探討人力資源論文範文
人力資源管理已經日益被管理者重視，在“科學技術是第一生產力”早已深入人心的今天，人力資源已經成為企業獲取競爭優勢的重要資源。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
《 關於企業人力資源開發管理的思考 》
摘要：隨著世界經濟的迅猛發展，人力資源開發利用已成為企業適應市場需求、挑戰國際競爭的重要戰略目標。傳統的企業人事管理制度，由於觀念陳舊，制度僵化，無法形成激發職工主觀能動性的人文環境，造成企業人才整體素質欠佳，現有人才流失嚴重。本文主要闡述了企業人力資源開發管理的現狀及對策。
關鍵詞：人力資源開發管理;現狀;對策
本世紀是知識經濟時代，其主要標誌是社會賴以發展的戰略資源發生了根本性變化，工業社會是傳統資本密集型產業，其戰略資源是物質資本;資訊社會則是智力密集型產業，其戰略資源是人力資源，人才是人力資本中的精華。人力資源將是一切資源中最寶貴也是最關鍵的資源。如何把握知識經濟時代發展機遇、正確看待人力資源以及如何做好企業的人力資源開發工作，這是擺在當今管理者面前的嚴峻課題。
一、企業人力資源開發利用的現狀分析
傳統的企業人事管理模式顯著特點是把人當作一種生產要素來進行管理。在市場經濟體制下，這種傳統的人事管理制度顯然無法適應當今企業的生存與發展。其侷限性造成的弊端，主要表現在以下幾個方面：
首先，表現在職工的主觀能動性未能有效發揮。傳統的人事管理制度：招工組織計劃、職工聽命服從、生產完成任務、報酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工廠包辦。職工進廠以後，就等於捧上了“鐵飯碗”。都說“職工是工廠的主人”，在這種模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言順的，而“主人”的義務與責任通常又是被動的。人的能動性和創新意識多半取決於他的思想覺悟，而不是一種自覺行為。觀念因循守舊，競爭意識不強，“等、靠、要”思想嚴重，這種人文環境無法激勵職工奮發進取的能動性。在這種環境裡，晉升靠資歷，辦事憑關係，富有創造能力的人才***或***因缺乏激勵而走向或應付了事、或隨波逐流、日益懶惰。其次，表現在企業人才隊伍的整體素質欠佳。缺乏高階管理人才、高水平專業人才及高階技能工人，是部份企業經營管理水平上臺階、上檔次的嚴重障礙。
在管理人才方面：***1***企業中層管理者素質參差不齊。表現在一把手經常缺乏全域性觀念、協作精神、控制能力，或大權獨攬個人說了算，或優柔寡斷，缺乏權威;而副職怕擔風險，不肯負責任，怕擔擔子，習慣於做好人。其原因是企業守舊保守的內部選拔機制。***2***一般管理幹部的知識結構相對欠缺。相當一部分管理幹部是憑老資歷、憑舊經驗工作，很少接受現代管理知識訓練，致使規章制度表面化，生產排程不盡合理，單純完成生產任務，不計成本盈虧效益，儘管他們不乏拼搏奉獻精神，卻往往事倍功半，吃力不討好。
在科技人才方面：現有科技人員創新能力不夠，很難作為學科帶頭人獨立組織高科技專案的研製開發。科技人員中有一部分是“土專家”，他們缺乏系統的全新的理論知識功底，其中也有一些是五、六十年代的大學生，但知識陳舊，年齡偏大。由於其思維方式和工作技能是傳統的，故而難以有突破性的工藝設計和產品創新。同時，年輕的科技人員心理不成熟，或急功近利，或基礎欠紮實，使得知識難以昇華。在技能人才方面：企業的勞動力結構與水平不盡如意。結構方面是高階技能人才少，中低檔重複性勞動力人員多;高素質複合型技能人員少，低學歷簡單技能操作工人多。
再次，表現在人才的開發與配備機制不健全。目前，國有企業主要領導的行政配置方式仍未根本轉變，主要領導機制仍然是聽命於主管部門。而企業內部的中層領導幹部，雖然在選擇上引進了競爭手段和方式，但在實際操作中仍難以避免個人行為，主管領導仍起相當作用，選擇標準的科學性還存有疏漏。地方與企業之間缺乏人才交流機構，人才檔案不健全，也少有適合企業特點的地區人才政策，受制於天時、地利，對引進人才沒有權威的統一規劃，渠道閉塞，保障措施無力，人才開發與引進沒能形成制度。
最後，表現在企業人力資源開發的投入不夠。由於傳統的習慣，認識上的不足，使得企業忽視對人力資源的開發利用，更談不上建立有效的人力資源投資制度。人力資源的早期教育培訓不足，中期以及後期的追加投資更少，甚至放棄，虧損企業則無力談及人力資源開發投資，優秀的職工子弟渴望離開企業，遠走高飛，外部的人才少有青睞。企業的後備力量以及技術人員只能從剩下的人員中培養選拔，大量的生產崗位，或由於就業政策之故，或出於照顧心理，均交給了本企業無力高就的職工子弟，類似於“近視繁殖”。只考慮飯碗而忽略技能，只考慮就業而忽略素質。本來先天就不足，加之後期培訓難以保證，致使整個企業勞動生產素質低劣，技術密集型的生產方式無從談起，同時也使企業背上了沉重的負擔。
二、企業人力資源開發利用的對策措施
企業人力資源的開發利用，關鍵物件是領導幹部和科技人員。因此，以管理人才和專業人才為突破口，形成一整套人力資源開發利用的制度和運作機制，是抓好企業人力資源開發利用的重點。
