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人力資源管理***Human Resource Management***是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
《 淺談公司人力資源管理的實施建議 》
【摘 要】發揮團隊的優勢，其核心在於大家在工作上加強溝通，利用個性和能力差異，在團結協作中實現優勢互補，發揮積極協同的系統效應，帶來“1 + l >2”的公司績效。本文簡要分析公司人力資源管理的實施建議。
【關鍵詞】團隊合作; 人力資源; 管理。
面對激烈的市場競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無比，而它好像不堪一擊。可是轉眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換，而決定這一結果的正是雙方的領袖人物及管理團隊，這就是所謂的領導力。
一、強化領導作用及團隊合作。
1、引進和培養卓越的領導者，構築企業核心團隊並使它高效運轉。
*** l*** 正確選擇核心團隊成員。這裡最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1 + l >2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。
*** 2*** 建立起信任關係。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那麼這個團隊怎麼有可能進行有效的合作? 怎麼有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊? 因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
*** 3*** 合理、有效利用衝突。團隊雖然著力使成員形成合作關係，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的衝突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的; 有些是建設性的，有些是破壞性的; 有些是認知層的，有些是情感上的; 有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的衝突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
2、靈活運用領導方式與領導風格。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，才能充分發揮出卓越的領導力。
二、柔性管理。
1、團隊管理。
企業是一個相關專業互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕鬆的工作環境。穩定的團隊，會對設計人員產生向心力，員工之間能彼此協調，良好的人際關係，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動性和積極性。
2、工作自主性。
員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權、行動權對設計人員的工作態度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重複的工作會降低員工工作的熱情，在工作安排時，儘量考慮工作的輪換交替，使工作內容豐富。管理者應強調對工作結果的監督，而對工作的過程，應賦予設計人員自主權，讓其按照自己的方式進行設計工作。
3、彈性工作時間。
設計人員有別於其他技術人員的一個重要之處，就是設計人員的設計是一種創作，設計必然受到自然環境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規範、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發揮。
三、有針對性的管理各類人才。
1、科技型人才的管理。
