華為手機市場營銷的相關論文
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篇一
《華為手機市場營銷策略研究》
[摘要]近年來，手機市場發展迅猛，競爭角逐日趨激烈，普及率逐漸提高，手機已然成為人手必備的產品。華為在近幾年的發展中，業務逐漸全面、市場逐漸完善，但是在全面開拓市場方面仍有很多地方存在著問題。文章對華為手機進行研究，運用了市場營銷4P理論對華為手機的產品、價格、促銷、渠道的現狀以及存在的問題進行分析，並根據華為公司現有的市場營銷策略存在的問題提出合理化的建議。這些建議有助於華為手機的發展運營，並能為相關企業提供有參考價值的資訊。
[關鍵詞]華為手機;4P理論;市場營銷策略
[DOI]1013939/jcnkizgsc201536025
1研究背景
如今全世界手機行業約50%的市場份額都被三星、蘋果兩家公司分割了，獲取了超過95%的利潤。美國知名分析機構StrategyAnalytics在全球手機市場的調查報告中稱，三星在2013年的出貨量達到3198億臺，佔據了全球三成的市場份額。而蘋果共出貨153億臺智慧手機，市場份額是15%，雖然市場份額與2012年相比下降4%，但蘋果將依然主導著高階手機市場。手機出貨量排名第三的華為手機，出貨量為5040萬臺，佔據51%的市場份額。顯然，華為憑藉超高水平技術及產品品牌優勢擠進前三名，但其利潤比蘋果和三星公司要低很多，即使有較高的市場份額和銷售量，實際盈利能力卻不足。本文正是在這種背景下淺析華為的產品、價格、渠道、促銷現狀及存在的問題，並對華為未來的發展提出有針對性的建議。
2華為的市場營銷策略現狀
2.1產品策略
華為公司很重視其產品，一個企業的產品在開發市場、佔領市場階段起著關鍵作用。華為發展到今天這樣一個國際型大企業是有其高明之處的，不管是在期初時的產品導向階段，還是現如今的市場導向階段，華為的產品策略始終持有一個原則，便是“以顧客的需求為風向標，研發出其需要的產品”。在產品策略方面，華為主要是通過“發掘需求，快速響應需求，創新方案”等來實現產品差異化，進而超越競爭對手。下面舉出兩個經典的案例：其一是華為公司於2000年就已經研製出了NE系列高階路由器，但華為公司認為該產品與競爭對手思科等國際廠商的產品在功能上沒什麼區別，所以華為並沒有公佈這一成果，而是繼續對以前的研究成果的經驗進行總結分析，華為首先一一分析了高階路由器裝置使用者的需求，接著對使用者需求進一步細分，並採取了路由器的功能升級。2002年，華為覺得其功能更為成熟，適合投放市場，於是才釋出了高NE新品高階路由器，高階路由器一上市，就受到了熱烈的歡迎，華為公司通過不斷髮掘需求，開創了NE的新時代。另外一個案例是在1997年，天津電信公司與華為公司交流，學生之間通話多使用移動及聯通，電信仍未開啟校園市場，總裁當即指示緊急處理，公司立即進行研發，耗時2個月的時間研發出了201校園卡，不僅解決打電話難的問題，還有很強的實用性，此卡深受學生的喜愛，於是華為公司將此卡迅速在全國進行了推廣，比其他公司早一年在全國推行。
華為之所以能夠走向成功，就是因為華為公司一切以顧客為中心，在產品上能夠積極瞭解客戶需求，並快速響應客戶的需求，能夠不斷創新產品來適應變幻莫測的市場需求，同時將自有產品與競爭對手產品形成差異化，以佔領市場，鞏固市場。
2.2價格策略
當今，很多企業的發展戰略都隱藏在產品定價之中，如果產品定價不合理，會影響產品的銷售，有損企業市場形象，發生竄貨以及渠道衝突等問題。相反，合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司的手機市場至關重要，可採用如下兩個價格策略。
***1***損益平衡定價法。損益平衡定價法，是在既定的固定成本、單位變動成本和價格條件下，確保能夠保證公司收支平衡的產***銷***量。華為把成為大型跨國企業作為長期發展的目標，那麼在初期進入市場時，選擇了損益平衡定價法，這個定價法保證了華為企業長期生存發展，同時保持利潤最大化。
***2***競爭價格定價法。在進入市場一段時間後，華為企業實力逐漸雄厚，且獨具特色，同時取得了運營商市場份額的擴大，此時競爭價格定價法就可以被應用了。競爭價格定價法是一種以主動競爭為主的定價方式，定價時首先必須斟酌如下四個方面：
價格對比：華為將市場中對手的產品價格與本公司的估算價格作比較，然後在對手製定的產品價格基礎上把自己的產品價格分為比對手高，和對手一樣，比對手低三個等級。
