家族企業人力資源管理論文

　　改革開放三十年來,中國的家族企業不斷髮展壯大,取得了輝煌的成就,為國家的經濟發展做出了極大貢獻,並在解決國民就業等社會問題上,起到了關鍵的促進作用。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：加強家族企業人力資源管理推進家族企業發展

　　【摘 要】人力資源是現代企業管理中的第一資源，可以說，是否重視和加強家族企業人力資源管理，不僅直接關係到家族企業的經營現狀，而且關係到它的興衰成敗。中國家族企業如能從科學的人力資源管理中汲取精華，形成符合我國國情的家族企業管理模式，必然對形成企業核心競爭力發揮重要作用。本文正是從中國家族企業人力資源管理探究的角度入手，探討家族企業人力資源管理中存在的問題及加強家族企業人力資源管理的途徑，以期能對當前我國家族企業的經營管理起到一定的現實意義。

　　【關鍵詞】家族企業;人力資源管理;發展

　　家族企業是一種有別於其他企業的企業型別，有其自身所屬的特點，優秀的家族企業背後均有著一種能使企業團結奮進、高效運轉的人力資源管理模式。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。所以，我國家族企業如何辨證地在現代家族企業發展中對人力資源管理進行揚棄，取其精華，去其糟粕，是家族企業發展中面臨的一個現實問題。

　　一、家族企業人力資源管理的現狀

　　***一***家族企業概念

　　企業是以盈利為目的，按照經濟核算原則，獨立計算盈虧，不需要國家開支經費，並能自行執行的，為社會提供產品和服務的經濟組織。家族企業亦是具有上述企業性質，並保留著家族經營方式的經濟組織。家族企業的發展可以說是由來已久，長勝未衰。即使是在現代的市場經濟社會，家庭也都仍然包含著通向企業的必然邏輯。而且，家族企業友展為最普遍、最主要的企業形式之一，這已是普遍存在的事實。對於家族企業，目前尚無一個公認的定義，美國著名企業史學家錢德勒的定義是：“企業創始者及其最親密的合夥人***和家族***一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。”從錢德勒的定義看，這種家族企業並不是指由家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業組織形式。

　　***二***傳統家族企業人力資源情況

　　中國人以血緣為本，因此，家庭、家族是中國人生活的重心，由血緣、家庭、家族引發的社會關係成為中國人日常生活的基本關係，而且隨著現代化的變遷，除血緣以外的其它的關係也表現出類似的家庭成員間的關係，有學者稱之為“擬似家族關係”或“家族關係泛化”。

　　我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現家長式、集權式的管理方式及注重親屬、關係的管理模式等情況，這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變並做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由於家族企業的權利往往過於集中在一個家族甚至一個家長手裡，家族企業的命運維繫於一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。

　　二、傳統家族企業中的人力資源管理模式對家族企業的影響

　　***一***積極影響

　　1.傳統家族企業人力資源管理模式使家族企業具有巨大的凝聚力

　　傳統家族以“親親”為原則的管理模式極其重視家庭的利益，培養了濃厚的家族意識。尤其在創業階段，家族成員的向心力強、彼此同心協力，是企業初期快速成長的主要原因。家族企業所具有的家族與企業合一的特徵，使家族成員把企業視為家族財產，把企業的業務看做是家族事務的一部分，形成了企業是家族的延伸和模擬家族的觀念意識。在這種觀念意識作用下，建立在血緣、親緣和姻緣關係基礎上的家族成員把他們在家族內的倫理和情感帶進並融入了企業，能夠也更容易為家族利益而相互配合，團結奮鬥。家庭是最具人情味的、最重視人性的。每個家庭成員都是家的主人，彼此之間經常進行情感交流、心靈溝通，以取得相互間的理解和支援。

　　2.傳統家族企業人力資源管理模式使家族企業的運作成本相對低廉

　　我國家族企業的主要成員有著相互的血緣關係，父子、兄弟、夫婦同心協力，表現出同一的價值觀和責任感，彼此有共同的利益、共同的理想，其整體利益的一致性是一種強力凝聚劑，因而在經濟活動中，親緣關係、倫理規範、家庭制度等非經濟因素起著重要作用。家族成員可以為共同的利益而不惜自我犧牲。家族成員彼此間的信任及忠誠程度遠遠高於其它非家族企業，從而使得家族企業的運作成本相對低廉，

