採購案例分析_企業採購案例
採購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源， 以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。採購是一個商業性質的有機體為維持正常運轉而尋求從體外攝入的過程。分為戰略採購***sourcing***和日常採購***procurement***兩部分。以下是小編給大家帶來的關於採購案例分析，歡迎閱讀!
採購案例分析1
在2002年2月1日之前，並沒有自己從海外直接品，所有海外商品都由代理商代為採購。要求剛剛加盟的全球辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元的業務。結果，他不但在緊張的時間裡在全世界成立20多個負責採購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪12%的。那麼沃爾瑪全球採購業務的祕密何在?
全球採購的組織
在沃爾瑪，全球採購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國的門負責採購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從進貨，是沃公司的門工作，這是本地採購;沃爾瑪在其他國家的店鋪從採購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球絡進行，這才是全球採購。這樣的全球採購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。
企業活動的全球佈局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理佈局，二是按業務類別佈局。區域有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。
崔仁輔的全球絡首先由及區、及區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體採購操作的中堅單位，擁有工廠認證、、商品採集、運輸以及人事、等關係採購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。
全球採購的流程
在沃爾瑪的全球中，其全球採購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋樑。
“我們的全球採購辦公室並不買任何東西。”崔仁輔解釋說，全球採購網路相當於一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球採購網路就儘可能在全球範圍搜尋到最好的供應商和最適當的商品。全球採購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球採購的流程分為重複採購和新產品採購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球採購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會，把它們的新產品提供給全球採購網路。然後，全球採購網路就會把這些資訊提供給買家。
供應商夥伴關係
在全球採購中，全球採購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關係上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。
第二是要求是供應商要。“沃爾瑪非常重視，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供、福利等應有的保障。”
還有一點就是供應商要達到一定規模。“我們有一個原則，就是我們的採購不要超過任何一個供應商50%的生意。”崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商採購的量越大，關於價格的就越強，但是供應商對過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠和經營，那還可以;如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是貨源短缺的問題。一旦採購商終止向該供應商採購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的。“這是我們不願意看到的。”
採購案例分析2