品質對比：將華為手機樣式、成本、質量、產品效能等與競爭對手作比較，找出具體存在差異的地方，從而分析價格不同的原因。
制定價格：首先進行大量的市場調查並分析成本，再確定華為手機品最突出的特色、優勢及產品的市場定位，最終在盈虧平衡點的基礎上確定價格。
根據市場需求變動價格：產品投入市場以後，跟蹤競爭對手的產品價格變化的同時，也根據自身產品在市場上的銷售情況相應的調整產品的價格。
2.3渠道策略
華為智慧手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式;第二種模式是華為進行市場調查，瞭解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平臺。
目前，華為的這種分銷商供應平臺基本上完成華為的市場營銷戰略規劃，為華為帶來穩步增長的收益。華為正在不斷完善發展此平臺。
2.4促銷策略
促銷是指企業運用特殊的方法和手段，激發消費者的購買慾望，進而購買商品的行為。促銷的方式包括商業廣告、營業推廣、公共關係和人員推銷四類，廣告宣傳更為常見。前幾年，華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路裝置促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及網際網路的重要性，華為立即採取行動。如今，新聞、頭條圖片新聞是華為的新產品預約廣告;手機版百度新聞，華為mate7和榮耀的訊息滿天飛，根據網路廣告監測系統的最新資料研究發現，2014年7月，各大手機品牌網路廣告總投放費用達4519萬元。其中，華為投放費用達912萬元，位居榜首。另外，華為公司對會展的投入很大，它不僅僅是華為公司的一種有效促銷手段，還能無形中推銷華為的新產品和提升企業形象，總之華為公司利用獨特的促銷手段，將自己推上了國際化大舞臺。
3華為營銷策略存在問題
3.1產品策略存在問題
一方面，華為手機被反映電池容量小、耗電快，待機時間太短，手機散熱效果不佳，常常手機使用一會便發燙，尤其是夏天。而且華為的系統優化不是很好。另一方面，華為手機的外形和功能上不夠時尚，引領潮流;沒有明顯的亮點。例如蘋果手機獨特的外形：金屬外殼、圓形的home鍵設計、指紋識別系統、IOS系統;三星手機GALAXYNote系列的智慧書寫筆、多工視窗GALAXYS5系列的防水防塵;OPPO手機的自動旋轉攝像頭等都有自己獨特性，華為僅僅注重顧客的需求來設計產品，但是近年來手機在設計上過於中規中矩，沒有獨特的創新。
3.2價格策略存在問題
華為手機長期以來的“低價策略”雖然對於學生族或者普通人群易於接受，但是對於有經濟能力的消費者會認為“便宜沒好貨”，進而懷疑華為手機的質量。一項在某一線城市調查顯示，53%的人群傾向於3000元以上的手機。
據調查，期望手機低價的人群還是佔少數，華為一直以2000元以下的價格面世，雖然近年來逐漸推出了幾款高階手機如3000多元的榮耀系列，4000多元的P8。但是這幾款高階手機市場份額相比於三星和蘋果可謂九牛一毛。想要轉高價策略尚且需要一段時間讓消費者接受，因此，提高產品質量和消費者良好的口碑很重要。
3.3渠道策略存在問題
華為手機的銷售渠道之一就是與電信運營商合作，根據運營商提出的要求，定製生產低價手機，再由運營商一次性購買，這樣的銷售渠道由於捆綁了太多軟體，讓大多數使用者對定製手機產生不滿，而且當發生惡性軟體吸費等現象時，使用者往往會把責任指向手機生產商，資料顯示，華為手機60%出貨來自運營商渠道。單一的渠道依賴必將會影響品牌形象和銷售。
3.4促銷策略存在問題