*** l*** 核心能力的傳遞。對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業家，除了激勵現有核心員工外，另一個重要的任務是不能讓某一個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權力，縮短核心能力集中在少數員工身上的期限，建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內運用“文件控制”： 每天對核心員工的工作流程、工作任務以文件的方式記錄，並定期彙總存檔。當核心員工由於某種原因離開企業時，其留下來的文件可作為其他員工學習及研究的資料。
*** 2*** 戰略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識，避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒，使企業為僱用他們而支付過大的人力成本。採取從市場上招聘對現有核心員工職位有威脅的員工作為戰略儲備。一方面激勵現有核心員工努力工作，使其產生工作不努力就會有被“炒”的擔心，另一方面也是為了最大可能地防範核心員工一旦流失而給企業帶來不必要的損失。
*** 3*** 充分信任。對核心員工的制約應建立在對核心員工充分信任的基礎上。企業採取相應的制約措施，以防止核心員工流失給企業造成的影響是無可厚非的。但企業對核心員工缺乏應有的信任，制約多於激勵，既要核心員工努力為企業創造效益，又處處限制核心員工發揮最大價值所需要的有關條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性，使部分核心員工被迫離開企業。
*** 4*** 加強契約管理，明確企業與核心員工之間的權利與義務。
核心員工的管理應該納入規範化軌道，採取相應的法律手段規範核心員工的行為，使核心員工與企業之間的關係建立在法律契約上，而不至於因管理中的有關問題影響核心員工的工作積極性，進而導致核心員工的流失。
2、打造多批次的優秀操作性“灰領”人才。
*** 1*** 創新企業用人觀念。企業由於經營及用人機制的靈活，雖然作為市場競爭相對弱勢的一方，卻能及時轉變大企業重學歷輕技能的傳統用人觀念，積極發掘有潛力的高技能人才。使其成為企業技術創新的骨幹、管理創新的精英。
*** 2*** 充分發揮灰領的才能。對於企業內部的灰領，應當使其才能得到充分發揮。在當前灰領緊缺的情況下，企業應當不拘一格的充分利用現有人才，這樣才能留住人才，使其有歸屬感和受重視感，也為吸引外部灰領、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基礎。
*** 3*** 制定鼓勵創新的激勵制度。應當認識到灰領也是企業創新的源泉，必須通過制定激勵制度。 有效的發揮他們的積極性，提升他們的創新能力。
*** 4*** 重視企業灰領人才的培養。當前社會知識更新速度快，需要不斷查漏補缺和充電，生物科技服務企業的灰領員工更加需要這樣的培訓進修機會。因此，企業要立足依靠自己的力量去培養灰領人才。對現有人才中具有一定理論基礎的要鼓勵立足本職，潛心自學，主動幫助解決實際性問題，從硬體上作保障; 對現有人才中具有一定實踐經驗; 有培養前途的。可以採取分期分批的辦法，將他們送到有關院校、科研單位進行“充電”培訓，拓寬知識面。
*** 5*** 重視外部灰領的引進。企業要重視灰領的培養和使用，吸引企業外部大量有創新精神的灰領。對於這些有遠大抱負的人才，企業應當為其創造的良好創新平臺，增強自主創新能力，提高企業的核心競爭力。
四、結語。
對企業來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經濟生活中，很多企業因為無法突破人力資源困境，使其本就不穩固的基礎遭受嚴重挫折，甚至是專案流產或企業夭折，成為企業壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業人力資源、改善提升其人力資源體系，已經成為眾多中小型科技企業必須解決的難題之一。轉變人力資源管理理念。應立足公司現狀，明確人力資源戰略，樹立人資源是第一資源的觀念，通過每個員工的個人目標實現而達到企業的目標。
篇二
《 勞動密集型企業人力資源管理效能分析 》
內容摘要：勞動密集型企業人力資源管理效能一直以來為學術界所關注，本文以勞動密集型企業的代表經濟性酒店為例，對勞動密集型企業人力資源的管理效能進行分析。本文分析了經濟型酒店員工流失現象，探究員工流失原因及應對措施，旨在提高經濟型酒店人力資源管理效能，減少人才流失，進而促進包括經濟型酒店在內的勞動密集型企業長期穩定發展。