首先，應確立“以人為本”經營管理理念。隨著知識經濟時。代的到來,隨著高科技發展的步伐加快, 隨著國際企業集團勢力的進一步增強，隨著我國經濟體制、經濟增長方式“兩個轉變”的逐步完成，以及現代企業制度的日趨成熟，企業管理的重點勢必逐步轉向人力資源的開發與利用上。人是第一要素，其餘要素都受制約於人。人是企業之本，人力資源是現代企業經營管理的核心，是企業其它基礎管理工作的關鍵。未來的現代企業經營成功，不只是靠裝置、資金等資源，關鍵是要依靠那些能有效掌握並能很好利用這些資源的具有高智慧、高素質的人才。
其次，應力求使人力資源的配置科學、合理。人力資源配備要以培育為主，引進為輔。由於國情的實際所限，企業目前在人力資源的配置上，仍然應以培育企業內部人才為主要方向，而引進外部人才應是必要的補充手段。從長遠來看，須立足內部培養企業人才，使企業發展規劃與企業人力資源開發計劃相匹配，分門類、分層次地進行培訓。培養大量的內部人才，可以增強職工主人翁意識，有利於企業人才隊伍的穩定，有利於人力資本的形成和積累。從短期來看，引進人才是補充，主要指通過招聘、借用等方式，吸納一部分特別的人才，如高階管理人才和高階科技人才，這種“借雞生蛋”的方式，不但可以給企業帶來新資訊，啟動新專案，開拓新市場，而且由於配置方式的轉變，可以使工廠人事管理部門及相關部門的工作方式產生根本性的變化，從而使這些部門工作不再是單純的操作性管理行為，而是與企業興衰存亡有重大聯絡的策略性管理工作。
再次，應全面推行全員“能本”管理制度，建立科學合理的內部考核機制。所謂“能本”，就是以能績、業績、政績來論英雄，而拋棄關係、學歷、資歷等外在因素。在管理層推行“能本”管理，可以使相當一批目前仍然逍遙自在“無過就是功”的管理幹部“下崗”;在科研部門推行“能本管理”，就可以使不少的帶有這個“高階”那個“中級”職稱頭銜的所謂“專門要才”緊張起來，同時讓那些資歷淺、年紀輕卻有著工作能力的“後生們”憑著業績、政績與能績脫穎而出。高階、中級技術職稱應定位、定崗，以專案、課題或實際業務來考核評定，這樣，可使濫竽充數者不能食其祿，使真才實學者得其利，使每個人才都有保持上進、創新的慣性，有發揮聰明才智，實現自身價值的動力與機會，使職、責、權、利三者變成合理的等價的比例。考核不能流於形式，只重過程，而忽視考核目的。考核的內容要重業績、重能力;考核的方法要科學、要簡潔;考核的結果要公正、要公開;考核的目的要具體、要落實;考核的物件有中幹，也要有一般幹部，包括生產骨幹。關於中幹廉政勤政的考核，更是重中之重。
最後，應建立科學的培訓制度、重視員工激勵機制建設。人力資源培訓應具有超前性，面向未來。操作上應分層管理，分類進行。高層管理人員、中層管理幹部、以及技術工人等培訓標準與投入均應根據工廠發展目標有明確規定。對於高層、中層管理幹部，要培養並確立一種“不創新即死亡”的企業經營理念;對於一般職工，尤其是下崗職工則要進行多種專長，複合能力培訓。
激勵機制應該是企業價值觀的保證機制,是人力資源的催化機制，是經濟效益的增長平臺。要把是否堅持企業價值觀，能否按企業價值觀規範自己的行為，作為考核與激勵的重要指標。激勵應該是物質與精神相結合。總之，其目的只有一個，獎勵一個精英，激勵大批人才，全面開發人力資源。
三、結束語
科學技術高速發展，生產要素緊缺造成中國乃至世界上很多國家持續高速發展的嚴重障礙，而人力資源要素越來越成為企業發展壯大不可或缺的重要生產要素，人力資源生產要素成本的提高也已經成為企業生產成本提高的主要原因，研究人力資源成本管理，提高企業內部人力資源開發力度是我們迫在眉睫的管理課題，值得每一個高中層管理者的重點關注。
參考文獻：
[1]楊敏.中國企業人力資源管理髮展的實踐研究[J].商業文化,2008,11
[2] 婁繼光. 如何做好人力資源管理[J]. 決策&資訊,2008,7
篇二
《 新時期下企業文化與人力資源管理措施 》
隨著經濟全球化步伐的加快，企業面臨的問題將更加複雜和殘酷，企業之間要在財力，物力和人力資源上開展更加激烈的競爭。企業文化在吸引人、留人上勢必將起到越來越重要的作用。如何構建一種基於企業文化的人力資源管理體系，真正讓企業文化成為企業成長和發展的強大和持久的動力，便成為新時期下企業的重要研究課題。
企業文化與人力資源管理的理論內涵
一、人力資源管理的含義
人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理的主要目的在於科學、合理地使用人才，充分發揮人的作用，推動社會和組織的迅速發展。但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而“以人為本”就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的要素。到了20世紀90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中人是一種重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
