中國鋼鐵企業的企業管理變革之路
鋼鐵企業屬於傳統的製造企業，其成本核算是非常重要的部分，通過成本核算可以改善企業經營決策，向管理當局提供許多重要資訊，可以衡量資產和收益。下面小編給大家介紹。
從老、大、粗、笨到精益生產的轉化
中國鋼鐵企業與國外鋼鐵製造企業一樣，許多都具有百年以上的歷史，在幾乎相同的發展歷程中，中國的鋼鐵製造企業卻面臨著與眾不同管理問題。上個世紀八十年代之前，鋼鐵企業執行的是全面的計劃經濟政策，管理與企業作為都直接為國家服務。但到了八十年以後，市場經濟不斷完善，其間也造就了不少企業的輝煌，這 一切都是中國鋼鐵企業的歷史特徵，也代表了中國鋼鐵企業的過去。
上個世紀九十年代是中國鋼鐵企業管理變革的分水嶺，新的管理思想、觀念在這階段湧現，“關注成本管理、技術改造、質量管理、產品創新”等等，都成為各企業的管理主題與潮流。但是，中國市場經濟在這一階段納入世界經濟步伐也是最快的時間，經濟的全球化高潮極大地削弱了中國鋼鐵企業進行自主管理創新的成績，作為國民經濟的支柱產業，鋼鐵企業在這一時期面臨更嚴峻的挑戰。
全球很多鋼鐵企業都是巨人般地龐大，中國鋼鐵企業也不例外。但中國鋼鐵隨著新中國的建立，也走了近四十年的計劃經濟的路子。在此期間，企業的裝置、管理、工藝流程一直都在沿用三、四十年代的體系，在計劃主宰一切的時期，忽略了管理的創新、工藝、裝置的引進等，從而為九十年代中後期的激烈市場競爭留下了隱患。老、大、粗、重、笨極為形象地描述了過去的鋼鐵企業，在一部分企業中，目前還有上個世紀初期的裝置及生產工藝流程，技術改造與創新較為緩慢。
作為國有企業的支柱，在過去的發展中，絕大多數企業都在承擔著社會的任務，企業辦醫院、學校、社群等等比比皆是，這樣使得每一個國有企業都顯得龐大而具有氣勢。而將主要精力用在技術創新與工藝流程的改造方面，卻是很少。當企業真正進入市場，參與市場競爭的時候，就成了“企業的巨人，行動侏儒”，龐大的企、事業機構無一能在此時為其服務，由此就有了九十年代後期全國性的鋼鐵行業問題。
鋼鐵企業管理創新是現在的熱門話題，邯鄲鋼鐵的成本管理、寶鋼的客戶關係管理、武鋼的技術創新、首鋼的資本運作及業務轉移等等，都各有成效，併成為各自主題。在這樣大型企業的管理創新活動中，許多行為都在圍繞一個共同的話題：對過去龐大體系的梳理、對企業辦社會的思考。成本管理在更多地關注生產鏈活動，在關注冗員的分流;寶鋼的客戶關係管理在關注產品的市場鏈行為：快速交貨、產品創新、電子交易平臺等等;武鋼將資本重組、新技術創新與引進、資本運作等管理創新活動納入到管理年度中，優化企業資產，提高資產與資本間的轉換價值。這一系列的管理創新活動在業內被稱為瘦身行為，在不失為行業巨人的前提下，提高了競爭能力。
從過去的老、大、粗、重、笨，到今天的輕裝前進，中國鋼鐵企業用了近十五年的時間。在本世紀初期，產品質量管理***品質管理***日益盛行，寶鋼集團首先引進全面質量管理體系進行鍍鋅薄板及彩板生產，在追求精益生產管理的同時將客戶交貨期壓縮到十五天，極大地提高了與國際同類產品的競爭能力。“發展=優勢的轉化和再造”是寶鋼集團在第十三次管理論壇上提出的命題。在前期進行“大瘦身”***裁減冗員、剝離負資產、分解企業辦社會的部分***運動之後，進行了大幅度的產品技術及生產工藝創新舉動，使自己成為靈活的巨人。
鋼鐵企業精益化生產策略是當今市場發展的必然結果，寶鋼集團在應對汽車、家電製造的終端客戶的需求時，必須對自身的生產工藝及裝置進行較大的技術改造。在這些市場競爭激烈的產品中，成本與價格、生產工藝及交貨時間、客戶管理與供應鏈管理，始終都在圍繞產品的質量體系，精益化生產管理體系不僅僅保證終端產品的質量，更關注整個生產環節的完好率、成本控制、生產工藝的不斷改造與創新等等。因此，在一系列的創新年中，鋼鐵企業正在逐步地擺脫困境，完善自身。
國有企業機制與全面市場化的融合
中國國有企業機制為鋼鐵企業打下了夯實的基礎，同時也建立了極其殷實的物質條件，這對鋼鐵企業現在所參與的市場競爭並獲得極大成績立下了汗馬功勞。因此，對國有企業的長期積累不能給以任何方式的否定，而應該以不同的角度進行理解。“一時、一事、一人”是最能解釋國有企業在為國家經濟做出的貢獻，一時、一事、一人就是把人和事放在同一個時期進行比較，這樣才能客觀公正地對鋼鐵企業進行評價。
