蘋果公司創業初期

　　蘋果公司***Apple Inc. ***是美國的一家高科技公司。由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克和羅·韋恩***Ron Wayne***等人於1976年4月1日創立，並命名為美國蘋果電腦公司***Apple Computer Inc. ***， 2007年1月9日更名為蘋果公司，總部位於加利福尼亞州的庫比蒂諾。以下是小編為大家整理的關於aaa，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　喬布斯創業故事

　　失敗的價值

　　在最近的一次公開演講上，喬布斯說蘋果公司現在有“三條業務線”和一個“業餘愛好”。前者包括電腦、以iPod和iTunes為核心的音樂業務以及手機。而今年3月面市的Apple TV則屬後者。

　　那些觀看過喬布斯演講的人，普遍相信Apple TV是一款頗為創新的產品。據喬布斯演示，它可以通過無線網路連線個人電腦，播放其中的電影、電視劇和音樂。理論上，這不僅強化了電視和電腦的功能互補，也能夠進一步促進數字媒體的發行。

　　但公允言之，現在的Apple TV並不可能取得iPod式的成功。當前版本的Apple TV不能直接從網路上購買電影，而且，它只能應用於高清電視，但使用者能夠從網路上買到的電影和電視劇，都還不具備高清解析度，這就弱化了其視效。甚至，它沒有配置DVD光碟機，這也極大束縛了它作為數字家庭***的能力。

　　而在一些細節上，蘋果的處理也差強人意。比如，Apple TV一個有趣的功能是“螢幕保護”：使用者可以將自己的數碼照片以幻燈片方式隨意展現在電視上。但問題是：雖然Apple TV能夠和多臺電腦無線連線，呼叫它們的音樂庫，但它只能從一臺電腦上調取照片。此種設計缺陷，也充分證明了蘋果公司尚不能清除判斷每個功能對於使用者的價值，以及相匹配的產品需求。

　　Apple TV將成為蘋果近年來少見的一次失敗產品?

　　遠未到結論時刻。在多數人樂於相信蘋果是一家懂得如何發明出完美產品的時候，人們其實忽視了，蘋果始終保持著持續改進的風格。

　　比如至今總銷量已經超過一億部的iPod，就是一款成就於無數挫敗之上的產品。2001年底，蘋果推出的第一款iPod實則並不具備熱銷的條件：它只有5個小時的續航時間，無法應用於Windows系統，甚至其最重要的功能隨機播放音樂***shuffle***，也被隱藏到幾層選單之下。因此，在iPod推出的第一年，它只賣出了10萬臺。

　　喬布斯沒有因為這一糟糕成績否決這款產品——關於他是如何判斷產品價值的，後面我們會有更為詳細的闡釋——圍繞iPod，蘋果做出了很多改進努力：開發出一款足夠好用的音樂管理軟體iTunes、構建網上音樂商店、降低iPod能量消耗以提升其續航時間、與Windows系統實現相容……蘋果似乎始終能夠很清晰地看到這款產品的問題，並非常有針對性的予以解決，這最終促成了iPod奇蹟：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，讓其年銷量達到826萬部，一舉成為了21世紀的Walkman。

　　我們甚至可以做出一個較為極端的結論：蘋果是一家在失敗中強大起來的公司。它的每一款成功產品幾乎都奠基於一款失敗產品：蘋果II之前有蘋果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的作業系統OS X之前有NeXT……換個角度，也可以說蘋果是最敢於自我革命的公司，它從來沒有停留於任何一款單一成功的產品。

　　同樣，個人層面，喬布斯也在教訓裡實現了“進化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月裡，喬布斯從一個純粹的理想主義者，變成了一個在戰略上的現實主義者，並保持著自己在技術、設計和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果後，首先向蓋茨發出邀請，讓微軟投資於資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的晶片，並開發出在蘋果電腦上應用Windows上的軟體——年輕時，喬布斯曾認為微軟和英特爾的產品是“邪惡的”。