二、企業文化的內涵及基本特徵
第一，企業文化的內涵。企業文化作為一種理論被提出，是20世紀70年代末80年代初的事情。企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的價值觀、信念和行為方式。這個定義實際上包含3個層次：價值觀、信念和行為方式。首先，價值觀是企業文化的本質體現，是企業文化中相對穩定的要素;其次，信念是支撐企業價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結合企業的行業特點、市場情況、競爭對手等來動態調整，是企業發展與競爭策略的指導思想;最後，行為方式是企業文化中最真實、最直接和最重要的部分，一個企業的真正文化是企業員工的行為方式。
第二，企業文化的基本特徵。企業文化作為一種文化，具有以下幾個基本特徵。
一是獨特性。企業文化產生於不同企業，每個企業有其獨特的文化氛圍、企業精神、經營理念，有企業裡形成的價值觀，因此所形成的企業文化也是各不相同的。二是難交易性。企業文化是為該企業內部成員所認同的並用來教育新成員的一套價值體系。甲企業優秀的企業文化，出了甲企業不一定能被乙企業成員認同，也不一定適合乙企業，對乙企業未必能起到促進作用。三是難模仿性。技術創新可以模仿，但企業文化不能模仿。企業文化有其獨特性，是一套非常複雜的價值體系。
三、企業文化與人力資源管理的理論關係
第一，人力資源管理對企業文化的影響。人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發揮他們的主觀能動性，創造最大的利益空間，使企業達到最大的績效目標。良好的企業文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關係，兩方面的建設要齊頭並進，共同建設，最終達到人力資源管理的目的——企業取得最大利潤。
第二，企業文化在人力資源管理中的功能作用。在世界經濟一體化、企業國際化、人才競爭白熱化的今天，企業管理人員的文化敏感力和優秀的企業文化常常以其特有的魅力與方式發揮著對人力資源的導向、人力資源激勵、人才培養和行為約束等功能。
第三，人力資源管理導向功能。人力資源管理整個流程從招聘、培訓、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質模型到戰略規劃，每一個環節都與企業文化相關。主要表現在：首先，在人力資源的招聘中，要將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘。其次，在人力資源的培訓中，要將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓既包括職業培訓，也包括非職業培訓。再次，在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從於企業文化這個軟環境，是人力資源管理髮展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界。
第四，人力資源激勵功能。人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業文化以其特有的魅力對文化行為主體產生激發、動員、鼓動、推進作用，從而實現人力資源管理的激勵功能。企業文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”，而且還有一種“無形的精神驅動力”。優秀的企業文化常常可以使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。
第五，人才培養功能。企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。首先，企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用上。一方面，企業規章制度的約束作用非常明顯，企業中的規章制度反映了企業內所有員工的共同利益和要求，理所當然會得到員工的理解和支援;另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。其次，企業文化的價值導向功能也具有人才培養作用。這主要是通過企業文化的塑造來引導企業成員的行為心理，使人們自覺自願地把企業目標作為自己的目標來實現，從而提升企業人力資源的整體素質。企業文化一旦形成，就建立起了自身系統的價值和規範標準，對企業成員個體和企業整體的價值觀進行導向。
第六，人力資源的約束功能。在企業文化建設中形成的一種非行政、非經濟的心理約束氛圍，能增強經濟、行政手段制約功能。企業依靠管理規範、服務規範和各種規章制度以行政命令的手段約束員工行為，而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約束、規範員工行為，如同上層建築一樣，一旦形成即表現出一種無形的力量，更高階、更長遠地約束著員工的行為，使企業管理進一步科學化和高效化。
