怎麼進行公司的財務管理
企業的財務管理,歸根結底是現金流的管理,所有的企業行為,如果離開了現金流都是一句空話。一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。
企業資金管理探討
企業資金管理包括資金的籌集、資金的安排和使用、資金的管理。如何管好用好資金,尋求合理的資金結構,做好資金的安排和使用以獲取高回報,促使資金快速流動以實現最大的盈利等,這些都是企業要做的至關重要的工作。
一、關於企業資金的籌集
企業在籌資過程中首先要確定的幾個要點是:確定企業的資產負債結構,確定自有資金額,確定需要對外籌集的資金額。
1.確定合理的資產負債率。資產負債率既反映著企業經營風險的程度,又反映了企業利用外部資金的能力和水平,是企業要重點關注的一項指標。企業資產負債率高,說明企業利用外部資金的能力強,但企業債務壓力大,風險也大;資產負債率較低,說明企業實力強,比較穩定。資產負債率究竟以多少為宜,既要考慮巨集觀經濟環境,如銀行利率、經濟增速、通貨膨脹率等,也要考慮本企業所屬行業的情況,特別是自身產品在市場上的佔有份額和獲利能力以及市場的信用環境,同時還要考慮企業的能力和經營風格。企業所處環境不同,資產負債率高低可以不同,關鍵是企業要使之與市場和企業的經濟環境相適應,並處於可控之中。
2.確定企業的自有資金。企業自有資金是企業經營資金的重要來源,也是對外籌資的基礎。其在總資產中所佔比例用總負債與自有資金之比來衡量,一般以1∶1較為理想。企業自有資金多,意味著企業淨資產多,所有者權益大,企業的償債能力較強,有利於企業穩定和發展。企業要保持和增加自有資金,主要依靠自身的積累,通過提高盈利能力和拓展業務規模獲得。
3.確定企業需要對外籌集的資金。根據確定的資產負債結構和已經確定的自有資金,再結合企業自身的投資規模,我們基本上可以確定企業的外籌資金數額。在這種情況下,我們要結合應收款項和應付款項的額度來考慮外借款。如果原材料是買方市場,可以充分利用信用條件來減少借款;與此同時,如果產品也是買方市場則會增加借款額度。充分考慮市場環境和巨集觀政策是企業籌資時必須要考慮的因素。當企業負債經營決策正確,能夠合理保證企業達到最佳資本結構時,這部分資金就可以為企業創造出高於負債成本的超額利潤,促進實現企業價值的最大化。這正是企業重視負債經營策略的實質所在。但必須注意的是:一是要有清晰的風險意識。在規範的市場經濟中債務人必須承擔利率風險、信譽風險、被抵押的資產風險、外債的匯率風險等。因此,舉債前必須進行認真而慎重的風險分析,做到不盲目舉債,並堅持量力而行的原則,儘量控制在企業的負債水平以內。二是要注意分析負債環境,不斷調整負債水平。比如,金融環境比較寬鬆、銀行貸款利率走低、企業產品銷售好,而且獲利率高於利息率,負債水平可以高些;企業內部管理好,優質資產比例高,資金週轉較快,負債水平也可以高些。三是要合理確定負債中借款、信用條件債務以及其他負債的比例,儘量減少長期負債。
二、關於企業資金的使用
企業資金的安排和使用會影響資金的使用效率,同樣也會影響企業籌集資金的總量和次數。因此,企業要充分考慮資金的安排和使用對企業的重要性,儘可能合理安排和使用資金,提高資金的使用價值。
1.要認識到企業的負債是要付出代價的。嚴格地講,企業佔用的所有資金,不論是債務資金還是自有資金,對企業來說都是要付出代價的。借款付出的是利息,自有資金付出的是分紅的代價,即使是欠款,同樣要承擔損失信用的代價。所以,企業首先要有債務意識,認識到所有的債務都不是無償的;其次,合理安排債務形成的數量和滯留週期,減少自身負擔。
2.要注意保持流動資產和長期性資產的合理比例。長期性資產指企業的固定資產、長期投資、遞延資產等,這些資產主要是靠長期負債和所有者權益來支撐的,儘管它可以反映出企業的實力和穩定程度,但若過大,因其回收期長、週轉緩慢,容易造成企業日常運作的沉重和滯緩。流動資產的多少反映著企業日常生產經營活動的活躍程度及盈利的機會,因為企業的利潤主要是靠流動資產的週轉來實現的。所以,企業必須控制流動資產和長期性資產的合理比例,這一比例是以流動資產率即流動資產佔總資產的百分比來衡量的。它不僅反映企業資金分佈是否合理,也反映企業的資金運作是否靈活,在通常情況下以30%～60%為宜。
3.合理安排資金投向。企業如何使投入的資金風險最小、收益最高,關鍵是要選擇好資金投向和投入時間。因此,一是要切實作好投入專案的調研和評估,不盲目投入。二是要對企業進行技術改造,使技術更新、產品創新,從而擴大市場份額。三是要學會將資金投向資本市場的運作,以獲取高額回報。資金轉化為生息資本後,可以遊離於物質再生產過程而相對獨立化,企業要學習掌握證券投資、參股投資等投資規律,以便將其作為資金投向的重要選擇之一。四是要加大對技術開發和創新及人才培訓的投入。五是不論資金向哪個方面,投入都應做到基本上是用自己的資金量力而行,並且進行認真的可行性研究,力求把投資風險降到最低。