華為近年來不惜重金投放廣告，但廣告質量不高，只是基本上完成了宣傳產品的效果，沒有創新亮點，譬如某些經典廣告讓消費者耳熟能詳，一看到產品就可以聯想到甚至被廣告所吸引而購買產品。在人員促銷方面，華為聘用的促銷員大部分都是長期的，這樣不能根據節日、活動、淡旺季等隨時增減促銷人員。譬如，每季新品釋出期間，人員如果不增加就會非常繁忙，而平日裡，又顯得過於閒散。在營業推廣方面，華為與其他品牌相比，活動力度不夠。
4改進建議
4.1產品策略改進建議
華為公司應該起用一些年輕的技術人才開發設計產品，資深的技術人員雖然技術超群，手法嫻熟，但是思想太過於保守，華為應該多引進一些年輕畢業生為企業注入新鮮的血液，為產品帶來創新，由他們研發出獨特的功能與設計。也可以尋找一些手機發燒友來實際體驗，對手機做出測評，提出改進建議。另外，針對手機容量小、散熱差等問題，華為應該加強硬體技術的建設，對產品不斷地更新修改。
4.2價格策略改進建議
其實華為的低價策略是大多數國產手機廠商的通用策略，也是大眾能夠接受的市場價格。但是若想提高企業利潤，在短期內獲取高額利潤，儘快收回投資需要採用高價策略。首先華為應該保持大部分的中低端產品，在此基礎上，研發出高階產品。在對外宣傳時，應該體現出低端、中端、高階手機效能、材質等方面的差異性，多設立體驗區，以及口碑相傳讓客戶理解華為高階手機的優點，更好的自主選擇產品。讓消費者忽略價效比，感受到華為高階手機是一件可以媲美蘋果的藝術品。
4.3渠道策略改進建議
華為手機的銷售直銷渠道不應該過多依賴於與電信運營商的合作，應該擴充套件銷售渠道廣度。可以自建銷售網路，與家電連鎖商場如國美、蘇寧等加深合作，與手機連鎖銷售點如中復、迪信通等合作，增強與小型手機店的接觸，深入全面地瞭解消費者需求，掌握市場現狀，靈活地制定銷售策略，減少運營商的束縛。根據消費者需求，生產更能迎合市場，更加吸引消費者的產品。
加強線上與線下的配合，通過線下的實體店客戶體驗和線上銷售結合，極大地降低了流通成本。多渠道結合，擺脫運營商的單一渠道模式，擴大渠道寬度，更加靈活地應對市場變化，增加競爭優勢。
44促銷策略改進建議
營業推廣方面，華為應該多利用活動期間以買手機送贈品如手機殼、充電寶或者價格享有誘人的折扣、抽獎等方式進行。因為消費者都存在佔便宜的心理，多種多樣的營業推廣絕對是個增加銷售額的促銷方式。促銷人員方面，適當減少長期促銷人員，在“五一”“十一”以及各賣場店慶等活動前期，聘請大量的臨時促銷員，並進行崗前培訓。相比於長期促銷，短期促銷在聘請方面時間靈活，節約成本的同時又滿足活動的需要。
總之，雖然華為在手機市場上佔有全球第三的市場份額和品牌關注度，但是存在的市場營銷策略方面的問題不容小覷，華為應該不斷的反思、改進，創造出屬於華為的奇蹟。
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[作者簡介]
蔣蓉***1993―***，女，遼寧本溪人。研究方向：市場營銷。
董怡：網購中潛在購買行為與實際購買行為的關係研究。
篇二
《華為手機業務在市場營銷方面的優勢、問題及改進建議》
【摘要】分析了華為公司手機業務與三星、蘋果公司手機業務，在4P組合上的特點與差異。可以看出，在4P組合方面，華為既有突出的優勢，也有不足之處。具體而言，華為公司的優勢體現在其產品核心功能效能、國際市場基礎以及自身良好的財務狀況等方面。而其不足之處，根據這些問題是否屬於企業本階段的共性問題，可以分為發展階段問題與具有獨特性問題。前者可以遵循企業發展一般規律進行解決，後者則需要採取具有特性的解決辦法。
【關鍵詞】市場營銷;優勢;共性問題;獨特性問題
一、華為手機市場營銷優勢分析
產品核心效能優勢。華為公司手機業務在核心通訊技術與資料網路方面有著獨特的優勢。由於華為公司掌握了通訊技術的標準制定權力，其對手機發展方向的把握也相對準確，這可以使它避免遭遇諾基亞等廠商的技術之傷。
國際市場基礎。華為公司在世界上142個國家都有通訊裝置業務來往，其進入國際市場的途徑並不像其他新進入企業一樣需要新建，這也是其相較於國內一般手機廠家的獨特優勢。
良好財務狀況。由於其主營的通訊裝置業務的良好的財務狀況，華為手機業務的資金來源比較穩固，這使得華為手機大範圍的競爭定價方法變得可行。
二、華為手機所處發展階段共性問題分析