企業文化在我國企業人力資源管理中的運用現狀
一、企業文化對人力資源管理的導向作用不顯著
第一，在人力資源的招聘中，企業的價值觀念與用人標準脫鉤。企業在招聘前所要招聘人員的整體要求不明確，隨意性大，企業在招聘過程中對招聘者雖進行培訓，但沒有價值觀念的輸入，為以後的企業發展埋下隱患。
第二，在對員工的考核與評價中，主要以業績指標為主。雖然有些企業也提出“德”的考核，但對“德”的考核內容缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。
第三，在員工的薪酬系統上，沒有建立起符合其核心價值觀的薪酬系統。在社會主義市場經濟初期，大多數國內企業從傳統國企轉化而來，薪酬系統的設立按論資排輩、平均主義的中庸做法仍有很廣的市場，表現出來的是由工齡、資格為主構成的收入體系，體現一定的按勞分配思想的獎金制也在傳統的思維定式下被同化得沒有了稜角;在一些發展得較早的國內沿海地區民營企業，也受傳統文化的影響，親情、人情、管理者的個人喜好成了薪酬分配的主流，這種狀態下的薪酬高低成了人際關係好壞的指標，企業中的員工就會把主要精力放在人際關係的處理上，影響了企業良好價值觀的培養。以上兩種情況，是我國現階段企業薪酬系統的真實寫照，薪酬僅僅作為一種勞動報酬存在，沒有起到激勵作用，更談不上為實現企業價值而服務。
二、企業文化沒能有效發揮人力資源管理的激勵功能
很多企業沒能利用企業文化特有的對文化行為主體產生激發、動員、鼓動、推進作用而實現人力資源管理的激勵功能。沒能使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，缺乏使命感與責任感。
三、企業文化對員工不良行為的約束力不足
沒能利用企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，沒能讓其在員工中起潛移默化的作用，使不良行為得到自我約束。由於員工與企業文化長期割裂，群體觀念和道德行為準則沒能被員工認同，能對員工行為進行約束的只有企業的規章制度。這樣的員工只會以個人的利益標準去衡量一切行為，全然不會顧及企業的利益。表現在工作態度上，是要我幹而非我要幹，表現在工作效率上，是磨洋工而非高效精準，表現在工作原則上，則是損公肥私。
企業文化難以對人力資源管理髮揮作用的原因
一、管理者、員工對企業文化的理解和認識不足
我國大多數企業的領導者和員工對企業文化的理解和認識不足，而企業的領導者又是企業文化的設計者、倡導者和建設者，員工是企業文化的參加者，他們對企業文化的建設起著重要的作用，同時，企業文化又或多或少地體現了企業最高領導者的價值觀、經營哲學和領導風格。理解和認識的不到位，導致領導者必然採取不正確的態度，忽視企業文化建設，企業文化所具有的作用就不為領導者所知，不為領導者所用，因此，企業的文化建設沒有步入良性發展的道路。企業文化在企業人力資源管理中的應用水平自然不高。
二、企業不重視整體戰略規劃，人力資源管理規劃模糊
我國大多數企業從計劃經濟轉型而來，長期以來沒有市場的概念，企業管理的理論落後。企業的中高層能夠接受工商管理培訓的機會還不多，因而他們的意識中還沒有企業戰略的概念，企業戰略的核心作用沒有得到確立。
我們知道，企業戰略是指以企業的長期持續發展為目的的企業使命定位和以使命定位為核心的企業各項活動的取捨及其匹配。確立了企業戰略的目標後，一切資源都應以企業戰略目標的追求來匹配，作為企業最重要的內部資源—人力資源也應有一個長期的規劃來支援戰略目標的實現，只有這樣，企業的使命才能與人力資源管理有機融合，人力資源管理方式才能步人良性迴圈，否則人力資源管理方式也就無章可循。
三、企業文化建設與經營活動缺乏聯絡
由於對企業文化認識存在偏差，為迎合流行文化的需要，把企業文化當作企業的門面，企業文化建設用於宣傳和擺設，將其誤認為是另一種思想政治工作，不與生產經營活動管理緊密相連，尤其沒能與人力資源管理契合。我們常見的現象是：在企業中，企業文化歸書記管，生產經營活動歸總經理管。在研究企業文化建設的時候，書記把政工系統的骨幹叫去，佈置一下任務，貼幾條標語完事。總經理依然按自己的思路去為了完成上級下達的短期經營目標而努力，久而久之，二者的關聯越來越小，企業文化成了被遺忘的角落，人力資源管理還是按原有的模式存在。
企業文化與人力資源管理的有效措施
一、加強對企業中高層工商管理知識培訓，提高管理者市場經濟素質
只有用現代的企業管理理論武裝起來的管理者，才能深刻領會市場經濟條件下企業管理的真諦，才能統一思想，充分認識企業文化與人力資源管理的理論關係，使二者齊頭並進，共同建設，最終達到人力資源管理的目的—企業取得最大利潤。
二、將企業的價值觀念與用人標準結合起來
這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。
三、將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中
