企業集團財務監控是怎樣的

　　財務監控是企業為了保護其資產的安全完整，保證其經營活動符合國家法律、法規和內部規章制度的要求，提高經營管理效率，防止舞弊，控制風險等目的，在企業內部採取的一系列相互聯絡、相互制約的制度和措施，是確保企業自身能夠持續經營和加強企業內部管理需要的業務監控。下面小編給大家介紹？

　　一、企業集團財務監控的概述

　　企業集團財務監控是指在產權基礎上產生,為確保企業集團整體目標的實現而實施的統一財務政策與監管活動。

　　企業集團同單一企業相比存在著較複雜的多層次委託代理關係。代理關係是一種契約,在這種契約下,委託人授權代理人為他們的利益而從事某些活動,代理人在進行受託活動中得到一定的報酬。在一個資訊不完備的經濟環境中,委託代理雙方擁有的各種資訊是不對稱的,而二者的目標有時是不一致的,這種不一致加上二者之間存在著資訊的不對稱,從理性人角度出發,代理人並不總是以委託人的最大利益作為自己的行為準則。因此,董事會與經理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會影響企業各種資源配置的效率,導致企業集團財務監控過程中人員、資金、機構等等不能有效統一,實現企業集團的有效組合。

　　二、我國企業集團財務監控中存在的問題

　　隨著我國現代企業制度的逐步確立,規範的公司制改革的日益推進,企業集團在發展過程中暴露的財務監控問題也日益突出。

　　***一***財務公司未能充分發揮資金管理的作用

　　企業集團財務公司由於資金來源主要是靠企業集團內部存款,數額有限,來源不足,加上財務公司只能在資金市場上進行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財務公司負債經營,超負荷運轉,很難滿足企業集團的正常資金需要。

　　財務公司承擔為企業集團經營籌措、融通資金的功能,但由於融資手段單一,往往難以滿足企業集團對長期資金運用的需要,出現了長短期資金來源與資金運用的“錯位”,不利於進一步加強對企業集團技術進步的支援,財務公司沒有發揮其在企業集團中資金監控方面的作用。

　　***二***企業集團財務監控客體各自為政,缺乏統一性

　　目前,不少企業集團公司在財務管理上過度分權,下屬企業各自為政、各行其是,追求區域性利益“最大化”,損害了企業集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優化組合,使得維繫企業集團的重要紐帶———資金紐帶鬆弛,導致了企業集團內部缺乏凝聚力,削弱了企業集團的整體優勢和綜合能力的發揮。

　　***三***企業集團公司財務監控機構的設定不合理

　　經營權與所有權的分離使控制呈現出多層次化———委託人對代理人的控制和代理人對經營活動的控制,由此企業集團財務監控也呈現出多層次化。在我國企業集團中,實施財、會機構分設的並不多見,多數僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財、會機構初步分設,但未明確它們各自的具體職責。隨著社會主義市場經濟體制和現代企業制度的建立完善,企業集團理財活動和會計工作日益複雜化,財務和會計相混的局面已經不能適應新的情況了,財務和會計分離已經顯得十分必要。

　　三、完善我國企業集團財務監控的主要措施

　　根據委託代理理論,企業集團應當通過對與資本利益相關的主要方面實施財務控制來保障企業集團整體利益。

　　***一***加強企業集團資金的監控

　　資金監控的目標歸根結底是提高資金效用,因此加強資金集中管理,對於提高資金的使用效率和企業經濟效益,合理配置資源,擴大企業信用,提高企業整體競爭力等方面都具有重要意義。筆者認為,我國企業集團選擇“集中管理”的資金監控模式較為適宜,通過“企業集團公司財務部———中心銀行———子公司財務部”三個層次實施資金的集中監控。

　　在我國企業集團資金集中監控主要有四種模式:統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式和財務公司模式。

　　***二***加強財務人員的管理

　　企業集團對成員企業的各項財務監控措施必須依賴相關人員的有效執行。人員監控也正是企業集團公司基於股東身份向子公司委派相關人員以保證企業集團財務監控順利推進的具體措施。具體來說,可以採取以下措施:

　　1推進會計委派制度。會計委派制的推行使企業集團業務管理渠道得以暢通,為企業集團從全域性立場加強企業集團財務監控提供了新的思路和前提條件。

　　2實行財務部長下管一級,所謂財務部長下管一級是指企業集團對成員企業財務總監進行直接管理,負責其選拔、委派、考核及獎懲等方面的事宜,以保證企業集團財務監控的有效性。

