公司擴大規模如何解決財務管理
公司擴大規模了，這時候應該如何解決財務管理的問題呢?想要加強財務管理又是怎麼做?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
擴大經營規模，如何增資最省錢?
案例
A公司註冊資本500萬元，由甲、乙公司共同出資成立，其中甲公司持股90%，乙公司持股10%。經營若干年後，A公司所有者權益公允價值5000萬元。此時，為擴大生產經營規模，甲、乙公司決定A公司註冊資本增加至1500萬元，並協議調整甲、乙公司兩公司持股比例，即甲公司由持股90%減至30%，乙公司由持股10%提高至70%。
乙公司如何增資最省錢呢?這裡總結了三種增資方式，並簡析其所得稅處理，以供大家參考。
方案一，甲公司不增資，全部由乙公司出資
這種情況下，相當於A公司按原持股比例分配所有者權益後，加上乙公司增資部分，來變更雙方持股比例。增資前，按原持股比例，甲公司應持有權益5000×90%=4500萬元，乙公司應持有權益5000×10%=500萬元。
假設乙公司單獨出資X萬元，出資後乙公司持股比例70%，得出計算公式：***500+X***÷***5000+X***×100%=70%,X=10000萬元。也就是說，在甲公司不增資的情況下，單獨由乙公司全部出資10000萬元，其中1000萬元用於增加註冊資本，即可達到甲公司佔比30%，乙公司佔比70%之目的。
此時，甲公司持有權益=***5000+10000***×30%=4500萬元，與增資前權益一致，乙公司持有權益=***5000+10000***×70%=10500萬元，較增資前增加權益10000萬元。
方案二，雙方共同增資，再由乙公司進行股權收購
A公司註冊資本增加至1500萬元，共需增資1000萬元，其中甲公司1000×90%=900萬元，乙公司1000×10%=100萬元。此時，A公司所有者權益為5000+1000=6000萬元，其中：甲公司持有權益6000×90%=5400萬元，乙公司持有權益6000×10%=600萬元。
A公司在工商部門辦理增資手續後，甲公司持股比例為90%，其中佔A公司60%股權由乙公司收購，以其對應的賬面所有者權益計算，乙公司應支付甲公司股權轉讓款6000×60%=3600萬元。
股權收購完成後，A公司仍需再次到工商部門辦理股權變更手續。
在此過程中，乙公司累計發生資金支付3700萬元***3600+100***，甲公司收到股權轉讓款3600萬元。
方案三，甲公司放棄增資權，獲取補償款
根據方案二，甲公司應增資900萬元，甲公司賣給乙公司60%股權所對應的所有者權益6000×60%=3600萬元。一般情況下，甲公司若放棄增資900萬元，獲取補償款，必須以其對應的所有者權益公允價值為限，取得其中的留存收益，即補償款= 6000×60%-1500×60%=2700萬元。在此過程中，乙公司除支付甲公司補償款2700萬元外，還須注入資本金1000萬元***900+100***，合計3700萬元。然後，A公司持相關檔案到工商部門辦理增資手續。
乙公司持股比例：按註冊資本計算，即******500×10%+1000***÷1500***=70%;或者按所有者權益公允價值計算，由於甲公司放棄增資900萬元，並獲取對應的部分權益2700萬元由乙公司補償。因此，當乙公司注入資本1000萬元以後，其中增資900萬元部分，在A公司中對應的所有者權益2700萬元就應由乙公司享有。故乙公司持股比例***5000×10%+2700+1000***÷6000=70%。
通過上述三個方案的比較，可以看出，方案一在保留甲公司原有權益價值不變的前提下，乙公司需要支付資金最多，而方案二與方案三則最省錢。
在所得稅處理上，由於方案一是單純增資，不涉及所得稅問題。方案二和方案三的本質是一樣的，都屬於股權轉讓性質，只是獲取所得的方式不同而已。因此，甲公司股權轉讓所得=股權轉讓收入-持股成本=3600-1500×60%=2700萬元或以收到的補償款金額2700萬元，申報繳納企業所得稅。
作者：曹善勇
企業財務管理難題該如何解決?
