對蘋果公司的企業創新管理研究
隨著科學技術的不斷髮展，全球化競爭日益加劇，企業要想在市場中佔有一席之地，必須要求其具有長遠且精準的戰略及強大的核心競爭力，以創造出令人興奮的產品，尋找清澈的藍海，不斷更新並鞏固企業的市場份額。
蘋果公司在2010 年推出了ipad 和iphone4，在2011 年推出了iphone4S，產品一經發布，就得到了“果粉”的大力追捧，其暢銷程度可見一斑。根據蘋果官方網站釋出的資訊，在2011年10 月10 日，iphone4S 第一天預售量突破一百萬部，2011 年10 月17 日首個週末則達到了400 萬部，iphone4S 被認為是超越iphone4 的最好的手機。
蘋果產品的受歡迎度源自於其樣式的時尚以及技術的先進，對於其競爭對手來說，則是難以逾越的溝壑和壁壘。充滿競爭力的產品體現了蘋果公司的高瞻遠矚，其創新管理的模式以及新產品的開發理念，為其取得高銷售量和高利潤提供了有力的支援與保障。
一、企業創新的管理工具概述
創新是企業生存與發展的源泉。對於企業來說，必須源源不斷地開發出新的產品或改進現有產品。產品是企業運營與發展的產物，在企業創新管理中，可以運用以下幾種管理工具：
1. 卡諾模型Kano Model
卡諾模型於1979 年由東京理工大學教授狩野紀昭等人提出，主要是基於消費者滿意度分類的產品設計模型。根據消費者的滿意程度，將產品設計的屬性分為興奮型需求、期望型需求和基本型需求三類。
興奮型需求是大部分的客戶所不能預見的，但一旦被開發出來，則會使消費者極為滿意，這是企業所追求的狀態，蘋果公司的產品即是滿足了消費者的興奮型需求;期望型需求指的是更好的效能，如果產品能達到則會帶來高的客戶滿意度，反之，則會降低客戶滿意度;基本型需求是產品進入市場的門檻，如果新產品不能滿足此類需求，則會被認為是不完整的。
2. 微笑曲線Smiling Curve
微笑曲線由巨集基公司的創始人施振榮先生在1992 年提出，他認為一條產業鏈猶如一條微笑曲線，高附加值的部分位於微笑曲線的兩端即研發與銷售，而低附加值則在微笑曲線的中間即生產。因此，企業想要獲得較高的利潤，必須將工作重點轉移至研發或者銷售，而將製造部分外包給成本較低的國家和地區的企業。
製造在研發和銷售的中端，受制於成本和價格的牽制，不僅毫無議價能力，更為本國或本地區帶來了莫大的壓力，例如資源消耗高、環境破壞以及壓榨工人勞動力等。
3. 質量功能展開Quality Function Deployment
質量功能展開在20 世紀60 年代左右起源於日本，是眾所周知的客戶導向型的產品開發方法，其廣泛運用於製造業和服務業，目的是追求高的客戶滿意度。其中，質量屋House ofQuality是質量功能開展的核心，它是一種確定客戶需求和產品或服務效能的平衡工具。
二、蘋果公司的管理創新案例分析
斯蒂芬·喬布斯Steve Paul Jobs的一生是充滿傳奇色彩的一生，他不僅創立了蘋果公司Apple，Inc.，更救活了蘋果公司，讓蘋果產品為人們所熟知，他改變了整個IT 世界，創造了電腦的革命。
蘋果公司可以說是近十年來成長最快、最具創新力、最吸引人眼球的公司，蘋果公司的許多產品都得到了消費者的認可，例如iphone、ipda、ipod 等，這些產品以新穎的外觀和簡便的操作贏得了市場份額。
本部分試通過對蘋果公司產品創新、技術創新和渠道創新的深入剖析，來探析其令人興奮的創新管理模式。
1. 數字生活中樞———產品創新佔據領先地位
2001 年，史蒂夫·喬布斯Steve Paul Jobs提出了蘋果公司的“數字生活中樞”理念。此時，在發達國家，甚至是一些發展中國家，已經有很多人習慣於使用手機、MP3、數碼相機以及錄影機，史蒂夫·喬布斯Steve Paul Jobs正是瞄準了這樣一類人群。他認為，可以將大蘋果機開發成一種控制以及整合的“數字生活中樞”。史蒂夫·喬布斯Steve Paul Jobs把蘋果的產品看做是既能控制軟體，又能控制硬體的結合體，這樣的戰略眼光，在個人電腦的行業內都是首屈一指的。