關鍵詞：經濟型酒店 員工高流失率 人力資源管理。
勞動密集型企業人力資源管理概述。
勞動密集型企業***labour—intensiveenterprises***是指生產需要大量的勞動力，即產品成本中活勞動量消耗佔比重較大的企業。勞動密集型企業狹義上是指在生產成本中，工資支出與裝置折舊和研發支出相比所佔比重大的企業;廣義上指單位資本佔用勞動力較多或單位勞動佔用資本較少的企業。一般認為，餐飲娛樂、運輸通訊、文教衛生等服務業和紡織、食品加工、電子通訊裝置等製造業以及建築業，都屬於吸納勞動力相對較多的勞動密集型產業。
勞動密集型企業，可以容納較多職工，行業門檻和企業運營成本也相對較低。但是，如果人力資源管理不當，這些優勢同樣可以轉化為劣勢。依賴勞動密集型產業可以解決一部分就業問題，但在解決的同時，如果企業一味地依賴勞動力，沒有真正提高生產效率，沒有按照市場經濟規律執行，這樣可能使單位勞動生產率趨於更低，不利於提高市場份額和實現企業的永續經營。另外，由於我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高;從動態上講，勞動密集型企業人力資源體制不健全，各種管理機制缺乏激勵性等，這就使得人力資源流動現象普遍成為一個不爭的事實。因此，勞動密集型企業更要注重人力資源的管理，發揮自身的優勢。
經濟型酒店人力資源管理現狀分析。
作為勞動密集型企業的經濟型酒店面臨著高流失率問題的困擾，人力成本隨之增加，經濟型酒店若想在同行業競爭中嶄露頭角，必須降低人力成本。正常的人員流動率一般應該在5%-10% 左右。但是根據調查資料顯示，國內的酒店業人員流動率很高，平均流動率為25.74%。酒店行業崗位的流動率在30% 以上，有35% 的酒店員工流動率在30% 以上，有36% 的酒店員工流失率在 15%-30% 之間，僅有 5% 的酒店員工流動率低於10%。由於我國經濟型酒店發展歷程較短，對酒店員工缺乏長遠的規劃及建立長效的培訓、激勵機制，使得員工高流失率的問題表現得更為突出。
因此，瞭解經濟型酒店員工流動現狀，分析當前酒店業人才流失的原因，提出解決人力資源管理問題的對策，對於我國經濟型酒店業的發展將大有裨益。
經濟型酒店員工高流失率的原因分析。
***一***員工自身原因。
1.員工個人特徵。研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。在我國酒店業中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作。而且，經濟型酒店從業人員平均年齡較小，處於變換工作頻繁的年齡階段。另外，酒店員工的個性特徵也是導致流失的一個因素，因為個性決定了員工的職業興趣。由於經濟型酒店工作內容繁瑣，而且大多僅提供入住服務，這樣除了前臺員工以外，經濟型酒店其他一線員工面對客人的機會較少，這樣對於活潑、健談等個性較為鮮明的員工來說是無法忍受的。
2.員工受傳統思想觀念的影響。我國經濟型酒店的一些員工受傳統思想觀念的影響比較深，認為自己所從事的服務工作是服務別人、低人一等的。因而，一旦有機會，他們就會盡其所能到其他行業中工作。再加上目前社會上的就業面更為廣泛，具有眾多技能的高素質經濟型酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業。
***二***酒店方面原因。
1.薪酬體系和福利不夠合理。首先，當前經濟型酒店行業的酬薪相對較低，特別是一線工作人員。促使經濟型酒店員工頻頻流動的原因中，待遇問題是最主要的，經過調查發現，多數酒店普通員工工資在1000-1500 元水平，很難讓年輕人滿意;而且隨著其他行業的迅猛發展以及整個酒店業競爭的日趨激烈，運營成本增加、效益下滑，獎金等福利也很不穩定，並且相對其他行業來說偏低。其次，經濟型酒店現在普遍要求員工“一崗多能”。“一崗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一崗多能”為經濟型酒店縮減人員編制提供了途徑，降低了酒店經營成本，也為鍛鍊員工能力、培養合格的經濟型酒店管理人員創造了條件;但在另一方面，“一崗多能”導致的結果就是要求多樣性的工作職責、高強度的勞動量和員工更高的勝任能力，使得崗位的價值量提高，當然員工所期望的勞動報酬也就在無形中被提高。經調查，經濟型酒店的員工對薪酬福利的滿意度很低，連續三年只有近一半的員工對薪酬福利表示滿意，連續三年有七成多的員工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平無法滿足員工的需求，長此以往，這必然會造成經濟型酒店員工的高流失率。