　　3推行財務總監委派制。財務總監委派制是為維護企業集團整體利益和強化對子公司的企業集團財務監控,將子公司的財務總監納入母公司財務部門的人員編制,實行統一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。

　　***三***強化事先監控———預算監控

　　所謂預算監控就是將組織的決策目標及其資源配置規劃加以定量化並使之得以實現的過程。預算監控是防範風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段。筆者認為,企業集團應當加強以資本預算為中心的全面預算控制。即企業集團確定發展戰略和經營目標,逐層進行分解,確定關鍵的預算指標,作為成員企業責任預算的基礎。

　　1建立健全預算授權制度。授權控制屬於事前控制,授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。

　　2預算報告制度的建立與完善。預算調控職能的實現還有賴於定期報告制度的完善。預算執行過程報告是預算下達過程的逆向資訊流動,是預算執行情況自下而上的層層彙集。

　　3全面預算管理的核心———控制。預算執行和監控的關鍵是細化和落實現金流量預算。全面預算控制是預算的執行與操作階段,也是全面預算管理的核心階段,在這一階段應牢牢掌握兩條原則:有效控制和資訊反饋。

　　4.預算執行中的調整問題。預算調整是指內外環境發生變化或預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時所進行的預算修改,必須建立系統的調整審批制度與程式,並按規定嚴格實施。

　　5預算考評與薪酬計劃的對接。與預算相關的業績評價是對預算完成情況的考核評價,通過比較預算執行結果與預算目標,確定其差異並分析差異形成的原因,據以評價企業集團各責任主體的工作業績。

　　***四***強化制度監控與審計監控

　　1制度監控

　　制度監控是企業集團財務監控的基礎性工程,我國企業集團應結合企業集團戰略經營管理與自主理財需要,在執行國家財務制度的基礎上,制訂企業集團內部的財務會計制度,用以規範企業集團各層次成員的財務行為和提高企業集團財務資訊質量,為企業集團財務監控提供強有力的資訊支援與制度保障。

　　企業集團制度監控的主要手段有:

　　***1***建立定期報告制度。

　　***2***通過適時高效的企業集團財務資訊系統進行控制。

　　***3***建立定期的監督審查制度。

　　2企業集團的審計監控

　　企業集團的內部審計監控是母公司對子公司進行企業集團財務監控的最終防線。企業集團公司審計機構需依據企業集團財務制度及審計監控目標制定一套完整的《企業集團審計監控標準手冊》,以此作為審計監控的主要依據和子公司規範財務運作的參考。

　　為適應現代企業財產所有者與經營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內部審計模式。我國企業內部審計有以下幾種組織模式:一是董事會領導模式;二是監事會領導模式;三是總經理領導模式;四是總經濟師領導模式;五是財務副總經理領導模式。

　　以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會領導模式領導層次較少、地位超脫、相對獨立性最強,理應成為企業集團審計機構模式的最佳選擇。

　　***五***實行激勵監控與預警監控

　　1企業集團的激勵監控

　　按照現代委託代理理論的研究結果,通過“剩餘索取權”的合理分配不僅可以建立相應的激勵機制,同時還擁有了剩餘控制權。同時,激勵機制建立在業績考評系統之上才能發揮應有的作用。激勵系統只有正確理解和運用業績考評資訊才能產生公平、恰當的激勵行為,避免機能失調行為的發生,而激勵系統反過來也會影響業績考評系統。

　　2企業集團的預警監控

　　企業集團作為龐大的系統時刻面臨著來自外部環境與內部組織的種種風險。為了使之穩健執行必須建立一套預警監控制度。財務預警系統的基本功能是預防和化解風險的發生,將風險造成的損失降到最低。

　　***1***財務預警指標的設計和選擇。財務指標的選擇應遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進性等原則,並參照財政部公佈的企業經濟效益評價指標體系來評價償債能力、盈利能力、營運能力、社會貢獻能力等指標。

　　***2***財務預警模式的構建,即通過單個財務比率的走勢變化來評估和預測財務危機,預測財務風險程度的主要比率有:債務保障率、資產收益率、資產負債率、資金安全率,當這些單一指標中的一個達到管理者設定的臨界值時,財務預警系統就會發出警報。