這種培訓既包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理遊戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
四、將企業文化融入員工的考核與評價中
大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規範來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
五、企業文化的形成要與企業的溝通機制相結合
只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這不單單是人力資源部門獨有的工作，也是所有的管理人員參與其中的工作，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，形成在市場競爭中特有的競爭優勢。
能否處理好企業文化和人力資源管理的關係，已經成為決定一個企業競爭實力的根本因素，甚至是決定因素。企業必須正視目前人力資源管理中存在的欠缺和不足，認識到企業文化對人力資源管理的影響，並在今後的發展過程中更新觀念，努力改善，只有這樣，方能在日益激烈的國際競爭中立於不敗之地。
篇三
《 企業人力資源成本控制研究 》
摘要：企業的發展離不開高素質人才的支撐，人才戰略的實施當然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內容，是事關效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發，闡述企業人力資源成本控制中存在的問題並提出有效控制企業人力資源成本的方法。
關鍵詞：人力資源;成本控制;具體措施
21世紀，隨著知識經濟的發展和經濟全球化步伐的加快，企業與企業之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經濟時代轉變的過程中，企業之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經成為現代企業發展與成功的關鍵。因此，國內企業用於人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現代企業快速發展的一大障礙。降低人力資源成本對國內許多企業具有十分重要的理論和現實意義。
一、人力資源成本的含義及構成
人力資源成本有廣義和狹義的區別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受僱前成本和勞動力受僱後成本;狹義的人力資源成本是企業支付給勞動者的工資費用，是企業在生產經營過程中所支付的各種人工費用的總和。
當前，企業人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發生的費用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發生的成本。包括維持費、激勵成本、交換成本等。三是開發成本，即企業為了提高管理能力、生產經營能力和技術水平，對職工進行的崗前培訓、崗位培訓、專業培訓、能力培訓等所發生的費用。四是離職成本，即由於員工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本等。
二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題
第一，招聘機制不合理導致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業競爭的重要因素，招聘到優秀的、合適的員工是企業人力資源管理工作者夢寐以求的。企業在人才招聘中招聘機制不合理也可能使得企業的人力資源取得成本上升。很多企業特別是中小企業常常憑藉人際關係，而不是根據專業知識和技術技能進行人員招聘。企業中論資排輩現象嚴重，沒有專業才能的人佔據管理崗位，一些優秀人才無法發揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導致人力資源成本相對上升。同時，這些優秀員工潛能得不到發揮，也看不到職業發展的前景，所以優秀員工大量離職，從而加劇了企業的人力資源離職成本。
第二，企業內部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業的正常執行。有些企業的績效評估標準及過程不合理，科學評估系統異常缺乏。大多數企業的考核機制表現為高度集中的方式。而企業的薪酬制度也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這樣的薪酬制度對於一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業人力資源的浪費和成本的相對增加。
