，中國企業的成功，最大的助力是機會。
普通計劃，不需要槓桿效應。創造奇蹟的計劃，則需要槓桿效應。什麼是槓桿效應?就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”
什麼能夠成為完成計劃的槓桿?在中國，這個槓桿通常是機會。制訂戰略計劃，要從尋找戰略機會開始;實現年度計劃，要從尋找戰術機會開始。戰略機會是等來的，戰術機會是找來的。
機會永遠存在，關鍵是如何發現機會，在內部發現還是外部發現?機會在外部，誰最有可能發現機會?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數高管在公司處理內部事務比較少，他們就是尋***的。在企業內部做流程的人更多傾向於問題，一線的人更多傾向於機會。
戰略目標始於戰略機會，發現機會不是普通人所具備的思維，那麼怎樣發現機會呢?這就需要學會開“機會分析會”。
一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最後並不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。
計劃的“方向盤”
計劃好了，如果沒有按計劃執行怎麼辦?這就需要控制系統。
中國人習慣於結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空後，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地後再控制。
管理始於計劃，終於控制。控制是保障系統，確保目標實現或者改變目標。控制系統如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。
要實現控制，首先要建立資訊反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把資訊傳遞給管理層。
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作業”後，就要建立分析系統，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業，為所有員工建立一個簡訊平臺。每個員工將自己的行程和工作內容通過簡訊方式發到平臺上。所有有許可權的人員都能查驗到這個員工的簡訊記錄。可惜，這家企業不會分析，資訊系統沒有發揮控制作用。
我曾經利用這個系統分析過20名業務員，發現只有20%的業務員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業，這是一家行業龍頭企業。即使這樣一家企業，通過分析系統進行矯正，員工的業績可以提高3倍。
建立控制系統，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數字化的目標當然要重視，因為它與每個員工的收入相關。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數字化目標。
年度計劃這個話題，並沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略;向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
企業戰略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業務部門制定戰略，然後呈送上級機構，最後公司將各業務部門制定的戰略彙總起來形成公司的戰略，也就是各個業務部門戰略的組合。
但這方法，在戰略制定的第一層，即各業務部門，一般是根據自身的所處環境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個部門現有的業務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。並且，大多數新的業務部門都傾向於擴充現有的業務活動。
不過，由於業務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業也有比較高的話語權，所以，業務部門選定的戰略，往往是儘量解決公司發展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰略方法也有個主要的缺點：由於每個業務部門的戰略都是根據其自身的特殊環境制定的，這樣，彙總起來的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司範圍的凝聚性、統一性和一致性，對於規模較大，結構較為複雜的公司，可能難以和整個公司的環境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰略能夠便於團隊管理的企業比較常見，一般是隻有企業的小部分管理者投入到戰略制定過程中，因而，這一戰略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業目標所做的決定。
這種制定企業戰略的方法，可以對各業務部門之間所存在的任何矛盾，在公司範圍內徹底討論並解決***當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮***。
一般來講，自上而下制定的企業戰略是具有凝聚性和統一性的戰略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰略確定後再分解成每一個業務部門的戰略和指導方針並交給各業務部門去實施。另外，公司級戰略計劃所包含的戰略目標和行動目標也就成為考核各業務部門經營好壞的基礎。
3協商式的方法
這種方法是指公司和業務部門的管理者相互交叉、聯合制定業務部門和公司的戰略。
這樣制定出來的戰略計劃既反映了公司目標與要求，又和業務部門管理者對其所轄業務的特殊情境有密切的聯絡。也許在戰略制定過程中由於協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由於戰略的批准時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰略過程中，公司管理者會特別注意業務部門戰略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由於前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業務部門的戰略建議，可以根據公司資源、戰略目標和公司方向使各業務部門的戰略形成一個公司戰略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業務部門的戰略制定活動都是相對獨立的。
其中業務部門的戰略是以適應各部門環境和目標而制定的。業務部門戰略形成經過公司批准執行，一般每年一次地對戰略進行定期檢查和評估。