1 獨創引領潮流，相容增加優勢
蘋果的產品向來是以創新著稱的。創新是一個民族的靈魂，對於一個企業來說更是利潤的源泉。在電子行業，蘋果的產品幾乎成為了行業方向的象徵，蘋果公司的新產品並不多，每年都只有2~3 款，然而這些產品卻成為了其他電子生產廠商爭相模仿的物件，代表著行業最先進的水平。
在早期，傳統的MP3 播放器的儲存空間非常小，只能容納一小時的歌曲。而首款ipod 的出現卻改變了這個限制，其可以儲存多達1000 多首歌曲，先進的ipod 也為蘋果公司賺取了大量的利潤。在最新的ipod 產品中，itouch4 幾乎擁有了所有iphone 的功能，一時間，佔領了電子市場上包括MP4、MP3 的大量份額，甚至還侵佔了遊戲機的市場份額，令其他電子產品製造商爭相模仿。
2010 年ipad 上市，瞬間引起了人們的高度關注。ipad 是一款定位於膝上型電腦和智慧手機之間的產品，是蘋果第一個能在自己的品牌晶片A4 上執行的產品。A4 是為需要低功耗和高處理速度的新一代移動裝置專門設計的，A4 的啟用可以使iPad能連續工作10 小時。長時間的連續工作，對於機器的要求非常之高，這也滿足了商務人士以及遊戲愛好者們的需求，是ipad的又一制勝關鍵。
無論是蘋果公司的哪一個產品，一旦上市後，就會有蜂擁的模仿者。而蘋果公司作為新產品的先驅者，自然佔據著更高的利潤，作為“第一”，蘋果公司享受著創新所帶來的成果，而其創新的理念，也引領著時代的潮流。
在創新的同時，蘋果公司也吸取了之前的教訓，同其他的公司合作，增強產品的相容性和通用性，使其不再顯得那麼“孤單”。
第一，蘋果公司開始使用英特爾的CPU。2007 年，蘋果公司將所有的大蘋果機都換成了英特爾的晶片，由此，大蘋果機不僅能在windows 作業系統上運作，還能運用windows 的應用軟體。第二，在應用軟體上，蘋果公司非常注重和微軟的合作。
人們可以在大蘋果機上使用自己熟悉的office 軟體，不再擔心軟體難以學會的問題。第三，蘋果公司的ipod、iphone 只需要安裝iTunes 軟體，就可與普通的電腦連線，從網際網路上購買或者免費下載各種正版軟體。至2006 年底，iTunes 音樂商店的下載業務一度佔據了北美合法音樂下載市場的82%。“iPod+iTunes”讓數字音樂下載變得更加簡單易行。
蘋果的真正創新，不僅僅侷限於硬體。而是在於硬體之外的附件產品，例如使用者可以下載豐富多彩的軟體來滿足其需求，只要使用者想得到找到相應的軟體，就可以把手中的蘋果產品變成一個遊戲機、音樂播放器甚至是一臺可以無線上網的膝上型電腦。ipad 的一則廣告就可以說明：“今天我們可以收看報紙，聽雜誌，和電影窩在一起，還有，在電話中見面，今天我們可以把教室改到任何地方，就連星空也可以觸手可及，因為今天有了ipad。”
同時，在配件方面，蘋果公司也考慮得非常周全，統一的蘋果產品外觀，正因為有了不同的機殼，五彩斑斕的設計，使得原本的蘋果產品變得個性化而生動活潑，是每一個消費者都有設計自己的蘋果產品的權利，並逐漸把設計變成一種享受。
這些創新之處，正是蘋果公司最為人性化的地方，它樹立了行業先驅的形象，同時打開了品牌之間的隔閡，使所有的功能都能夠為蘋果產品服務，也使得消費者更能夠接受新型的蘋果產品。
2 高價格引領高階市場，親民價格拓寬大眾市場
對於忠實的“果粉”們來說，高價格並不會阻擋他們對蘋果產品的熱愛以及購買，他們更在乎的是蘋果產品的創新以及時尚。但對於普通人來說，高價格卻令人望而卻步。
消費者對於高價格的接受源自於其對品牌的忠誠度。而對於企業來說，高價格更意味著高利潤。根據蘋果公司公佈的2012 年第一季度財報顯示，本財季2011 年10 月- 2012 年1月之間 利潤同比翻番至131 億美元，摺合每股收益13.87 美元;收入同比增長73%，達到463 億美元。同時，蘋果公司2011 年前三季度淨利潤分別為59.9 億美元、73.1 億美元、66.23 億美元，其高利潤令人咂舌。
