如何管理知識型員工

Facebook上市後的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創業的訊息成為業界討論的焦點，對於Facebook今後是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興網際網路上市企業的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業的典型，網際網路行業的多數企業普遍面臨人才流失率高的問題，離職創業和頻繁跳槽是這個行業的一大特色。從網際網路行業的特色出發，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什麼知識密集型企業員工流失率居高不下?

為什麼憑藉高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什麼知識型員工“不聽話、難管理”?

為什麼有知識有能力又有業績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經濟發展步伐一直困擾著企業界的管理難題。要探討這些問題的根源並找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質。

什麼是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和資訊工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，並在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值，運用智慧對知識進行創造、傳播和應用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規模也在迅速擴大，並滲透在各行各業中，其中以資訊科技、金融服務、法律服務、管理諮詢等知識密集型行業領域尤為集中。

群體特徵——知識型員工的特點解析

當前經濟大背景下，不同型別的企業都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區別於普通員工的獨特的群體特徵。

首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業、專業有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創新意識，相對於機械化的簡單重複性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，更期望在工作中發揮自身主觀能動性，他們沉浸於運用知識和靈感進行的創新性活動當中，並善於應對不斷變化的環境，不斷創造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業的選擇中也使他們成為更佔據主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不願意受制於物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創造力的工作，因此更傾向於讓行動遵從於自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。這些性格特徵也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不願服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現欲，渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我，並希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更願意接受有挑戰性的工作，發揮專業特長、實現事業成功對於他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業和職業的忠誠往往大於對組織的忠誠。特殊的群體特徵也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平臺和職業發展空間，個人價值得不到很好的體現時，知識型員工很容易選擇忠於理想和個人意願轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現代企業不斷思考的、經久不衰的論題。企業需要考慮的不僅僅是如何吸引並留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆僕的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別佔據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅佔7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業生的調查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特徵的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆僕知識型員工激勵因素分析***1998***

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業發展的組織，考慮到知識型員工擇業的優勢，企業必然很難吸引並長期穩定地留住這類員工。

知識型員工的產出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估並給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內充分發揮能動性，又掌握好約束的分寸不至於使其失去活性或產生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。

解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在於培養員工與組織間的良好關係，要贏得知識型員工的心。基於上述論點，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特徵，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業發展通道。另外，創造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優於高度集權。此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬鬆，這也是組織對員工職業操守和工作能力充分信任的體現。最後，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發展成為管理者的“心病”。

成功經驗——優秀企業的創新管理模式借鑑

谷歌***Google***對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際網際網路行業的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閒地騎滑板車穿梭於辦公區域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬於“放養式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節，解決了工程師們生活上的後顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典範。惠普建立人之一比爾·休利特認為在行業競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的願望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德薰陶，讓企業自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高階工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業從事銷售工作，但他的離職意願得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事後更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監的中肯建議後，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者並不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發看待問題。

曾獲得“2011中國年度最佳僱主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力於營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體採訪時透露，騰訊為員工的職業發展提供了非常廣闊的舞臺。由於網際網路行業創業成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發展空間而離開公司自主創業的員工。但是根據回訪資料顯示，這些離職員工創業的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始藉助公司的大平臺鼓勵員工內部創業，不但為員工事業的成功助推，同時為企業的創新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，藉助企業文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬鬆的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬鬆和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。

此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業的文化氛圍之中。