2.缺乏對員工的長期職業發展規劃。
據調查，許多經濟型酒店寧願高薪誘使其他經濟型酒店管理者和員工跳槽，而忽略自身現有人力資源的開發、培養和使用，這種情況不僅會造成自身酒店人力資源成本增加，長此以往，經濟型酒店之間這種人力資源的惡性競爭，會使其經營成本普遍增加。從經濟型酒店的長期發展來說，需要對管理型人才、專業技術人才以及基層員工進行職業生涯規劃以留住人才。然而被外來跳槽員工堵住上升通道的本店員工則認為經濟型酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨立人格，也紛紛跳槽而去。
3.激勵機制不合理。目前，經濟型酒店的競爭重心已經從物質資本轉向人力資本，經濟型酒店的競爭優勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。然而人力資本作用的發揮取決於激勵安排。但是我國經濟型酒店業的通病卻是激勵短缺，或者進入激勵誤區，主要表現：經濟激勵為主，忽略精神激勵;加強了短期激勵，然而長期激勵不足;強調普遍激勵而忽視了特殊激勵;激勵機制和約束機制不對稱，不能使兩者有的放矢地進行。
提高員工穩定性的對策。
***一***規範招聘程式並建立內部晉升機制。
招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店獲得最合適的人才，這裡所謂合適的人才，指的是與酒店的需求相匹配的員工。這就要求人力資源部門在招聘過程中嚴把招聘關，按照崗位的不同特點選擇適合本崗位的員工。比如，餐飲部就需要員工有較強的溝通能力和良好的形象禮儀修養。另外，經濟型酒店過於注重外聘，而忽視內部晉升，應將外聘與內聘結合起來，設計一系列內部晉升梯隊，使不論是基層員工、技術層還是基層管理人員甚至中高層管理人員都有適合自己的內部晉升系統，使之看到自己在本企業的發展前景，從而降低高流失率。
***二***加強文化論文" target="_blank">企業文化建設。
酒店文化是願景的具體化，是酒店長期建設中形成的核心價值觀的表現。酒店文化建設應該包含兩個關鍵元素：一是以員工為本。經濟型酒店應採用非強制性管理方式，利用企業文化培養員工信仰，培養員工向心力、凝聚力及歸屬感。二是富有本企業特色。經濟型酒店要結合本企業的實際，建設能激勵本企業員工的、有一定創造性的、具有自己特色的企業文化。根據經濟型酒店共同價值與企業文化理念相結合進行人性化、個性化管理，以尊重員工人格與尊嚴為前提，充分考慮員工感受，提高員工的自豪感和主人翁感。
***三***明確員工職業規劃。
經濟型酒店應該根據酒店發展需要，為員工制定合理的職業規劃，使員工個人發展與企業發展相結合起來。合理的職業規劃不僅有利於激發員工潛能，更能提高員工自身技能和服務意識、態度等專業水平，進而提高員工的忠誠度，降低員工流失率。經濟型酒店為了節約運營成本，一人多崗已比較普通，因此應加強員工的職業規劃，對其進行合理引導，幫助員工做好職業規劃，充分開發員工的潛能，讓員工在酒店裡感受到“家”的溫暖，看到自己的發展前景。而且，員工的發展規劃要結合企業發展戰略來進行。脫離了酒店發展戰略的員工職業規劃是不現實的，也是無法實現的。
***四***完善人才培養及培訓制度以提升整體員工素質水平。
員工的培訓和教育是酒店人力資源管理的一項重要的工作，這項投資也是一項最重要和最主要的投資。一方面，對於基層管理人員及中高層管理人員，可通過與部分院校聯合培養或建立自己一套培訓系統，強化經濟型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定標準化流程。只有統一標準，才能使員工的服務規範化，而且以標準化為基礎的個性化服務，能讓客人感受到回到“家”的感覺，這就需要建立一套完善的培訓制度培訓為員工進行了人力資本投資，所以，培訓和教育既是提高酒店員工技能的重要手段，也是酒店福利的一種形式，對於留住員工發揮著重大的作用。