此時的蘋果公司已經成為名副其實的“昂貴的蘋果”。然而，隨著科學技術的發展，市場的不斷更新與淘汰，蘋果公司勢必不可能擁有長時間的高利潤。
隨著類似產品的不斷出現，消費者逐漸可以用相似的產品來替代蘋果的產品，目前，谷歌Google開發的Android 系統已經被安裝到了包括HTC、三星等各大手機上，其操作簡便、價格親民對於iphone 來說是一個不小的挑戰。其次，對於ipad、ipod 來說，市場上也有眾多替代產品，這些產品以價格取勝，在功能上和蘋果並無本質上的差異，這使得蘋果公司必須重新考慮其高價格和高利潤所帶來的負面影響。
因此，蘋果公司2011 年來也陸續地改變了其高價戰略，開始在部分產品上尋求突破口，打造親民價格，以擴寬大眾消費市場。以apple TV 為例，這是蘋果進軍數字家電市場的主力，但是出乎大眾的意料，這款apple TV 的毛利潤僅為62 美元，只佔其價格的20.7%。這和蘋果公司之前的高階價格是完全不符的。
另一個例子來源於美國出售的iphone 4s，2 年簽約最低價為199 美元。而其競爭產品摩托羅拉Droid Bionic 提供給Verizon Wireless，2 年簽約價為300 美元;T-Mobile 提供的Galaxy S II 和HTC Amaze 4G 要230 美元。正是由於這樣的定價策略，使得iphone 4s 在上市後的第一週就賣出了400 萬臺，使普通的消費者也能夠輕而易舉地擁有。
在大多數消費者的眼中，蘋果仍然是高階和高價格的代表。但如今，蘋果公司正在逐漸進行戰略上的轉型，高價格往往並不能夠擁有高市場份額。且在如今這樣一個科技進步的時代裡，無論是什麼樣的產品，在經過市場的洗禮之後，都能夠迅速找到同類的替代品，即使設計和功能並不如蘋果產品，但精明的消費者們總能找到最合適的產品和最合適的價格，如此一來，這些產品有可能並不是蘋果的產品。
正如舊金山VC 投資人奧斯普Stewart Alsop對蘋果產品的評價“它們不便宜，但不再被視為高價產品了。”確實，蘋果產品已經逐漸開始關注大眾市場，走進普通消費者的生活中，它的價格和質量也越來越被人們所接受。
2. 把握設計與銷售環節———技術創新與渠道創新
蘋果公司的戰略與微笑曲線的價值有著同樣的含義。一方面，蘋果公司開發的各種新奇產品，讓消費者目不暇接;另外一方面，蘋果公司通過廣闊的銷售渠道，將其充滿特色的產品送到了世界的各個角落。而利潤較低的加工生產這一環節，蘋果公司則將其外包給了中國等一些勞動力價格較低的發展中國家，以此來賺取利潤。
1 微笑曲線前端———革命性的設計環節
史蒂夫·喬布斯回到蘋果公司之後，非常注重創新型人才的培養。蘋果公司優秀的人才成為了其核心競爭力，使蘋果公司的產品在設計上遠遠超越於其競爭對手。
為了激勵公司員工大膽創新，蘋果公司創立了“蘋果公司研究員計劃”Apple Fellows Program。“蘋果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出傑出貢獻的員工，這同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權利，這就好像哈佛大學的教授一樣，可以做任何感興趣的事情。除此之外，史蒂夫·喬布斯一直將蘋果公司的核心設計團隊保持在較少的人數之內，在他的直接領導下，員工能夠感受到自己對於蘋果公司的價值以及責任，對激發其創意有著非常積極的作用。
蘋果公司在設計上從不追求數量上的繁多。在1997 年史蒂夫·喬布斯剛回到蘋果公司接任臨時的CEO 時，就將蘋果公司正在開發的40 多專案產品縮減到4 項。即使在今天，蘋果公司的產品也不是以數量來取勝的。產品的繁多並不能說明這是一家創新的企業，相反會分散企業的注意力，企業若想面面俱到，卻也面面俱損。