傳統的國有企業管理機制正在受到挑戰，對於上海寶鋼集團這樣處於市場風頂浪尖的企業，已經不能用老套的管死不放權來經營，而是隨著國家對企業管理經營的逐步退出而放開。國有資產正在逐步地退出，國有資本的管理結構已經逐漸地轉向資本投資管理與經營管理分離，對過去全部控股也已經在逐漸地退出。這一切舉動正是國家在對大型企業逐步地放權，以便使企業更輕鬆地應對市場。
首鋼集團在九十年代初期開始大刀闊斧地進行企業改革，在九十年代末期，副營業務首次與主營業務盈利持平，並預期在2005年副營業務超過主營業務。將過去傳統制造行業迅速轉換為當今一流的高科技企業，這在國內乃至世界同行業中成為領先者。
上海寶鋼集團在近幾年的管理變革過程中，對主、副業務進行了較大的梳理，同時在進行大幅度地技術改造過程;對冗員精簡與分流，以提高供貨能力與增加產品鏈效益為主要的創新目標;建立高品質的管理論壇，交流管理經驗，並提供決策服務;較完整地建立了電子商務平臺及資訊化管理體系，並充分利用資訊系統進行客戶管理，產品交貨速度在全球同行業中暫居領先地位。
由於國內鋼鐵行業產品結構的重複性較大，高階產品的市場佔有率較小。對此，國家目前依然採用巨集觀調控機制，指導行業的技術改造與升級。這樣，作為國有資產的控制與保值就有了一定的保障，同時，這也是國有企業機制發揮的效用之一。國有企業管理機構通過對資產的控制，極大地放寬了企業管理經營的權利，但絕對不是無度地放寬。武漢鋼鐵集團通過多年的經營成為一個極大的債權人。在前幾年進行三角債清理過程中，房地產企業所欠債務最多，通過近幾年的債務置換工作，武鋼集團置換回三千多套商品房，併成立房產管理公司進行商品房的開發工作，同時，還開發了武漢市青山區的萬套商品房工程，實現了資本的增值。
由此可以看出，國有機制下的企業在近幾年應對市場經濟的時候，已經逐漸成熟。在國有資產進行資本控制與管理經營的剝離過程中，開始嘗試將國有資本直接納入到市場管理體系當中，在保障巨集觀調控的前提下，中國鋼鐵企業抗風險的能力越來越強，越來越具有實力參與全球化競爭。
發展 → 建立一個全新的鋼鐵文化
五十億規模的企業關注管理，百億元規模的企業關注文化，這是國際大型企業管理的基本定式。也就是說一家在五十至白以規模的時候，主要依靠管理來要效益，而企業在超過百億元規模的時候，依靠的時企業的文化來獲得長期持續的發展。因此，中國鋼鐵企業目前階段管理的主題應該處在依靠文化獲得發展的時期，並且應以鋼鐵文化的管理創新作為主題，參與市場競爭。
中國鋼鐵企業文化有著深厚的積澱，過去曾經傳述這許多創業者與以廠為家者的動人軼事，更有當今改革創新者的業績。這一切都在表述者悠久的行業歷史，但是也有市場競爭與管理創新所做出的犧牲：有許多過去的國家勞動模範、五一獎章獲得者、技術能手在改革中被作為冗員下崗、分流，或離開自己熟悉的工作崗位。市場競爭的無情在今天鋼鐵企業中，在這些老的員工中表現得尤為無情，或稱之為悲壯。但由此卻給鋼鐵企業建立自身的企業文化帶來了新的命題：怎樣建立一個競爭型新的企業文化，參與全球化競爭。
上海寶鋼集團公司，以“辦世界一流企業、創世界一流水平”為目標，走新型工業化道路，培育優秀的公司素質和公司形象，建立和提升包括與之相適應的管理體制與制度的企業核心競爭力。這是寶鋼新時期的企業文化建設主題，並將文化建設與企業發展戰略目標相結合，以企業文化服務於公司未來的發展戰略。“追求、比較，苛求、創新”的企業文化和行為實現公司戰略與提高綜合競爭能力奠定了企業發展基礎。
“寶鋼的階段性戰略目標是：到2005年，鋼鐵主業保持在中國鋼鐵業中的領先地位，建成中國最大、最具競爭力的鋼鐵精品基地和鋼鐵工業新技術、新工藝、新材料研發基地;集團公司實現銷售收入1200億元，成為世界500強。到2010年，寶鋼鋼鐵主業綜合競爭力進入世界前三名;集團公司實現銷售收入1500億元，成為具有自主智慧財產權和國際競爭力的大型跨國集團”。
為實現這一戰略目標，寶鋼集團建立了自身管理學習創新論壇，在進行的十餘期論壇上，“追求、比較，苛求、創新”始終作為主要課題，將競爭能力、核心優勢、制度創新等等與企業密切相關的話題進行分析，從而引匯出“使用者滿意***CS***戰略，實行全方位滿意管理***TSM***”等管理方案。