　　3.家族企業的決策靈活迅速

　　家族企業中由其輩分及德才決定的“家長”擔任企業的領導核心。家族企業領導層次較少，具有扁平化特徵而且富有彈性，縮短了資訊傳遞的時間和環節，能適應市場的瞬息萬變並做出迅速的反應;家族成員在一起開辦企業，其利益的一致性使得每一位成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，從而在決策上，家族成員之間更容易達成共識，能對市場變化做出快捷、靈活的反應，提高了決策效率。家族企業主做出的重大決策很容易為家族成員所理解，並能很快在企業中得到貫徹執行，避免了企業決策在執行過程中的扯皮延誤現象。

　　***二***消極影響

　　1.傳統家族企業人力資源管理模式加重個人獨裁、專斷，使企業決策缺乏科學性

　　家族企業中的家長式管理主要是採取集權式的組織模式、恩威並用的管理方法、“家長”的示範效應等方式完成企業的經營管理。這種高度集中的決策機制在創業初期是高效率的，能夠推動企業快速發展。然而，當企業規模越來越大、個人綜合素質不全面時，由於企業的股權過於集中在一個家族甚至一個家長手裡，企業的命運維繫於一身，缺乏集體的決策機制，特別是缺乏對經營者行為的有效監督，決策失敗的可能性增大，存在極大的風險。

　　2.過於濫用親情原則，內部關係複雜，易起糾紛

　　家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關係融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和衝突。沒有血緣關係的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關係的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 　　3. 聘用人員排他性現象突出，容易引起信任危機

　　我國家族企業內部的信任關係是建立在血緣親屬關係之上的，信任度是隨著家族關係而逐次遞減的。在“家族主義”文化支配下的家族企業，往往會把企業內的員工劃分為“自己人”和“外人”兩個圈子，在社會交往關係上往往以親疏遠近劃界，只信任內部親近的家人而疏遠外人，家族成員得到的信任要多一些，獲得的機會和收益也會大一些，“自家人”對規範化管理的適應性和尊重程度也要差一些。而在任用外人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融於企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。外人對於企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力

　　三、加強家族企業人力資源管理積極面對家族企業新形勢

　　***一***發揮領導者個人權威與完善的現代管理制度相結合

　　家族企業的創業者憑藉其過硬的業務素質，勤奮的工作作風和“家”式的溫情管理在企業中樹立了至高無上的權威，其作為家族企業的領導核心，擁有無窮的號召力、感染力和凝聚力。企業作為一個組織，要有一個核心，一個權威，否則便群龍無首，一盤散沙。而任何一個組織，僅靠權威與情感管理是不夠的，嚴明紀律，約法三章，徹底執行，才是激勵士氣的最佳途徑。由於中國的制度往往更富有彈性，裡面滲透著中國特色的人情，因而在制度的設計中也需把握分寸，掌握適度，做到“情、理、法”的平衡與協調。

　　***二***培養家族優秀人才同聘用外來專業人才相結合

　　家族企業要走出困境，突破發展瓶頸，首先要解決人的問題，要廣納賢士，誠招賢才。在傳統的世襲性家族企業中，第二代、第三代由於平順安逸的環境銷蝕了奮鬥的士氣，他們缺乏第一代那種在困境中站起的毅力和勇氣，使得一代難如一代。為了克服繼承權力上的弊端，克服權力交接的困難，許多家族開始退出企業，實行所有權與經營權分離，聘請“專業經理人”進行管理。在挑選接班人時，基本上能做到“唯才是舉”，而不是“唯親是舉”。家族制管理與專業化管理是可以有機結合的，這就是加強家族內接班人的培養，接受專業化的管理教育和訓練。這樣依賴其本身權威性，就有利於排除阻力，推動組織創新。

　　***三***實行有效的激勵機制

　　行之有效激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。激勵是一項科學含量很高的複雜工作，家族企業要結合本企業的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，家族企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保，形成企業與員工的命運共同體;精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

　　四、結語

　　中國當代家族企業面臨的問題是我們不能迴避的。但是，這並不就說明中國傳統家族企業人力資源管理對於家族企業經營沒有積極的一面，我們通過對中國家族企業管理經營模式的研究和審視，既要看到這種管理模式的優勢，又要真實而不做遮蔽的自我反省，以建設良好的企業人力資源，鑄造優秀的企業精神。