　　公司政治的失敗也教會了他很多東西。這個曾經年輕氣盛的矽谷金童，在1997年迴歸蘋果後，一直小心翼翼的擔任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業績穩定，關於他的評價進入良性迴圈，他才將“過渡”兩字去掉。

　　領先市場12個月的思考

　　眾所周知，喬布斯並非技術天才，即使在創業初期，他也沒有像蓋茨一樣扮演程式設計高手。某種程度上，喬布斯甚至是反技術的，他曾經表示：“我願意用自己享受的一切高科技，換取與蘇格拉底共度一下午的機會。”

　　但多年的行業經驗讓他形成了一套行之有效的產品判斷方法：他首先是個獨立思考的人，其次是一個苛刻的遴選者。

　　曾任蘋果銷售總監的David Sobotta如此回憶2002年春天，他和喬布斯在一起開會時的經歷：他所負責的美國國家健康學會的技術負責人，曾希望說服喬布斯去開發一款類似Tablet PC的平板電腦。因為之前並未知會喬布斯相關話題，David Sobotta稱，這應該是喬布斯之前思考的一次偶然流露。

　　喬布斯拒絕了對方的要求，並講述了自己的看法：首先，這不是一個大市場。儘管包括惠普、巨集基在內的PC業巨頭試圖開啟這一市場，甚至蓋茨在當年大膽預言，平板電腦將在五年內成為美國最暢銷的電腦，但喬布斯非常明確的看到：相對於每年銷量兩億臺的個人電腦市場，平板電腦以萬臺為計量單位的年銷量並不足取。

　　而在對方的進一步懇請下，喬布斯又從其他幾個層面對這一市場進行了闡述。因為平板電腦主要是針對專業人士的，比如美術及醫療領域的使用者，它就可能遇到幾種技術瓶頸：其一，沒有任何無線網路能夠足夠快的在平板電腦上傳輸專業圖象。其二，平板電腦的顯示達不到專業需求標準。

　　他總結說，蘋果公司更樂於去定義一個新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產品製造生存空間的戰爭中去。而且，如果為美國國家健康學會這種機構開發產品，意味著重大的責任，但這種責任對於蘋果來說是難以承擔的。

　　隨後，健康學會的人又建議他去開發黑莓一類的產品。對此，喬布斯的回答是：這是另一個細分市場。他明確看到了電腦和電話的融合將是一個潮流，但黑莓不是這個趨勢的一部分。由此，喬布斯非常認真的揭開了他對未來手機的預期：一款可以裝在衣服口袋裡，並比電腦、手機獨立存在時都更好的產品。

　　這整段對話，詳盡顯示了喬布斯對新市場的思考方式：他首先會思考新產品所在的，是一個大眾市場還是細分市場?這個市場可能會有多大?然後他會問：是否有一些技術阻礙了一個細分市場成為大眾產品?以及，未來的技術發展對這個市場是促進還是毀滅?最後一個問題是：如果做出這樣一款產品，它能否創造新的價值?

　　不妨用這個判斷方法模擬一下iPod誕生前喬布斯的思考：針對第一個問題，索尼的Walkman早已證明音樂播放是個規模驚人的大眾市場。接下來，Napster們的迅速興起，說明數字音樂這種新技術的空間廣闊，這也進一步意味著，數字音樂需要一種足夠優秀的播放器作為載體。此外，也並不難想到，手機功能的提升，很可能給純粹的音樂播放器帶來巨大威脅，所以，蘋果不能止步於iPod的成功。

　　正如我們前面所涉及的，蘋果是一家善於自我更新的公司。而它對於既有產品的改善，一定程度上也來自於這種前瞻式思維。

　　2007年5月底，Apple TV做出了最近的一次重要升級：與YouTube展開合作。以短期效果計，這是一次無效合作。可想而知，在高清電視上觀看YouTube上影象模糊的短片，是一件令人難以忍受的事情。但它的長期價值是顯而易見的：隨著網際網路基礎設施的改善，YouTube上所承載的資訊變為高清版本並非遙不可及。到那時，Apple TV就擁有了一個極佳的內容源。