***五***建立完善的績效管理體系並進行績效薪酬管理。
經濟型酒店應該做到員工管理事前有績效計劃、事中有績效考核、事後有績效面談。績效考核應該根據酒店實際工作科學設定考核標準和指標，考評者應接受考核培訓，做到指標設計公正、考核過程公正和考核結果公正。在考核過程中儘量減少主觀考評法的使用。在考核方法使用上，根據經濟型酒店工作的性質、任務和要求採取恰當的考評方法。如等級評定法、考核清單法、配對比較法等。在科學的績效管理基礎上，設計薪酬制度。根據管理崗、技術崗和操作崗等崗位工作特點和激勵側重點不同，設計不同的薪酬結構，確定固定薪酬和可變薪酬的比重，使薪酬能夠與福利相互配合，更能提高經濟型酒店的效率以及體現相對公平。與薪酬偏重效率不同，福利更應體現公平，因此，酒店管理應該在福利專案與福利水平的設計上，貫徹低差異、高保障的原則，增強員工對薪酬和福利的公平感知。
***六***完善激勵機制和社會保障制度。
經濟酒店中激勵機制大多不完善。在激勵過程中，運用融物質激勵和精神激勵為一體的靈活激勵機制，提高激勵效果。完善的激勵機制不僅需要物質激勵，更重要的是精神激勵。首先，物質激勵，如滿意薪酬是經濟型酒店吸引人才並留住人才、充分調動員工積極性、最大化發揮人力資源價值的主要力量之一。其次，精神激勵，如科學合理晉升機制，將員工個人利益與酒店整體利益相結合起來，讓員工參與經營管理及利潤分配，確定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠誠度。再次，經濟型酒店也應該建立完善的社會保障體系，為員工解決後顧之優，減少員工的流失。
***七***規範離職管理。
按照規範的離職程式，由人力資源部管理人員與離職員工面談。面談應在員工提出離職後儘快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職訊息，避免因員工放棄離職而影響其他員工的工作激情，確保酒店工作能夠繼續開展。而且規範離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他們的重視和酒店希望挽留他們的決心，使其看到酒店珍惜人才的誠意，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率;另一方面，能通過離職面談瞭解到員工離職的真正動因，瞭解到企業管理存在的問題和弊端，從而採取相應的措施，以降低酒店人員流失率，從而有利於企業不斷完善自我，獲得更好的發展。
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7***1***企業管理 Business Management
篇三
《 試論企業人力資源制度執行力的提升 》
論文摘要：從人力資源制度本身及人力資源制度執行兩方面進行分析，提出要從規範人力資源制度的制訂以及完善人力資源制度執行的流程管理兩方面出發，提高人力資源制度的執行力。
論文關鍵詞：企業;人力資源制度;執行力
一、人力資源制度概述
隨著企業人力資源管理的逐步深化，越來越多的管理者認識到人力資源制度建設的重要性和緊迫性，力求通過健全人力資源制度促使企業人力資源各項工作規範化、標準化、科學化，提升人力資源管理水平和員工的工作效率。
但在企業人力資源管理過程中往往又會遇到這樣一種現象：一方面是各種新的人力資源制度不斷出臺，另一方面是人力資源新制度出臺後往往是熱鬧一陣就歸於沉寂。歸根結底這是人力資源制度執行不力的表現，制度執行不力，其原因包括制度本身和制度執行機制這兩方面的原因。
二、人力資源制度執行力不足的原因分析
1.人力資源制度本身的原因
***1***人力資源制度不合理。有不少人力資源管理者在制訂制度時，沒有考慮到工作實際，“跟著感覺走”、“眼高手低”，在沒有充分調研分析、對企業人力資源現狀的理解和對企業人力資源發展的前瞻性把握不夠、照搬照抄上級制度等前提下制定出臺的人力資源管理制度，這些制度本身設計和流程就不夠科學，不夠具體明確，缺乏可操作性。不科學、不合理、不具體、操作性差的人力資源制度在執行時必將引起員工的牴觸，進而會產生對於制度的過於頻繁的修改-執行-修改，使企業的人力資源制度逐漸失去權威性，員工更會無所適從，並逐漸產生對人力資源制度和管理的困惑。
***2***企業文化與新人力資源制度衝突較大。對某項具體人力資源工作來說，也許管理流程是合理的，出臺的制度也是科學的，但不能適應企業現狀。因為企業有自身的業務組織和運營特點，決定了企業對人力資源組織的方法和對人力資源管理的手段，企業固有的行事風格、價值觀等對新制度的制訂和執行，也起著範圍介定的作用，如果出臺的人力資源新制度大大超越原有文化，會產生災難性的後果——員工離職、企業權利鬥爭、消極怠工、效益滑坡、安全事故頻發等一系列連鎖反應。
***3***人力資源制度違法或損害職工利益。