　　正確對待和處理家族企業人力資源管理狀況，這是中國家族企業管理建設中迫切需要解決的問題。現實根源於傳統，現實承載著傳統，避開傳統和屈從傳統都是不現實的。沒有永恆、終極、不變的規律，人們必然會從現實的經濟結構和經濟關係中整合出嶄新的人力資源管理觀念。當某種管理觀念適合現實經濟發展要求時，這種觀念指導下的管理模式就是有效率的，反之，則會成為組織管理的障礙。

　　以血緣優先、親情至上，家族利益第一為核心的傳統中國家族企業人力資源管理在某種程度上為當代中國家族企業管理提供了某種寶貴的有價值的結果;但是，隨著市場經濟和全球化的漸趨深入，隨著人們之間經濟關係的變化發展，隨著人性價值的不斷追求，傳統家族人力資源管理觀念出現了其不可迴避的缺陷，當代中國家族企業要持續發展需要建立一套與現代企業管理相適應的人力資源管理模式，要進行必要的揚棄，才能建設好當代中國家族企業。

　　範文二：淺析家族企業人力資源的管理

　　摘要：文章針對目前家族企業管理問題，主要集中在生產管理、財務管理與戰略管理三個方面，而缺少更為關鍵的人力資源管理的問題進行分析探討。通過對家族企業在發展生命週期中，採取不同的人力資源策略和有效經營管理活動，從而保障家族企業生存及持續發展的有力競爭優勢。

　　關鍵詞：家族企業人力資源管理

　　我國的大部分中小企業是家族企業，因而研究和探索我國家族企業目前面臨的困境及發展途徑是我國經濟學領域必須面對的重大課題。

　　1 家族企業人力資源管理中存在的問題

　　改革開放以來，我國的家族企業發展迅速，但是平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。在傳統氣氛仍然濃厚的家族企業中，初現雛形的人力資源管理仍存在不少問題：

　　1.1 在管理制度上，家族企業推崇的都為家長制、集權制

　　在家族企業中，居於要職和主要部門往往是家族成員，在傳統的人事管理上，注重單方利益，無論家族成員能力是否勝任，都會佔據重要崗位，一則是對聘請外在人員的不信任;二則是權利集中，以免權力流失。

　　1.2 在激勵機制上，家族企業的激勵制度過於單一

　　主要是物質刺激形式，按照行為科學理論，當員工貨幣收入達到一定數額後，激勵再靠增加貨幣量，效果將成遞減趨勢。員工不僅追求物質利益，更要社會心理方面的需求。

　　1.3 在人才認知上，重學歷輕能力，任人唯親用人不公

　　在管理中，家族企業仍舊秉承公司、企業與員工的關係為僱傭關係，員工很少能發揮主動性和創造性。再加之我國家族企業文化層次大多比較低，在人才認知上都錯認學歷輕能力的觀點，再加之如今商海文化中缺乏信義，在用人上難免會有任人唯親的現象，這就導致不僅挫傷員工的積極性，也難把真正高素質人才招致麾下。

　　1.4 家族企業中裙帶關係嚴重

　　這對管理層的形成和其專長的發揮十分不利，也給招聘、培訓、考評帶來很大困難。這也對人力資源管理的真正展開製造了不小的麻煩。在人才規劃中缺乏戰略眼光，也是導致人才匱乏的重要原因。

　　2 家族企業成長過程中各階段的人力資源管理

　　家族企業的成長過程分為孕育期、初創期、成長期、成熟期、衰退期等階段。在發展的不同時期，必須採用不同的人力資源政策和活動，這不僅可以提高人力資源管理的效率，也能促進企業經營管理活動。

　　2.1 孕育期

　　這一階段嚴格意義上不能成為企業。它只是創業者開始將他的想法與構思付諸實踐的標誌，所以在此，並不存在企業層次上的人力資源管理，所有的這些工作幾乎都圍繞創業者個人展開。但這又是企業人力資源管理與開發的起點，不但決定了孕育期的長短與成敗，而且還制約著未來人力資源管理與開發的模式。

　　2.2 初創期

　　這時的企業極富靈活性和成長性，在管理形式上人治色彩濃重。這時的人力資源管理的風格和手段便多以家長制管理為主導。但這一時期屬於人力資源管理的起步階段，企業急需作為關鍵生產要素的人才和一專多能的人才。

　　2.3 成長期

　　這時的企業經營規模不斷擴大，這時人力資源逐漸成為制約企業進一步發展的瓶頸。所以人力資源管理部門在這一時期得到正式建立，但是，此時企業並未完全擺脫初創期企業經營管理的痕跡。人力資源管理體系制度還遠未完善，在這期間，新員工與老員工易產生觀念及利益上的衝突，如何整合新、舊人力資源就成了企業需要解決的問題。