***2014年7月***作為綠城“輕資產化”理念下催生的新業務板塊，也是國內首家建材B2B電子商務企業，自2011年3月，綠城電子商務有限公司正式成立。在短短的兩年多的時間裡，綠城電商晒出首張“成績單”，截至2013年年底，全年完成銷售額25億元，實現業績翻倍。
事實上，這家年輕電商企業首創的新型建材採供模式，正在業內引發“蝴蝶效應”。
“綠城電商通過電子商務手段，將建材價格透明化，同時憑藉規模集採優勢，優化建材供應鏈，承諾所出售產品均為全國同期同類工程最低價，這是綠城電商最直接的價值體現，也是缺乏議價能力的中小房企選擇與綠城電商合作的最關鍵因素。”綠城電商董事長宓建棟告訴記者。
據瞭解，截至目前，綠城電商在確保綠城集團各專案用材供給的前提下，已成功拓展了包括葛洲壩集團、積水房產、重慶兩江集團、海爾集團等外部會員500餘家，客戶型別包括房地產開發商、工程承建商、城市綜合體、酒店、銀行等。
自我革命
“綠城電商在國內建材採集平臺中脫穎而出，與其完整服務模式和背靠綠城集團強大的資源分不開。”宓建棟坦言。
在這個平臺上，客戶可以通過實體體驗和網路商城的線上線下服務，綜合考慮進行選擇，並享受到由綠城電商提供的從設計、規劃到安裝的***。平臺中的多數建材品牌都與綠城集團有著多年合作，品牌品質無形被貼上了“綠城驗證”的標籤，這對於部分在建材方面經驗不足的客戶來說省去了不少做選擇的時間。
對於合作客戶來說，最具吸引力的莫過於通過綠城電商平臺有效節省成本。據綠城電商工作人員展示，平臺部分材料的價格較市場均價的確能達到超過5成的優惠。
大幅度價格優惠得益於綠城電商自身的定製屬性:通過精準的規模化採集，幫助供應商在為電商提供定製建材產品時做到“零庫存”，即供應商在接到實際訂貨後才開始生產建材，減去不必要消耗和庫存浪費，大幅度降低產品成本。
綠城電商的另一個最具潛力的增長空間來自地方政府。隨著反腐工作力度加大，部分地方政府看重電商的透明度，選擇將公建專案的建材採購交由在綠城電商平臺上進行，這個趨勢在今年尤為明顯。
目前，綠城電商已經與浙江嵊州市政府簽訂合作協議，所有政府類專案所需用材均會優先在該平臺上採購。儘管這類合作需要經過紀委考察等程式，但綠城電商對於這一類業務前景持樂觀態度。
B2B+O2O電商模型
綠城系自身在全國有上百個在建、待建專案，這些專案所涉及的海量建材採購，無論哪個建材提供商都要為之“折腰”的。再來剖析這個不在網上售房而只售建材的“綠城電商”，它自身的採購量差不多已足以把這個電子商務撐起來了，而現在又更像把原本只屬於自用的集採系統，向其他開發商、酒店以及商場等工程大客戶們開放。所以“團購”是綠城電商基因之一，因為採購量巨大，所以就有跟上游供應商議價的話語權。
正是這個話語權，綠城可以線上下營造35000平方米的巨型實體電商體驗館，目前館內已彙集了西門子、漢莎、東芝、唯寶、漢斯格雅等130餘家一線建材品牌，涉及29大品類。
這個模式還有一個與眾不同的亮點：綠城不只是平臺提供商，還要充當“整體解決方案”操盤手，所以在展館裡，還設定諸如3D環幕演播廳，開發了讓會員在電腦裡隨意拼塔積木樣選擇各種品牌的“組合”，使採購變得透明、高效、公平、專業。這是一個完善的B2B+O2O電商模型，再加上綠城自用採購量，就足以支撐這個平臺的業務量。這也是非專業領域競爭者很難複製的電商模型。
搭建金融平臺
目前綠城電商的最新定位是專業建材服務商，一種具備供應鏈管理模式的貿易電商。這是一個重大變化。
資料顯示，在過去的一段時間，綠城電商的會員快速增長到了500多家。宓建棟告訴記者，如果按照這樣的速度，1200家會員數量很快就會實現。但是，過快的會員增長與供應鏈管理的精細化矛盾逐漸顯露，這促使宓建棟決定在今年不再一味發展會員。
綠城電商副總經理錢晟磊也認同這一節奏。他說：“宋衛平董事長的要求高，他是個完美主義者，對品質和品牌的維護有著超乎常人的理想主義，我們頂著‘綠城’價值上百億的牌子有時也怕。”儘管目前已有美國、澳大利亞的一些企業一直想成為綠城電商的國際會員，但宓建棟並不打算馬上國際化，“現在還沒有這麼長遠的計劃，要麼這家企業不做大，要做大國際化是完全必須的。”宓建棟現在琢磨的是與金融結合的問題。“有哪些金融產品通過我們中間的平臺，能把下游的客戶跟金融機構和金融模式聯合起來。”他說。實際上，在這一領域，宓建棟已經開始佈局。錢晟磊表示，宓建棟決定一定要做供應鏈金融服務，那時京東還沒提出來。
“目前正在打造一個包括上游、下游、平臺和第三方機構的金融閉環。從會員採購角度出發，這需要付款給供應商，但由於一般中小公司通過銀行借貸的資金成本高，平臺可以通過財務公司等資金機構以較低的利率借貸給會員。從供應商角度運作，平臺可以先找資金機構付給供應商貨款，然後再以低利率返還資金。最終實現物流、資訊流和現金流更加靈活，各取所需。”宓建棟告訴記者。