　　環境創造者

　　據美國一本專業刊物統計，2006年高科技企業的研發投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，這約為排名榜首的微軟的1/9，甚至少於賽門鐵克、雅虎和CA公司。

　　是否有些不可思議?世界上最優秀的創新公司——過去幾年中，無論在BusinessWeek還是Wired雜誌的創新公司排行榜上，蘋果都和Google盤踞在前兩名的位置，只是偶爾變化排名——研發投入並不巨大。

　　如果對蘋果足夠熟悉，你會知道，這是一家極為擅長藉助外部智慧的公司：McIntosh率先使用的滑鼠、iPhone所使用的Mutli-Touch技術都來自於其他公司，甚至iPod的最初開發工作也是外包完成的。

　　自身研發投入相對有限、廣為使用外部研發成果，為什麼蘋果依然被視為全世界的創新榜樣?

　　唯一的答案是：蘋果清楚什麼是最需要自身開發的。在2004年的一次訪談中，喬布斯坦言：“我總想擁有或控制我們所做的所有事的核心技術。”

　　至少在過去10年裡，這家以生產精美硬體產品的公司，其核心技術集中於軟體領域。1997年，喬布斯將蘋果的產品線從幾十條變為四條，且明確表示，蘋果只要在桌上型電腦和膝上型電腦、高階和低端四個領域推出相對應的一流機器就夠生存。在縮短產品線同時，他大肆招募軟體領域的人才——看到了電腦與家用電器的融合前景，讓他深知，軟體將成為未來所有產品的共同“靈魂”。正是這十年的積累，讓蘋果有能力為iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。

　　在扮演戰略觀察者同時，喬布斯還將自己塑造為“一個質量標杆”，因為“很多人並不知道如何適應那種追求卓越的環境”。在接受美國TIME雜誌採訪時，喬布斯說：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品質優良的產品，因為在產品開發過程中，技術、設計等部門會以“做不來”為由，進行縮水處理。這時候就需要一個鐵腕領導者將“no”變成“yes”。

　　因此，即使那些他參與不多的產品，也會因為他的最終稽核而提升水準。比如，喬布斯要求外部供應商和蘋果相關人士開會的時間都定成周五，這樣他就能週末把新產品帶回家裡，然後在週一給出系列新要求：比如使用者選一首歌不能超過3次按鍵，選單轉換速度的提升，甚至其他人所不能理解的不能設定開關鍵……

　　在與喬布斯的合作中，很多人並不能立刻理解、認同他的要求，但很多人承認，喬布斯的壓力讓他們做了一些超越自己能力的成果。這就是我們這個時代最偉大的創新主義者的獨特才能：不是去創造產品，而是創造一個開發一流產品的環境。

　　蘋果公司創業史揭祕

　　1.破壞性創新：失去PC時代

　　很少有人注意到這個目前全球市值最大的公司原本不是網際網路公司，而是一個十足的IT科技公司。理由如下：蘋果與微軟、甲骨文等均成立與20世紀80年代後期，甚至互為競爭對手;蘋果最初僅生產電腦，後來才轉型移動行動式裝置領域;蘋果曾經幾乎被IBM和微軟逼到牆角。

　　事實上，一部蘋果公司史就是一部傳統品牌“再造與新生”的轉型史。這個成立於1976年的電腦公司不僅開創了PC時代，更歷經了長達12年的內部權力鬥爭與痛苦轉型。但無論如何，蘋果公司桀驁不馴的創新精神都註定其成為一個明星公司：1977年4月，蘋果公司在首屆西岸電腦展覽會上推出Apple II。Apple II成為了人類歷史上第一臺個人電腦。Apple II 型也首度擁有輸出單聲道聲音的架構，使個人計算機不再是啞巴;1980年12月12日，蘋果公司公開招股上市，蘋果公司高層產生了4名億萬富翁和40名以上的百萬富翁，創造了比任何歷史上的公司更多的百萬富翁。在五年之內該公司就進入了世界500強，是當時的最快記錄。