第三，員工培訓機制不健全導致開發成本的上升。一方面，目前國內的許多企業內部並沒有建立專門的培訓體系，對員工的培訓行為基本上都是委託外部機構進行，這些行為都存在短期性。而且許多企業將員工的培訓資金作為一種費用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用於員工培訓方面的經費很少。委託外部機構所進行的員工培訓很難根據員工的需求提供個性化的服務，因此這部分培訓費用實際使用的效益較低，導致人力資源培訓成本的相對上升。另一方面，有一些企業在內部設有培訓機構，但在對員工培訓過程中注重對高管人員的培訓，而忽略了基層員工的需求，因此出現管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執行效率低的狀況，從而導致人力資源成本的相對上升。
第四，忽視企業員工的流動率導致離職成本上升。企業員工離職分為兩種，員工自願離職;員工非自願離職，不論是哪種離職方式，企業都要為此付出成本。經過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業，非自願離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對於離職的員工，企業要支付離職的工資，失業的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。然後，職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業付出空缺成本。
三、企業人力資源成本控制的措施
***一***取得成本的控制措施
對員工的招聘、選拔其實是為企業的未來發展提供人才儲備，因此在進行招聘時應考慮企業制訂的未來發展戰略，不應該為了追求低成本而降低對應聘人員的要求。對取得成本的控制應該從以下幾個方面著手：
第一，做好企業的人力資源規劃。任何企業的員工招聘行為都應該是有計劃、有目的的。企業要想降低人力資源取得成本，就應該做好人力資源規劃。企業首先要做好工作分析，在組織結構設計過程中，對設計的每個職位都應該詳細說明工作內容、權力和責任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發生其他費用。其次，人力資源管理部門要根據企業所處的生命週期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進行。
第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質的高低直接影響到所聘用人員的質量。招聘人員首先要對企業的業務相當熟悉，在招聘前清楚地知道企業所需要的人員型別，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內招聘到合適的人才，從而降低企業人才的甄選費用。
第三，選擇合適的招聘渠道。企業進行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網路招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘資訊的釋出成本上存在較大差異，企業可以通過削減搜尋費用和尋求合作，參加免費的人才招聘會，利用網站、論壇、部落格等渠道釋出免費招聘資訊。企業在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業應根據不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇並開闢多種不同的招聘渠道。
***二***使用成本的控制措施
企業人力資源的使用成本主要是企業支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當關注的內容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產效率就會受到直接影響。所以，企業要想降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產出比。
第一，設計合理的薪酬制度。根據複雜人假設，同一個人在不同時期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內大多數企業的外在薪酬體系都採取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式。基本薪酬根據各職位的工作強度、職責的大小確定，可變薪酬可以根據企業員工的特點及需求來設計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發揮薪酬制度的激勵作用。