文化即一種行為的習慣。當一個企業把創新作為一種習慣的時候，創新就成為企業發展動力之源。
首鋼目前成為全球鋼鐵行業創新的典範，主要得益於對自身文化的清晰定位。基於首鋼雄厚豐富的資源，成功地從一家傳統的製造企業轉變為高科技企業，其創新的根源在對市場的發展形態的充分認識。在繼續保持原有產業優勢的前提下，對產品進行細分和定位，將優勢產品變為強勢，將盈利模式由單一化轉變為多元化，高科技投資、金融服務等專案將會逐漸超過傳統專案的盈利能力。這些轉變無疑都在改變著首鋼人的價值觀與工作習慣，並形成新時期的首鋼文化。
大型鋼鐵企業的核心競爭優勢絕不僅僅來源新技術的應用與工藝流程的創新，從近幾年來中國鋼鐵企業的管理創新活動中分析得出，建立一個新的管理機制與企業思考習慣，將巨輪靈活掉頭也是企業的綜合競爭能力的具體表現。對此，通過鋼鐵企業自身改革的經驗，建立一套適應管理創新的文化適應體系就成為下一個發展百年的生存大計。
中國鋼鐵企業管理的未來之路
更加具有參與市場競爭的能力，全面地融入全球化經濟浪潮中是未來國有鋼鐵企業的必然發展方向。傳統的鋼鐵企業生產鏈在極大程度上重複著老套的管理體系，中國鋼鐵製造的產品同質化、差異化較小，加大了企業產品參與市場競爭的難度，而目前國內鋼鐵產品的消費市場、生產的飽和度都已經達到平衡狀態，市場上新材料的應用也在極大地衝擊著鋼產品的消費，因此，鋼鐵企業進行生產鏈的重組、產品的創新、新材料的研發工作已經勢在必行。
生產鏈關係的重組在極大程度上是對生產管理關係的優化工作。上海寶鋼集團通過多年的生產鏈調整，將主要的企業資源直接為生產服務，從礦山管理、運輸、生產等一系列程式中進行精簡，以專業化路子實現做大、做強。同時，也加快了新產品的研發，投資新材料專案，實現了縱深一體化戰略目標。
進行生產鏈重組工作需要付出一定的代價。寶鋼集團在近幾年的管理實踐中，分流人員七萬多人，剝離了多個事業機構。同時對與主業關聯性不強的企業進行了較大的整合，做到主、輔分離責任明晰，把好鋼真正用在了刀刃上。在同樣生產2000多萬噸產品的情況下，利潤率增加了近二成，上繳稅收增加近一倍，一線員工的收入也有了較大幅度的增長，這些好處都來自於寶鋼集團公司的生產鏈關係的重組。關注戰略管理將是鋼鐵企業未來管理的重大主題，任何一個管理決策的失當都將導致企業不可挽回的損失，因此，成功的戰略管理決策對大型鋼鐵尤為重要。在行業中，首都鋼鐵集團成功的戰略轉型成為行業典範，但並不一定所有的鋼鐵企業都應該效仿。首鋼多元化戰略的實施成功是多方面因素構成的，為此，需要通過長期的論證。但在現在市場競爭激烈的情況下，決策程式越來越簡化，決策時間也越來越短，處理複雜的市場管理問題成為目前鋼鐵管理者的日常工作。把握稍縱即逝的市場契機是大企業進行快速反應的一種表現，對企業的戰略問題，每時每刻都在刺激著管理者的神經。面對這種管理的兩難，管理這絕不僅僅承擔著企業的增值與保值義務，而如何使企業順利地進入到下一個百年才是最根本的問題。
保持基業對大型鋼鐵企業是一件比較容易的事情，但如何常青卻是長期戰略問題。基業常青的基本原則是建立一套行之有效的管理體系與機制，確定戰略管理的執行規則，這是中國鋼鐵企業管理的未來任務。
國有鋼鐵企業在近五年的創新實踐活動中，關注成本管理、文化建設、產品鏈、客戶管理等等的創新較多，這些解決問題臨時結的活動在很大程度上幫助企業度過了一些難關，並使企業獲得相應的喘息機會。但是，在對目前鋼鐵企業的多次管理調研活動中發現，解決管理中臨時問題方式並不能一勞永逸地實現企業持續發展的目的。邯鄲鋼鐵在前幾年引進武漢大學餘杭教授進行成本管理時，就沒有考慮到行業中管理變革的發展速度，而使其成為曇花一現。在期生產的同類產品中，全國近萬家企業的競爭是的成本管理成績被極大地侵蝕。今天，行業中不再談起學習邯鋼，這就是在中國進行管理創新的弊端，其癥結就在於“臨時管理”。 中國鋼鐵企業的管理問題決不是一朝一夕產生的結果，而是過去幾十年來重計劃輕管理的結果。因此，對當前鋼鐵企業的管理解決之道就是按照市場化企業運作機制，建立企業全面管理體系，建立系統的企業管理觀念，只有這樣才不會出現管理上因市場因素而產生的較大波動，實現管理的平衡發展，只有這樣才能使企業在進入下一個百年時仍然保持“常青”。