　　但蘋果公司也深受破壞性創新之罪。由於在新開闢的市場根基不穩、創新超前性和破壞性，蘋果盲目的持續創新為其帶來了巨大災難：1983年蘋果公司推出以CEO史蒂夫•喬布斯女兒的名字命名的新型電腦Apple lisa，這是全球首款將圖形使用者介面和滑鼠結合起來的個人電腦。lisa是一款具有劃時代意義的電腦，可以說沒有lisa就沒有Macintosh***在Mac的開發早期，很多系統軟體都是在lisa上設計的***，其具有16位CPU，滑鼠，硬碟，以及支援圖形使用者介面和多工的作業系統，並且隨機捆綁了7個商用軟體。這款超越它所處時代的產品，由於昂貴的價格和缺少軟體開發商的支援，使蘋果電腦公司再次失去獲得企業市場份額的機會。lisa在1986年被終止，餘貨被埋在猶他州的垃圾堆填區，該電腦被視為蘋果公司最爛的產品之一。

　　更糟糕的是，喬布斯堅持蘋果電腦軟體與硬體的捆綁銷售，致使蘋果電腦不能走向大眾化之路。捆綁銷售的基礎是強大的品牌和規模優勢，而當時新興的蘋果則不具備這些條件：在硬體方面，隨著藍色巨人IBM公司開始醒悟過來，推出了個人電腦，搶佔大片市場，使得喬布斯新開發的電腦節節慘敗;在軟體方面，微軟windows95系統誕生，蘋果電腦的市場份額更是一落千丈，幾乎處於崩潰的邊緣。蘋果總經理和董事們紛紛把這一失敗歸罪於董事長喬布斯，最終喬布斯出走蘋果，蘋果公司長達12年的衰落期由此肇始。蘋果雖然開啟了PC時代，卻因為破壞性創新失去這一時代。

　　2.邊緣式創新：贏在移動互聯時代

　　創新是蘋果與生俱來的特質之一。雖然蘋果開創並失去了PC時代，但創新賦予其再造與新生的機會：時隔25年之後，蘋果再次通過移動作業系統的研發，走到了移動互聯時代前列。

　　2001年，蘋果推出的iPod數碼音樂播放器，一舉擊敗索尼公司成為全球佔有率第一的行動式音樂播放器，強勢介入智慧可穿戴領域。隨後，蘋果推出的數個iPod系列產品，更加鞏固了其在商業數字音樂市場不可動搖的地位。而至2007年，蘋果結合iPod和手機功能，才推出大名鼎鼎的iPhone、第三代iPod nano超薄數碼音樂播放器和iPod touch。不到3個月，蘋果公司便成為了世界上第三大行動電話的出廠公司，不經意間已經贏在了移動互聯時代。雖然蘋果依然沒有擊敗微軟和IBM，但卻亂拳打死了索尼、摩托羅拉、諾基亞等手機巨頭，通過彎道超車從而獲得新生，而此時微軟與IBM早已被甩出幾條大街之外。

　　蘋果公司由電腦主營業務轉型為手機主營業務，由PC網際網路進入移動網際網路最終“起死回生”。蘋果的成功轉型證明，傳統企業網際網路化轉型新生完全大有可為。傳統企業要敢於進行跨界嘗試與邊緣式創新，蘋果重新崛起的突破點即在於iPod數碼音樂播放器和iPhone。當然，蘋果公司對產品硬體和軟體的極致追求以及龐大的存量技術實力，更是傳統品牌和網際網路公司學習的典範。

