華為創業初期的艱難發展歷程

　　華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，於1987年正式註冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區阪田華為基地。華為創業初期的發展歷程是怎樣的，創業初期有哪些具體的發展方向。以下是小編為大家整理的關於華為創業初期的艱難，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　從五個角度瞭解一個真實的華為

　　東方幽靈的“上甘嶺”

　　2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信裝置供應商。

　　同年，華為宣佈利潤突破154億元***這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包***。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當於中國許多頂級企業的年產值。

　　這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

　　如果單從資料上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工***其中外籍員工3萬多名***，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

　　事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中後期，國內誕生了400 多家通訊製造類企業，但這個行業註定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最後。

　　任正非1968年畢業於重慶建築工程學院，後入伍。他45歲創業時，還是個通訊行業門外漢;而25年之後，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球資訊科技行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

　　從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可後來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

　　原因在於電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

　　應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

　　第一現場：阪田細節——來自華為基地的片段觀察

　　顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

　　從百草園到華為大學

　　到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是阪田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的牆紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這裡的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間裡除了蚊帳還備有電蚊香。

　　住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房裡，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

　　今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對於參加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

　　華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬體便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓週期縮短了。

　　事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學後，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

　　在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程佔了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮鬥、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等;其餘的是工作基本常識，如保密、資訊保安、質量、消防、辦公軟體等等，當然最重要的，還有關於華為現狀以及通訊專業類知識。

　　從華為大學畢業後，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往阪田基地A區工作的。

　　A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別緻幽雅，設施一流，華為的老闆任正非便在A1辦公。

　　展廳的電子屏

　　在阪田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子螢幕。螢幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

　　華為員工們遍佈世界各地，視訊中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核洩漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備後，前往福島整修通訊裝置。

　　事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通訊裝置往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年裡超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮鬥者精神的崇尚。

　　當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

　　今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營專案，華為被許許多多不瞭解它的人記住並傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

　　任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮鬥，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，

　　如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。

　　這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份佔1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

　　目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當於是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為採取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展裡獲得了不菲的股權收益。

　　比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

　　由於華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

　　華為曾在創業期面臨困難

　　“賢”就是黑暗中的那盞燈

　　這次同正和島企業家走進華為，一起系統地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現場，講的都是一手的學問，收穫很大。

　　企業跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業，要會還原，就是柳傳志常講的“覆盤”。華為從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵?對中小企業而言，要還原到跟你類似的決策環境中去學習。

　　再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快!因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事!一起幹起來的人，開始想法很一致，但後來每個人追求都不一樣，持續作戰能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農村團隊怎麼飛躍成做城市團隊，然後怎麼能做國際團隊?跟不上隊伍的人怎麼處理?二次創業階段，華為有300個高階幹部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發展，再後來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業垮就垮在市場發展太快，市場好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。

　　小農經濟是我國實現現代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統一意志，讓15萬人實現團隊生產。企業家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產增量。

　　最後一點衝擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高?沒有後來那麼開闊，雄心也沒有像後來那麼大。這給人什麼希望呢?格局也好、胸懷也好、企業家精神也好，能不能學?其實最難學的東西也是可以學的，靠什麼學?就是見賢。靠近厲害的人，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的經驗，行行業業要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以後就會有想法。

　　中國教育強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來。“賢”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

　　搞企業最後差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什麼幫你挺?就是企業家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

　　華為發展四階段

　　研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新臺階，轉不過去，就會在臺階上徘徊，然後慢慢下滑。

　　華為歷史可以歸結為4個階段：

　　第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。

　　第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑鬱症，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，並開始走向海外，真正成為國際化的公司。

　　第三個階段，2005年到2010年，華為商業模式變革期。它不再是簡單的賣通訊裝置，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

　　2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求雲管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為幹部大會提出的口號就是要趕超美國，另外還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下?

　　任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。