　　2.4 成熟期

　　此時，企業對外部人力資源的封閉和排斥傾向大於開放和吸納的傾向，這給企業帶來了人員流動性差、穩定性大等問題。所以此時，人力資源管理部門應從權力型的職能部門向主動開發的服務型部門轉型，也就是要重視內部人力資源的開發、培訓。

　　2.5 衰退期

　　此時企業銷售額和利潤大幅度下降，企業內部閒置的人力資源也相應增加。此時的企業面臨兩條艱難的選擇：要麼衰亡，要麼蛻變。所以家族企業要想避免衰亡而持續成長，唯一手段就是革新。此時人力資源管理的重點便是對內部人力資源進行整合，適應企業新的發展戰略和制度形態調整，對於通過變革實現轉型的企業，人力資源管理應在新的領域進行人才招聘和開發，幫助企業實現蛻變，即所謂第二次創業。

　　3 家族企業中人力資源管理要注意的問題

　　3.1 建立信任，彼此忠誠

　　家族企業成長的瓶頸實質是信任資源的約束，在商海無常、變幻莫測的市場經濟中，需要認真仔細考察。企業管理者要秉承“用人不疑，疑人不用”的原則，激發員工的潛力，感染員工從而提升員工的忠誠度，讓員工有歸屬感，在工作中體現出價值。

　　3.2 在用人觀念上要樹立要素有用原理

　　企業主根據關係親疏、忠誠高低及才能大小等三類標準，將員工歸類為八種類別原型，分別稱之為：經營核心、事業輔佐、恃才傲物、不肖子弟、事業夥伴、耳目眼線、防範物件及邊際人員。這八類員工在組織裡扮演了不同角色，缺一不可。所以，企業如若因材施用，用其所長，則人人可用，各得其所。企業管理人必須時刻明白沒有無用之人，只有沒有用好之人，關鍵是要找到人員的可用之處，創造人員可用的條件。

　　3.3 在人與事的關係上要符合能為對應的原理

　　根據員工不同能力特點和水平，安排在相應特點和層次的職位，根據職位要求賦予明確的責、權、利。即所謂“在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其利、獲其榮”根據發展變化，人才成長的客觀規律及人的具體情況下，適時調整安排人和事，使人事相宜，處於良性狀態。樹立“以人為本”的思想，重視人才的培養和開發，將員工個人發展期望與企業發展規劃相結合，從而能實現企業與個人雙贏。

　　3.4 要注重激勵強化原理

　　激勵要以人的心理作為出發點並且根據物件差異的特點，不同的人亦不同。企業的薪酬水平是員工進入企業的衡量標準之一。再者，進行授權激勵是領導對下屬的一種信任，提高員工的工作熱情進而提升業績，利潤得以增加，那家族企業才會有更大的發展空間。

　　3.5 企業內部員工要在制度設計上體現公平競爭的原理

　　不僅是員工之間，家族企業中的接班人，無論親疏，都應以同樣的起點，同樣規則，公平地進行考核。這不僅增加了企業家族人的榮譽意識也建立相應的危機意識。在公平競爭的良性機制中，家族員工能正確擺正自己、他人和組織間的關係，更能取長補短，互相學習、互相激勵，共同提高。這不僅提高效率，增添活力，還增加了企業組織的凝聚力，而且在完善的競爭制度下，對家族員工也是一種約束激勵，它使企業的規則佔據主流，淡化家族規則，使家族感情和企業原則分離，妥善處理了“親情與經營”之間的矛盾。

　　3.6 要建立優秀的文化氛圍

　　優秀的企業文化對外是一面旗幟，不僅可以更好的為組織凝聚成員、鼓舞士氣，還能讓員工及家族員工滿足自我實現、超越自我的精神需要。這樣員工滿意度提高，對企業的忠誠度也相應增加，從而提高生產率和服務水平，在一定意義和作用上就形成了企業的可持續發展。

　　4 結語

　　在目前市場經濟的環境下，家族企業要改革人力資源管理系統，要加強人力資源管理與企業戰略管理相互協調，引進現代新型的人力資源管理體系完成從傳統企業向現代化企業的轉型發展，應對經濟環境的變化，適應市場經濟規律的變化，積極調整人力資源管理戰略，為我國的經濟發展做出更多更大的貢獻。

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