現代人力資源管理和傳統人事管理的區別

　　人力資源管理的最終目標是促進企業目標的實現。現代人力資源管理和傳統人事管理有什麼區別呢?下面小編告訴你。

　　現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

　　***1***現代人力資源管理與傳統人事管理產生的時代背景不同。傳統人事管理是隨著社會工業化的出現與發展應運而生的。在20世紀初，人事管理部門開始出現，並經歷了由簡單到複雜的發展過程。在社會工業化發展的初期，有關對人的管理實質上與對物質資源的管理並無差別。在相當長一個時期裡，雖然社會經濟不斷髮展、科學技術不斷進步，人事管理的基本功能和作用並沒有太大的變化，只是在分工上比原來更為精細，組織、實施更為嚴密而已。而人力資源管理是在社會工業化迅猛發展，科學技術的高度發展，人文精神日益高漲，競爭與合作的加強，特別是社會經濟有了質的飛躍的歷史條件下產生和發展起來的。一般認為，人力資源管理是在20世紀70年代以後開始出現的。由傳統人事管理轉變為現代人力資源管理，這一變化在對人與物質資源認識方面的表現是：人不再是物質資源的附屬物，或者說，人被認為是不同於物質的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學者主張人力資本所有者要憑藉其產權獲得企業的剩餘利潤的分享，也正是基於人力資源的特殊性而言的，這是因為人力資源具有主觀能動性。總之，社會、經濟、科學技術發展的不同狀況決定了傳統人事管理和現代人力資源管理的重要區別。

　　***2***現代人力資源管理與傳統人事管理對人的認識是不同的。人事管理將人的勞動看作是一種在組織生產過程中的消耗或成本。也就是說，生產的成本包括物質成本，還包括人的成本。這種認識看似很合理，但是這種認識是把人簡單等同於物質資源的，即在觀念上人與物質資源沒有區別。因此，傳統人事管理主要關注於如何降低人力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產率，避免人力成本的增加。現代人力資源管理把人看作“人力資本”，這種資本通過有效的管理和開發可以創造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。這種認識與傳統人事管理對人的認識的根本區別在於：傳統人事管理將人視為被動地適應生產的一種因素;現代人力資源管理則將人視為主動地改造物質世界，推動生產發展，創造物質、精神財富和價值的活性資本，它是可以增值的。

　　***3***現代人力資源管理與傳統人事管理的基本職能有所不同。傳統人事管理的職能基本上是具體的事務性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規章制度的貫徹執行等。總的說來，傳統人事管理職能是具體的、技術性的事務管理職能。現代人力資源管理的職能則有相當的不同，它是一項比較複雜的社會系統工程。現代人力資源管理既有戰略性的管理職能，如規劃、控制、預測、長期開發、績效管理、培訓策略等;又有技術性的管理職能，如選拔、考核評價、薪酬管理、人員流動管理等等。總的來說，現代人力資源管理的職能具有較強的系統性、戰略性和時間的遠端性，其管理的視野比傳統人事管理要廣闊得多。

　　***4***現代人力資源管理與傳統人事管理在組織中的地位有本質的區別。傳統人事管理由於其內容的事務性和戰術性所限，在組織中很難涉及全域性性的、戰略性的問題，因而經常會被當作不需要特定的專業技術特長、純粹的服務性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過，人事經理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家組織一些活動和謀一些福利。而現代人力資源管理更具有戰略性、系統性和未來性，它從行政的事務性的員工控制工作轉變為以組織戰略為導向，圍繞人力資源展開的一系列包括規劃、開發、激勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組織的競爭力。現代人力資源管理從單純的業務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據組織的戰略目標而相應的制定人力資源的規劃與戰略，成為組織戰略與策略管理中具有決定意義的內容。這種轉變的主要特徵是：人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中，並有人出任組織的最高領導。

　　人力資源管理的發展趨勢

　　***一*** 為因應科技的快速變革，將持續提升對專業技術的需求近半個世紀以來，由於科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治型態、經濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態的改變。因為這樣的變革，我們開始使用並享受許多高科技產品的方便，但熟悉這些產品的專業人員與這些高科技產品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業要求將成為對人力需求的重點。

　　***二*** 員工將接受更多的訓練以美國為例，女性及少數的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數遠少於主要的白人男性工作者，而這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產生衝突。未來訓練的層面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發展。

　　***三*** 機構變革將影響訓練經費的規模機構的變革，將持續促使經濟環境與型態有新的轉變，而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規模。傳統上來說，美國500大企業每年固定提撥一筆經費運用在訓練活動，其規模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環境而縮減，其訓練規模將亦隨之縮水，現在即是如此的景況。在過去當機構蓬勃發展的同時，員工對機構的遠景有相當的認同感，提供較多的訓練活動是普遍的，一但機構的規模從大型轉換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。

　　***四*** 訓練部門在規模及角色上將有戲劇化的轉變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業性來考量，機構內負擔訓練部門的成本，不如與多家機構共同分享一家專業訓練中心來得經濟，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第二是訓練部門將由傳統訓練部門的型態轉而跳脫成為顧問者***consultants***的角度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發展的責任，並以顧問的角色結合機構家的眼光，走在組織發展的前端。

　　***五*** 科技的發展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產品為基礎的方式將會發展極為迅速。硬體裝置的進步、電腦網路的蓬勃發展、多媒體教學、視訊會議等，這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，並且使教育訓練能更接近員工的工作現場***如：遠距教學***，帶來更直接而快速的功效。

　　***六*** 訓練部門將轉換新的方式來提供服務在美國，訓練及人力資源發展部門，幾乎不能免疫於整個組織變革下所造成的改變，如縮小規模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用，換言之，更能有效利用現有環境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。

　　***七*** 訓練專業人員將深入著眼於績效的提升訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下，機構莫不聚精會神地關注於局勢的變化，並嚴格地檢視每一個工作及流程，對公司策略及機構的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練部門，因此專業人員的注意焦點將由課程的時數，轉變成個人、組織的績效提升。

　　***八*** 整合的高績效工作系統將大量產生重新整合的組織希望能發揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業務單位，並重新檢視其角色，並衡量其創造的績效;此外如何協助重組的專案團隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。

　　***九*** 機構將轉變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發展。許多組織將以知識為基礎，因此“學習”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團隊、部門等。

　　***十*** 人是機構最大的資產將會有更多具體的行動來驗證“人是機構內最重要的資產”的觀念，因此人力資源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。