三、資金的管理
企業所佔用的資金應加強管理並促使其快速流動,增加資金的使用效率和價值。在企業的日常生產經營中,資金的流動和週轉速度對資金的總量有著巨大的影響,資金週轉速度快,沉澱就少,資金的總量要求就少;資金週轉慢,積壓在中間環節的資金就多,資金的總量就大。企業經營者一方面要注意日常生產經營活動的正常資金擁有量,另一方面要使其快速流動和週轉,以獲得最大的效益。
1.確保資金總量和借款、還款的籌劃。只有資金總量得到保證,才能談到資金的快速週轉。因此首先要保證有足夠的營運資金,營運資金一般應相當於企業2～3個月的銷售額,二是要做好生產經營過程中資金佔用和資金來源的測算與平衡。三是要做好歸還借款或債務所需資金的平衡。2.提高資金流轉速度。資金的週轉速度影響資金總量,資金週轉速度快,同樣的生產規模,資金總量要求就少,資金的使用價值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價值低。
2.提高資金流轉速度。資金的週轉速度影響資金總量,資金週轉速度快,同樣的生產規模,資金總量要求就少,資金的使用價值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價值低。
***1***保持合理的流動比率、速動比率和現金比率。流動比率以2∶1為宜,速動比率以1∶1為宜。現金比率反映企業當前或近期需支付現金的能力,應保持企業現金收入略大於現金支出。
***2***保持合理的存貨比率***存貨/流動資產總額***。存貨包括原材料、半成品、產成品及備品備件、包裝物、低值易耗品等,這些存貨佔用著資金並影響著資金的週轉。企業應對採購物資實行定額控制,做到事前有計劃、事中有控制、事後有分析,使物資結構趨於合理,儘量減少儲備資金和成品***商品***資金的佔用。存貨比率多大為宜,依各時期、各行業、各企業情況不同而不同。但在滿足生產經營的前提下,存貨是越少越好。
***3***要嚴格控制存貨週期、應收賬款週期及應付賬款週期。存貨週期是通過當期的銷售額和庫存資金佔用之比來體現的,只有通過縮短存貨在生產經營過程中的停留時間和減少庫存、加速產品銷售,才能縮短週期,加速資金週轉,減少資金佔用。應收賬款週期即賬款回收天數,應強化對應收賬款的管理,制定相應的應收賬款政策,千方百計縮短賬款回收期。應付賬款週期是指充分利用供貨方允許企業支付貨款的期限,這樣企業可利用這部分資金來週轉,但也應注意不能拖延應付賬款週期而影響企業信譽。
***4***合理調劑安排使用資金,減少借款和承擔利息的債務以降低財務費用。企業的資金應得到合理安排,由於企業的生產經營活動中存在投資性的長期專案和生產性的短期專案,在生產規模變動不大的情況下,企業的流動性資金總量是相對穩定的;但由於長期專案的資金投入是不均衡的,所以應合理組織資金,盡理減少資金沉澱,降低財務費用。
3.做好資金的安全防範工作。企業的資金安全是防範風險工作的重中之重,一定要做好資金安全管理。一是要做好資金的安全管理,首先要做好資金支付的授權,嚴格不同職責的支付許可權,超出支付許可權的一律不予辦理;二是要做好資金管理崗位的內部牽制工作,不相容崗位絕對不允許由一人兼任;三是加強與銀行之間的配合,對超過一定數額的重大支付專案,採取銀行電話詢證的辦法;四是經常進行資金收支業務的檢查,對存在疑問的問題要一查到底;五是限制銀行賬戶的開列和審批,嚴格銀行賬戶的數量。總之,資金的安全是企業風險防範工作的最重要的工作之一,一定要採取切實的措施和行動確保其安全。
企業的財務管理,歸根結底是現金流的管理,所有的企業行為,如果離開了現金流都是一句空話。因此,企業做好現金流的籌劃是經營活動工作的重中之中,我們要採取嚴肅認真和謹慎的態度對待資金管理工作,為企業在激烈的市場競爭中發展壯大提供資金保障。
企業管理怎樣做才規範?
什麼是規範化管理?規範化管理不等於制度管理。制度，是企業管理層意志的體現，企業管理的規範化，也會通過制度來實行。制度，是規範化管理的一種行式，但是，人們所說的制度化管理僅僅是強調要把企業老闆或上司主管的穩定意志——不是心血來潮的衝動，以制度的形式予以界定。它僅僅是相對於由情感主導的上司老闆的隨意性管理行為而言的，是與能人強權管理相對立的一種管理，強調的是事事有章可循的“法制”化管理。