第二，建立科學公正的績效考評制度。企業的績效考評制度應該儘量追求客觀、公平。首先，企業對員工的績效考評應該是全方位、多角度的;其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續溝通，針對企業設立的績效考核標準、員工工作中的表現等進行反覆溝通，儘量確保考評結果的客觀性;再次，在績效考評結束後，管理者要將考評結果進行反饋，與員工進行面對面交談，聽取員工的看法，並針對前一階段員工工作中的失誤提出相應的改進方法。科學合理的績效考評制度，考評結果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價，會在一定程度上激發員工的工作積極性。
第三，採取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外，在有許多方式可供選擇，如榮譽激勵、目標管理、工作內容豐富化或擴大化、授權、職業生涯規劃等。企業要根據不同層次員工的特徵，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進行合理搭配，最大限度地調動員工的工作積極性。
***三***開發成本的控制措施
首先，建立科學的培訓體系。企業對員工的培訓有崗前培訓、專業培訓、技能培訓等。不同種類的培訓涉及到的內容是不同的，因此在培訓過程中具體採用的培訓方式是不同的。企業要建立科學、合理的培訓體系，針對不同種類的培訓設計一套完整的制度，使培訓達到相應的目的。如技能培訓，就可以針對受訓者即將要擔任的職位，通過擔任助理、祕書等方式，讓受訓者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應的技能。在企業的培訓體系裡，還應該注意靈活性，應該要根據受訓員工的特點選擇相應的培訓方式。這樣，才能在最大程度上使培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧協調一致，提高培訓的質量。企業也可以通過建立“學習型團隊”的方式，來達到集體培訓、相互學習的目的。
其次，合理安排培訓內容。企業對員工培訓的目的之一便是適應知識的更新換代。企業在經營中要時刻關注國內外管理知識、所使用的技術的最新發展狀況及趨勢，在培訓中要引導員工注意新知識、新技術，使得所有的培訓要跟上新的發展趨勢。而且，企業在對員工培訓中，要設計具有較強個性的培訓方案，根據員工的需求、根據員工工作過程中所使用的技術等對培訓內容及方式作相應調整，使得培訓達到目的，從而相對降低培訓成本，提高培訓投資的收益。
最後，對培訓結果進行有效地評估。管理者不僅要關注企業員工參加培訓的數量，而且更要注重培訓的結果。因此，企業不僅要在事前做好培訓計劃，而且要在培訓結束後做好培訓結果的評估。企業可以通過對受訓者培訓結束後的工作行為進行連續觀察的方式，確認培訓效果。根據培訓效果的評估，確定培訓計劃的調整或修改。這樣，就可以節約下一輪的培訓成本。
***四***離職成本的控制措施
近年來，企業員工流失情況越來越嚴重，尤其是核心員工的流失。據調查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業的激勵力度不足、企業管理制度不公平等因素導致的。
根據法約爾的14條管理原則，企業內部要保持適度員工的流動，讓員工在各崗位之間進行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利於員工的長遠發展，能夠有效激發員工的工作積極性。但企業員工頻繁的向外流動則會給企業帶來負面影響，導致企業機密、客戶等方面的損失。因此，企業應該採取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。
控制離職成本就要讓員工對企業產生“歸屬感”。企業中的一部分員工工作的目的是為了實現自我價值，獲得社會、企業和他人的認同，而許多企業往往會忽視這一點。在越來越強調人性化管理的今天，企業尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業在設計各項制度時，就應該為這些員工考慮，認真聽取他們的意見，確保企業的各項制度在執行中以滿足員工的高成就需要為目標。從而讓員工對企業產生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。
總之，現代企業競爭越來越激烈，企業所提供的產品差異化越來越小，要想在競爭中取得優勢，降低成本是企業可以選擇的一種方式。而在企業的成本中，人力資源成本是很關鍵的一部分內容，因此，加強企業人力資源成本的管理，對現代企業有著重要的戰略意義。
參考文獻：
1.胡玲.人力資源成本若干問題探討[J].內蒙古科技與經濟,2009***19***.
2.範欣.淺析企業人力資源成本問題[J].商業現代化,2009***5***.
3.王曉莉.企業人力資源成本控制與管理的新視角[J].商場現代化,2008***12***.
4.孔凡慧.淺析當前企業人力資源成本控制的問題及對策[J].現代商業,2010***15***.
5.吳會娟.論企業人力資源成本控制與管理[J].科技資訊,2009***18***.
6.宋樹柏.關於人力資源成本的探討[J].企業導報,2010***6***.
有關推薦：