管理者在制定人力資源制度的時候，沒有對制度涉及到的有關國家政策和法律法規進行充分的瞭解和掌握，出臺的人力資源制度違反法律、法規和行政規定，導致制度難以執行，同時也增加了企業的法律風險。另外，企業制定和出臺各項人力資源制度時，絕大部分會涉及到員工利益的調整，如果在出臺製度前沒有對員工利益調整的幅度和員工的接受程度進行科學合理的測算和評估，對員工利益調整較大的人力資源制度勢必會受到員工的牴觸。
***4***人力資源制度體系過於龐大難以執行。不少企業在構建人力資源制度體系時，過分追求先進性、科學性，構建的制度體系太煩瑣複雜，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理。此型別的人力資源制度體系推行週期過長且操作繁瑣，難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對制度進一步推進帶來麻煩。
2.人力資源制度執行機制的原因
***1***認識不到位。傳統的人治管理方式在一定程度上還在左右著企業的內部人力資源管理，企業各項人力資源決策還在不同程度上受到人治的影響，不少企業管理者和員工沒有充分認識到制度的生命力在於執行，對於企業內部管理來說，執行人力資源制度比制訂制度更為費力，更為重要，也更為緊迫，沒有充分認識到好的人力資源制度的強有力執行會對企業內部管理及員工效率起到明顯的推動作用。
***2***利益的驅使。由於人力資源制度絕大多數涉及員工利益，管理者在執行制度的時候，難免會產生趨利的傾向，對自己有利的就會花費較大精力執行和監督，對自己沒利或損害自身利益的就淡化不去執行，在執行人力資源制度過程中搞實用主義。
***3***準備不足的執行反覆。在人力資源新制度執行前沒有考慮到宣貫的重要性，導致不少制度的執行者和利益相關者對新制度不瞭解或誤解，制度執行時偏差較大，需要不停地反覆執行，浪費大量人力物力，而且還達不到預期的執行效果。
***4***缺少執行人和強有力的監督。執行人缺位，是很多企業人力資源制度執行不到位的重要原因，執行人的挑選和任用，是企業人力資源制度能否貫徹的關鍵，不少企業的制度執行人只是普通的管理專職，而人力資源制度涉及範圍涵蓋該專職的直接上級或間接上級，因管理許可權的原因導致人力資源制度難以執行或執行流於形式。
同時，缺乏對人力資源制度執行人執行制度效果的監督也是執行力不足的重要原因，在缺乏強有力監督的前提下，由於人的惰性和扯皮等原因，僅僅期望執行者發揮高度工作責任感去執行制度的願望往往是實現不了的。
***5***領導不執行。即使企業配置了合適的人力資源制度執行人和建立了強有力的制度執行監督體系，但與其平級或上級領導人違反制度後，如何處理，特別是當該領導人為元老或實力派時，作為人力資源制度的執行者乃至企業的最高領導者將如何處理，是強制執行並對違規者進行處罰還是按照企業原有政治原則對某些領導者和元老進行單獨的特殊考慮，人力資源制度執行者和企業最高領導者的不同決策都會對人力資源制度的執行力有較大的影響。
三、提高人力資源制度執行力的措施
在新的市場競爭條件下，要提高員工效率，推動企業內部建設，實現跨越式發展，沒有與之相適應的人力資源制度創新不行，而制度執行不力更不行。
1.規範人力資源制度的制定
***1***保證人力資源制度的嚴肅性、合理性、科學性、完善性。在制訂人力資源制度前，要進行充分的調研分析，在收集和分析制度出臺的前提、背景、適用範圍、管理流程等各方面資料的基礎上進行人力資源制度的編寫，並在一定範圍內對即將出臺的人力資源制度進行討論和徵求意見，在彙總分析各層面意見後對制度進行修改完善，有條件的可在小範圍內進行制度的試執行，通過試執行來檢驗人力資源制度的嚴肅性、合理性、科學性和完善性。
***2***人力資源制度內容和程式要合法。人力資源制度應依法制定，內容不得違反國家有關法律、法規和行政規定。人力資源制度的制定，特別是涉及員工利益的薪酬、保險、福利、休假等方面的制度更應經過民主程式，有職工代表大會或員工代表大會的，應經職代會審議通過，沒有職代會制度的，應當徵求工會的意見;沒有建立工會的企業，應當徵求超過半數職工所推舉的職工代表的意見。同時人力資源制度應通過單位分發或員工簽字領取，員工有知悉權。
***3***更多地考慮人的因素。根據員工特點考慮人力資源制度對權力在各層面的分配以及集權和分權程度的確定，員工因個人利益對人力資源制度的接受或牴觸的程度，近期企業在員工日常管理中呈現的突出問題，現有員工工作中存在的良好的團隊氛圍，員工未來的發展方向等都是人力資源制度制訂的重要參考依據。
***4***構建簡潔可行的人力資源制度體系。