四大難題
難題一：資金管理鬆散
下屬企業多頭開戶，集團對下屬企業資金行為缺乏有效監控手段，跑、冒、滴、漏現象難以有效杜絕。部分下屬企業發展平穩，富餘資金形成大量低收益存款;部分下屬企業面臨重大發展機遇，資金缺口嚴重形成大量高成本貸款;集團整體出現“雙高病”。集團內企業間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外迴圈，耗費不少結算費用。各成員企業分散融資，信用低，融資困難;融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金保障。從集團整體上看，錢從哪裡來?用到那裡去?如何提高資金使用效益?三個問題缺乏有效管理，形成鬆散局面，難以有效掌握全集團資金的存量、流量和流向，整體資金運營效率和效益普遍偏低。
難題二：預算管理困難
部分集團預算管理停留在領導和部分財務人員的觀念層面，沒有形成有效的規範。遇到業績壓力或者領導關注時預算管理工作納入階段工作日程，時過境遷則又束之高閣。部分集團形成了初步的預算管理規範，但在執行過程中困難重重;預算編制缺乏有效流程和數字化資訊支撐，形成只能依靠領導“拍腦袋”的局面;預算執行過程難以有效的做到“依法辦事”，業務發生時不知道有沒有預算;預算控制缺乏有效監控手段，難以有效做到“違法必究”，做預算與實績對比時才發現有些預算已經大突破，部分預算則沒有執行;預算分析成為“秋後算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由於對業績評估差異導致的矛盾。
難題三：集團監控力度及有效性不足
集團日常工作更多的是要求下屬企業上報相關管理資訊，根據分析、國家政策、集團戰略制度規範等進行批覆、指導、下發新的管理制度規範等。集團基本上處於整體管理和業務流程之外，無法有效參與到管理和業務的事前計劃、事中控制流程中。由於不同下屬企業執行集團管理規範的嚴格程度和報送手段的差異，即便事後上報的資訊也很難做到及時、規範和準確，導致集團對下屬企業監控的力度和有效性不足。
難題四：財務資訊準確性不高
準確的集團財務資訊應當是依據統一的格式、統一的財務政策、統一的時間節點做出來的下屬企業財務資訊按專業方法加工而成的。很難想象下屬企業科目使用各行其是，財務政策五花八門，截止時間各不相同即便使用了相同的報表格式、經過集團財會專業人員用專業的方法加工而成的資訊的準確性能有多高。即便是這樣，由各企業財務人員的專業能力存在差異、資訊報送手段存在差異，也難以做到表面準確性與及時性。
破解之道
眾多國內知名集團的財務管理創新實踐表明，破解集團財務管理四大難題需要依託現代化的資訊科技，基於由戰略、組織和流程決定的管理模式基礎上構建一套集團管理資訊平臺。
策略一：集團財務管理模式創新
傳統的記賬型財務管理已經無法滿足現代的集團管理要求。這也是眾多CEO對CFO越來越不滿的重要原因。現代的集團管理要求財務管理能夠有效的推動戰略的執行、監控戰略執行的過程、發現和糾正戰略執行的偏差、評估戰略執行的結果。因此，需要創新集團管理管理的模式。
從眾多國內知名集團的財務管理創新實踐中總結髮現，現代的集團需要的財務管理模式是以戰略為導向，通過預算將集團戰略落實到日常經營活動中，通過資金管理保持集團“心血管”系統正常運營並與預算配合監控戰略執行，通過會計核算及時反映並監督日常經營管理活動，通過報告系統及時反饋戰略執行動態並與預算對比評估戰略執行效果。
現代的財務管理是一個成體系的、相互關聯的整體，而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預算為執行、監控和報告評估提供依據，會計核算為監控、報告、評估提供基礎資料，報告為評估和決策提供依據，反過來又影響預算、核算的基本內容。因此，構建這樣一套集團財務管理模式，必然要以戰略為導向，基於戰略需要進行組織優化，並通過流程規範確定業務處理的規範和許可權。
策略二：構建集團管理資訊平臺
傳統的手工加電腦方式不能幫助集團企業破解集團財務管理四大難題。首先，手工加電腦方式不能實現資訊整合。手工加電腦方式有助於日常管理和業務資料的收集和整理，通過分發也能夠在一定程度上實現資訊的分享，但由於資料的收集整理人並不一定是資料的使用人，分發的資訊並不一定符合使用人在時間上和內容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實現流程整合。手工加電腦不能實現流程整合，不同的流程節點不能通過系統有效的聯接，仍然是一個個孤立的散點，即使通過系統外嚴格管理的方式仍然難以實現有效的流程控制。最後，手工加電腦方式也不能實現人員的整合。人和事仍然是分離的，不通的人通過手工或電腦在處理自己的事，與己相關的由其它人驅動的事仍然缺乏有效的手段及時處理，如報告審批人需要報告人找到審批人審批人才知道有這件事才能處理。
現代資訊科技已經可以為集團企業提供整合的、一體化的管理資訊平臺。首先，它能夠實現資訊整合。基於一體化設計，集團財務管理體系可以很方便的通過科目、人員等基礎資料以及許可權的配置在系統中搭建出來，由於其基於現代的網路技術執行，資料結構及許可權可管理，因此，任何人、任何地點、任何網路可支援的方式都能夠方便的訪問到其有許可權的資訊。其次，它能夠實現流程整合。基於現代工作流技術，集團財務管理的各種流程可以很方便的在系統中定義出來，並且能夠提供有效的流程監控工具。最後，它能夠實現人員整合。基於資訊和流程整合，通過現代的訊息釋出技術，可以根據事務處理的確定流程將不同的事分發給適當的人，而處理人可以在任何地點通過網路支援的任何方式進行及時處理，且由於流程是可監控的，流程中的人可以隨時瞭解到這件事到了什麼樣的處理環節，人和事是結合的。此外，國內最先進集團管理資訊平臺技術還針對中國的集團企業處於高速發展的特殊需要提供支撐集團業務、組織、流程調整的功能。
如何加強公司財務管理