　　美國連線雜誌創始主編、《失控》的作者凱文凱利***Kevin •Kelly***認為，外部式、邊緣式創新具備巨大的顛覆力量。KK認為邊緣式創新所具備的共性：質量低、風險高、利潤低、市場小、未被市場證實的，也正是因為這些共性讓大公司內部出現邊緣式創新變得相對艱難，由此很多顛覆性創新技術其實大多數是從外部產生的，而在外部式的創新中，主導者是大量起初被大公司所忽略的新興創業公司。而蘋果重新崛起，再造新生的關鍵也在於喬布斯創立的小公司“NeXT軟體公司”，據說其目的就是徹底打敗Apple。藉助於NeXT，喬布斯不僅成功重返蘋果，更開創出對未來電腦產業有著深遠影響的NEXTSTEP作業系統。

　　3.維持性創新：重回輝煌巔峰

　　維持性創新***Sustaining Innovation***，是哈佛商學院教授克里斯坦森***Clayton Christensen***首先提出來的。他認為，與破壞性創新不同，維持性的創新即向市場提供更高品質的東西。維持性創新的目的在於保持既定的市場規則和模式，強化現有的市場格局和公司地位，它主要為那些行業及細分市場的主導者或既得利益者所採用。從創新的性質上看，維持性創新往往著眼於現有的業務模式，強調對現有產品、服務、技術及管理方式的改進，屬於改良的範疇。簡言之，即快速迭代。

　　喬布斯商業理念

　　1.創新決定了你是領袖還是跟隨者

　　喬布斯認為創新是無極限的，有限的是想象力。他認為，如果是一個成長性行業，創新就是要讓產品使人更有效率，更容易使用，更容易用來工作。如果是一個萎縮的行業，創新就是要快速的從原有模式退出來，在產品及服務變得過時，不好用之前迅速改變自己。

　　2.和最優秀的人一起工作

　　喬布斯認為，一個創業公司的前十個員工決定了這個公司的水平，因為每個人都要能負擔公司十分之一的工作。他也常用甲殼蟲樂隊做比喻團隊的力量：沒有一項主要工作可以由單獨的一個，或者兩個、三個、四個人來完成。為了把事請辦好，工作不能僅僅由一個人完成，必須找到能力非凡的人來合作。最終把個體互動產生的力量彙總，這樣整體的力量就會遠遠大於個體的力量的總和。

　　3.注重質量

　　喬布斯是個完美主義者。他認為，完美的質量沒有捷徑，必須將優秀的質量定位給自己的承諾，並堅定不移的堅持下去。當對自己要求更高，並關注所有的細節後，產品就會和別人不一樣。

　　4.在產品中置入美學因素

　　喬布斯深知美學的重要性。1998年，喬布斯意識到蘋果產品看上去已經過時，喬布斯召開了蘋果的一個會議，並提出了這樣的問題——蘋果產品的問題就是出在沒有美學因素。

　　5.瞭解消費者需求而不掌握消費者反饋意見

　　喬布斯沒有使用關注焦點人群的方案，相反，他告訴消費者，讓消費者說出他們的需求。對此，市場研究機構Yankee Group的消費者研究部門負責人卡爾·霍威***Carl Howe***表示：蘋果在瞭解使用者需求方面表現很好。

　　6.連線關聯事物

　　蘋果釋出了自主創新的產品，但也整合了自己的理念。iPod與iTunes進行了完美的融合，iPad和iPhone也與應用商店進行很好地融合。喬布斯表示：創造力就是把所有相關的事物連線起來。

　　7.不招聘俗套的員工

　　常春藤聯盟***Ivy League***的畢業生並非能夠運營公司的唯一人選。喬布斯曾經宣稱：能夠讓Macintosh成為偉大產品的部分因素就得益於從事此產品相關的工作人員都是音樂家、詩人以及藝術家等，甚至還有動物學家和歷史學家，巧合的是，他們又是世界上最優秀的電腦科學家。

　　8.鼓勵其他人另類思考

　　蘋果“另類思考”廣告活動開始於20世紀90年代末，此活動也一直是最有效的活動之一。而且這一活動還拉動了創新與創造，而這正是蘋果的一切所在。