目前中國很多企業一味強調規模發展，而忽視了企業管理的基礎，結果欲速則不達，往往在過快的發展中迷失自己。很多企業的發展思路是大而全，不斷進行多元化擴充套件，而沒有重視企業規模擴大後帶來的各種管理問題，把問題羅蔻列出來，沒有練好“內功”，從而很難實現可持續發展。 解決上述兩個問題的途徑是什麼呢?只有腳踏實地、紮紮實實地做好企業管理，全面提升企業管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業的核心競爭力，使企業保持可持續發展。
在企業的發展過程中常常會出現這樣的現象：企業發展的時間越長，規模越大，部門設定越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業採取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限具有較強的邏輯思維能力協調能力及感染力恰恰是管理創新的切入點，其結果常常是權責界定，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越複雜。那麼如何解決這些問題呢?如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢?那就是進行流程再造。企業應當確立一個觀念，這就是：企業整體流程的權威要大於各個部門的權利，先有流程，後有部門。
為什麼流程如此重要?為什麼要進行流程再造?進行流程的優化，關鍵在於流程再造能夠解決一些企業管理中特定的、棘手的問題。通過流程的優化，可降低企業管理內部的運營成本，同時降低企業管理的溝通成本。正如企業管理戰略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業的作業流程沒有優化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以企業管理流程再造具有非常重要的戰略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業內部的運營成本，同時非常有效地降低企業管理中層之間、部門之間的溝通成本。
在制定規章制度時，還有一個誤區，就是：企業不應該把那些本不屬於規章制度的內容錯誤地寫進規章制度，從而使得企業的規章制度越來越多，越來越厚。比如將程式流程檔案、崗位職責檔案等方面的內容歸入到規章制度中。所以我們要對本企業的制度進行審查，仔細琢磨，該刪除的刪除、該歸併的歸併，該歸位的歸位。
集團企業的資金管理
近年來，隨著改革開發的深入和市場經濟的發展，我國的企業集團得到了迅速的發展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現。企業內外環境的複雜多變，企業集團業務的多樣性、地域的差異性、組織結構和產權結構的複雜性，都使得資金的流動變得難以準確預測和控制。在經濟結構轉型調整的大背景下，加強對企業集團資金管理的研究，是促使企業集團健康、正常執行的重要條件。本文旨在通過對本人所在單位資金管理經驗的思考，能夠給類似的集團企業在資金管理方面，形成新的認識視角。
一、企業案例回顧
本人所在企業X集團成立於1993年，由原廈門市商業局及所屬企業改制形成，經過一系列改革與重組，逐步形成一定企業規模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業集團之一***以下簡稱X集團***，通過調整優化產業佈局，形成以農產品、商業零售、旅遊、地產等為核心產業的集團企業，業務範圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業務規模的擴大，隨著成員企業的增加，X集團內部資金往來頻率增加，集團原來採用的分散化資金管理迷失逐步顯現出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務各自為政，部分公司還出現了私設小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當時X集團的由財務部負責全集團的會計核算、財務管理和資金管理，儘量每年都有新的人員進入集團，但是落後的管理手段、職責定位的模糊、使得集團賬務、單據審批處理流程十分緩慢，還經常有錯誤發生。集團內部資金無法相互調劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現象普遍。