產品技術問題。產品技術問題是指華為現階段雖然掌握通訊與網路方面的核心技術，但在優質螢幕、音響、攝像頭等硬體技術方面以及作業系統、配套軟體方面仍有不足的問題。此問題屬於行業後進者的共性問題，需要華為在自產零件技術上進行攻關，並協調供貨商使之最優。
高階產品定價問題。高階產品定價問題是指現階段華為在高階產品的定價上，採取了認知價值定價方法，因而存在著認知風險的問題。其實，不單是華為，以蘋果iPhone系列為代表的高階手機產品，其定價都以認知價值定價法為主。因而，面對此問題，華為並不需要改變其高階產品的定價方法，但須對市場消費者偏好與其對公司品牌的認知進行系統分析，進而調整定價至最優。
廣告宣傳質量問題。廣告宣傳質量問題是指華為作為一家終端產品市場的後進者，其針對終端消費者的廣告宣傳質量與終端市場成熟企業存在著一定的差距。這種差距既體現在廣告宣傳載體與物件***產品效能、產品特點、品牌等***選擇上，也體現在具體廣告的製作質量***體現在對受眾的影響效果***上。當然，這個問題也屬於終端市場後入者的通病，華為公司可以通過對市場反饋的分析與合作廣告上的優化選擇解決這個問題。
公共關係渠道建設問題。公共關係渠道建設問題是指企業為了可控、系統的進行公關工作，而與政府、社會團體乃至一般民眾建立的系統聯絡的問題。由於華為母公司所打下的基礎，華為手機也承襲了其與政府以及大型團體的良好關係以及公共關係渠道。然而，華為對於針對一般民眾的公共關係渠道則不夠成熟，這體現在其參與的公關專案層次較低、有形象的專案較少。筆者認為，公共關係渠道的建設是一個長期積累的過程，華為通過新建渠道與上層渠道的向下滲透，可以逐步解決這個問題。
最有渠道選擇問題。最有渠道選擇問題是指華為現階段在渠道不完善、欠缺磨合的問題。這體現在其直銷***包括線上、線下直銷***渠道的薄弱以及與專業經銷商關係的磨合不足上。在這個問題上，華為已經有了比較適合的規劃，所欠缺的只是逐步實現的時間。
三、華為手機具有獨特性問題
品牌問題。如前段所分析，華為、三星、蘋果在品牌策略上“同策不同命”，他們同樣採取單一品牌策略，但華為的品牌形象卻與同樣兼顧低、中、高檔產品的三星相比來的低端。因此，隨著華為可以預見的技術進步，當其技術足以支援甚至引領手機產業時，華為品牌就成了一個制約華為手機業務發展的因素。
對於這個問題，通常來講可以有三種解決方式，分別是發展自身品牌形象、與品牌領先企業合作以及併購一家品牌領先的企業。這三種方式各有利弊，如果華為選擇發展自身品牌形象，可以充分掌握主動，但實現時間較長，且其有公關、廣告成本巨大的問題;選擇與品牌先進企業合作，其經營風險適中，但在企業控制權上存在風險;而選擇併購，則可以迅速進入高階品牌行列，但其經營、整合風險很大。
筆者認為，這三種方式的選擇，取決於華為手機實力的發展速度。如其技術發展不突出，手機理念沒有革命性突破，則其尚有時間改善自身品牌，應選擇發展自身品牌策略。如其核心技術存在突然發展，使得其手機效能或者理念產生鉅變，進而使得其內在價值與外顯品牌之間的差距變得不可接受，則應採取比較激進的措施，通過併購解決品牌問題。當然，併購是一個比較複雜的問題，其成功與否取決於許多因素，採取此問題需要格外謹慎。
外包問題。華為手機現階段的一個突出問題，就是其核心功能的強大與配套能力相對薄弱的問題。因為華為長期從事手機上游產業的優勢，其手機產品通訊質量好、網路通訊質量亦佳。但是，其手機產品也存在著設計落伍、高階攝像頭、螢幕等配套裝置效能不佳、作業系統無明顯優勢等配套能力侷限。對於這個問題，解決之道可以從加強自身研發能力與比較劣勢模組外包兩種途徑。事實上，非核心部件外包在手機行業並非異端，蘋果與富士康的外包合作即為典型。相比之下，華為的外包步伐就顯得比較保守，華為自身掌握手機外形的設計並謀求作業系統的獨立研製，而這兩方面都是華為並不擅長的，外觀設計經常被嘲笑為“工程師的磚頭”，可見其劣勢。對此，筆者認為華為可以加大比較劣勢領域的外包力度，與專業的手機設計企業以及在手機軟體上有實力的企業合作，在比較短的時間內解決這個問題。
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