企業構建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期進行持續過渡、調整、完善和優化，試圖一步改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。構建人力資源制度體系可以力求簡潔，具體來說，一是制度不必過分追求先進性、科學性，二是制度不能太煩瑣複雜。
同時，面對龐大的人力資源制度體系構建，可選擇從區域性入手。這裡的區域性有兩層意思，一是指從人力資源的某個模組入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。一方面，從人力資源的某個模組入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規範化提升，那麼可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為紮實，則可以藉助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。另一方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人***中層***。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，執行一段時間以後，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後，再於更大範圍內進行推廣，效果更佳。
2.完善人力資源制度執行的流程管理
***1***提高認識。企業各級領導者、普通管理者和員工都要提高對人力資源制度執行重要性的認識，充分認識到人力資源制度的生命力在於執行，再好的制度如果只停留在制度本身而不執行到位，所有美好的人力資源管理願望都只能成為泡影。
***2***加強人力資源制度的宣傳貫徹。要想執行人力資源制度，必須先讓企業員工瞭解和熟悉人力資源制度，就必須進行制度的宣傳貫徹，而且制度的宣傳貫徹必須由企業中具有實際影響力的人員帶頭，同時在進行制度宣傳貫徹的過程中要注重完善書面記錄，對各類人力資源制度在各層面員工中宣傳貫徹後都應保留有書面記錄可查。在員工違反規定或執行不到位的時候就會有據可查，可以在很大程度上避免執行人力資源制度後，因無書面證據證明制度是否宣傳貫徹到位而收回處罰令或減輕處罰，更不會引起後期不斷的討價還價。
***3***以人為本，精細管理，為人力資源制度執行提供良好保證。人力資源制度執行的主體是“人”，要打造執行力，必須打造強大的執行團隊。
一是優化正面激勵機制。本著“一流員工、一流業績、一流報酬”的薪酬分配原則，進一步完善績效掛鉤機制，根據員工崗位業績建立相對應的薪酬福利體系，從而形成員工謀發展、比貢獻、爭上游的良好工作競賽氛圍。同時，以典型事例正面引導員工行為，捕捉安全生產、技能比武、知識競賽、企業管理等各條戰線上的優秀人員進行典型開發，引導員工積極向上。
二是構建精細管理體系。完善崗位責任制和目標管理。認真進行職務分析，把企業崗位的職、權、責、利等有效地統一起來。有工作就有相應的權力和責任，將工作的好壞和獎懲掛起鉤來。同時要加強目標管理，在保證目標設定合理性的前提下，強化目標分解、目標執行和目標考核的過程管理，使每個崗位的工作人員明確自己應完成的使命和應承擔的責任。
三是增強員工執行能力。定期組織員工的執行力培訓，倡導員工運用新知識、新觀念來帶動執行力的提升。
四是要有強有力的執行人。可以選取意志頑強、原則性強、溝通協調能力強、為人正直、熟悉企業業務的專業人員為人力資源制度的執行者，而且制度的執行者必須被公開授予權力，並公開制約其行為的措施，同時獲得企業最高領導者的支援。
***4***加強監督，落實責任，為人力資源制度執行提供有力保障。加強督促檢查和責任追究，是人力資源制度執行的有效保障。應該加強對人力資源制度執行情況的考核檢查，進一步加大責任追究力度，保障各項人力資源制度落實到位。
一是實行“黨政一把手責任制”。各職能部室、業務單位的黨政一把手，在本職範圍內負有人力資源制度執行監督權，是人力資源制度執行的責任人，有助於增強負責人的責任感，促進相關制度的落實。
二是強化責任追究制。對人力資源制度執行進度、目標、結果進行監控，對不執行制度、錯誤執行制度、違規執行制度等行為進行懲處。
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