在國內信貸吃緊的時期，集團的資金鍊條經常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團意識到應加強集團資金的統一管理，為此X集團就集團內財務和資金管理問題向幾家合作銀行徵求意見後，考慮到集團尚不具備成立財務公司或者結算中心的條件，專門成立獨立的資金部，並外聘有經驗的人才擔任資金部經理，專門負責集團的資金集中管理，同時抽調原財務部負責資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責。資金部成立以後，立即就如何進行集團內部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內建立一套高效的資訊管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現集團自己的統一籌劃和統一調配和統一運作。為此X集團成立以集團總會計師領頭、資金部主要負責的專案小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網銀系統作為前期工具，最終過度到全集團統一的資金管理系統。
自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網銀系統，有效的實現對所屬企業的資金監控和歸集、並明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉賬審批流程後，資金資金存量及銀行貸款規模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉澱資金進行新股審批，全年實現投資收益近6000萬元。儘管現金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發生金融危機發生時，很多企業發生資金鍊問題，但是X集團因為初步實現了資金的統一排程和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支援，順利度過的危機並在後續發展中搶得先機。
目前X集團成立資金部已經6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統，通過系統實現資金的集中管理，相信成功上線後集團統一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業的前列，不少兄弟企業紛紛前來交流經驗。
二、集團企業資金管理存在問題
通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業集團的瞭解，目前集團企業資金管理主要存在以下幾點問題：
第一，資金管理觀念落後、模式尚未形成。
現行企業集團的資金管理模式尚未形成，只能實現一定程度上的集中，並不是真正的集中，仍無法解決資訊不對稱問題，企業集團仍然無法實時掌握分佈各家銀行的成員企業的資金使用狀況和資金頭寸資訊，資金劃轉依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行資訊獨立，不能在同一系統統一管理，資金監督和控制仍然發揮不了應有的作用。
第二，企業集團過度分權，資金集中程度不高。
集團公司涉及多種利益關係人，管理層次多，管理活動複雜，所以，集團公司財務關係的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業中，財會人員雖然是企業財務制度的監督者，但是，更多地由於企業領導與財會人員之間是領導與被領導的從屬關係，再加上有些企業負責人法制觀念淡薄，不積極執行國家財務制度規定，甚至任意調節企業利潤，導致企業內部財務監督形同虛設。
第三，財務資訊失真、企業集團決策困難。
現代企業管理最根本的是資訊管理，企業必須及時掌握真實準確的資訊來控制物流，資金流。企業要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業整體資訊以應對隨時出現的各種挑戰，但在現實生活中，由於管理幅度寬，地域分佈廣等客觀因素，加上下屬單位出於各自的利益而截留資訊甚至有意提供虛假資訊，使得彙總起來的資訊普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合併會計報表還掩蓋了子公司的實際經營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務資訊不及時，不全面，決策失去科學性和前瞻性，也影響了政府巨集觀管理和社會監督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業集團內部一些成員單位賬戶存有大量的閒置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金迴圈現象無法避免。出現資金富餘的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利於企業集團整體目標的實現。最後，由於缺乏資金的集中管理，無法集團的內部資金集中於優勢領域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業務環節脫節，不能反映外部環境變化。
大多數企業職能部門分割，相互缺乏資訊聯絡和資料整合、產、銷、購、存資訊脫節，原本整合連貫的業務被人為地割裂成多個環節。傳統的資金管理只關注財務部門的資金收支活動，而忽略了集團內部其他部門的業務活動也同樣存在資金流動和資金資訊。事實上，資金管理貫穿於實現企業價值的經濟活動的全過程，並且連線供應商、銷售渠道以及最終顧客所構成的外部市場環境，集團公司在加強內部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業價值鏈的分析，重構集團內部價值鏈，不但可以節約內部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。
三、加強集團企業資金管理的有效措施
在實踐及考察基礎上，我充分認識到，企業集團資金管理是一項十分複雜的系統工程，在我國企業集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利於集團公司高效發展的資金管理體系是每個集團企業面臨的課題。基於我個人觀點提出了以下幾點建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現代化的通訊技術和資訊時代的軟體技術為技術保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統會計軟體公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟體供應商。集團企業應根據自身業務特點選擇合適的軟體商。
第二，處理好集權和分權的關係。
集權制下，個別成員單位的重大決策權集中在集團核心企業;分權制下，個二級單位具有大部分決策權，集團核心企業保留部分重大決策權並對各成員單位進行監督考核。集權程度過高，不利於二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的週轉速度;集權程度過低容易產生資金分散、使用效率低等問題。企業集團應當根據集團的發展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現集權與分權相結合的原則。既要發揮集團核心企業戰略決策、協調交易的作用，又要調動各二級成員單位的積極性及創新意識。
第三，引入內部市場化機制。
引入內部市場化機制，實現集團企業和成員企業的雙贏，最終實現集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風險制度，防範信貸風險，確保資金安全;引入風險預警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經營等業務中的風險，縱向針對資金資訊的反映、預測、決策和控制等流程中的風險;有償使用資金，並且資金價格應該相比銀行同期利率有一定的競爭優勢，例如X集團給予成員企業活期存款利率為1%，高於銀行活期存款利息。
第四，合理設定組織結構，實行人員委派制。
企業集團應該根據已選定的資金集中管理模式，對內部下屬企業管理分類方式進行重新調整，配備相應的組織機構，將各項管理活動落實到具體負責部門，制度詳細的工作業績彙報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的資訊資料，客觀評審工作業績。此外，需實行責任人委派制，即在各下屬單位設定專門職位，由集團統一派駐資金管理員，直接對總部負責，及時彙集各分公司、子公司財務資訊，保證總部對下屬企業管理的及時性、有效性。
綜上所述，資金就像企業集團的血液一樣滲透於集團公司的各個工作環節。如何加強集團資金集中管理，提高資金的使用效率，已成為集團企業管理中需要重點推進的現實問題。只有建立一套適合市場經濟發展的資金管理方法，做到優化資金結構，保證資金充足，流轉順暢，才有可能實現企業集團的發展壯大以及保證企業集團各項既定戰略的落地執行。
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