集團財務管理
眾多集團的財務管理上都共通的疏漏，下面就跟著小編一起來探討的四大難題。
四大難題
難題一：資金管理鬆散
下屬企業多頭開戶，集團對下屬企業資金行為缺乏有效監控手段，跑、冒、滴、漏現象難以有效杜絕。部分下屬企業發展平穩，富餘資金形成大量低收益存款;部分下屬企業面臨重大發展機遇，資金缺口嚴重形成大量高成本貸款;集團整體出現“雙高病”。集團內企業間大量的往來通過外部銀行結算，形成資金體外迴圈，耗費不少結算費用。各成員企業分散融資，信用低，融資困難;融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金保障。從集團整體上看，錢從哪裡來?用到那裡去?如何提高資金使用效益?三個問題缺乏有效管理，形成鬆散局面，難以有效掌握全集團資金的存量、流量和流向，整體資金運營效率和效益普遍偏低。
難題二：預算管理困難
部分集團預算管理停留在領導和部分財務人員的觀念層面，沒有形成有效的規範。遇到業績壓力或者領導關注時預算管理工作納入階段工作日程，時過境遷則又束之高閣。部分集團形成了初步的預算管理規範，但在執行過程中困難重重;預算編制缺乏有效流程和數字化資訊支撐，形成只能依靠領導“拍腦袋”的局面;預算執行過程難以有效的做到“依法辦事”，業務發生時不知道有沒有預算;預算控制缺乏有效監控手段，難以有效做到“違法必究”，做預算與實績對比時才發現有些預算已經大突破，部分預算則沒有執行;預算分析成為“秋後算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，往往形成財務管理部門與業務部門由於對業績評估差異導致的矛盾。
難題三：集團監控力度及有效性不足
集團日常工作更多的是要求下屬企業上報相關管理資訊，根據分析、國家政策、集團戰略制度規範等進行批覆、指導、下發新的管理制度規範等。集團基本上處於整體管理和業務流程之外，無法有效參與到管理和業務的事前計劃、事中控制流程中。由於不同下屬企業執行集團管理規範的嚴格程度和報送手段的差異，即便事後上報的資訊也很難做到及時、規範和準確，導致集團對下屬企業監控的力度和有效性不足。
難題四：財務資訊準確性不高
準確的集團財務資訊應當是依據統一的格式、統一的財務政策、統一的時間節點做出來的下屬企業財務資訊按專業方法加工而成的。很難想象下屬企業科目使用各行其是，財務政策五花八門，截止時間各不相同即便使用了相同的報表格式、經過集團財會專業人員用專業的方法加工而成的資訊的準確性能有多高。即便是這樣，由各企業財務人員的專業能力存在差異、資訊報送手段存在差異，也難以做到表面準確性與及時性。
難題成因分析
集團是一個基於集團的戰略目標、以一定的組織形式由不同下屬企業按照一定的管理和業務流程形成的經濟組織。集團企業的各種管理控制活動，實質上是資訊的蒐集、整理、篩選與傳遞的規程。資訊、流程的不暢，人與事分離必然導致四大難題難以破解。
原因一：資訊不整合
財務管理人員在執行管理事務時，不能方便的、低成本的獲取相關的支援資訊。不少集團在編制年度預算時只能依靠下發檔案、召開專題會議、集中時間、集中人員層層編制逐級上報，通過大量人工獲取相關資訊、協調預算衝突等方式進行，等到預算確定時往往年度已經開始;相關人員在進行日常經營或管理活動時，往往難以瞭解到其所執行的事務是否已經有預算;而預算監控人員往往只有等到事務已經發生，到財務報賬環節才發現沒有預算，而這時已既成事實。反映到資金管理上，同樣如此。可以想象，依賴零散的、不相關的資訊，即便這些資訊是海量的，也難以做到監管有力和及時;而這些零散的、即便是海量的資訊，由於相關性差難以相互印證，也難以保證其準確性。
原因二：流程不整合
管理和業務流程被職能型組織或者缺乏系統支撐的流程型組織“條塊分割”，集團難有有效的參與到日常的管理和業務流程中。不少集團採用劃分許可權、分級負責的方式進行日常管理，比如日常經營支出由下屬企業管理，重大支出需上報集團審批，資本性支出需上報集團審批，但由於審批時間長或者下屬企業有意而為將大額支出分次支付或未經集團審批發生資本性支出，集團無法在第一時間發現並處理。當業務經營發生重大偏差時，也沒有辦法通過日常經營活動的監管及時糾偏;更有甚者，一些下屬企業為了掩蓋其經營管理上的偏差甚至有意調整相關資料導致集團財務資訊失真。
原因三：人員不整合
人浮於事，人與事脫節。集團戰略、流程、制度、規範等主要依靠人的技能和主觀能動性決定的“執行力”來執行。不同的人對相同的戰略、流程、制度、規範等的認知程度和主觀能動性往往存在一定的差異，導致下屬企業日常事務處理往往並不符合集團採取措施的初衷。集團埋怨下屬企業“亂搞”、“蠻幹”，下屬企業埋怨集團“管、卡、壓”、“瞎指揮”。不少集團存在這樣一種現象，下屬企業某項重要事項需要集團審批，於是正式發文到集團請示，但並不一定清楚這件事需要經過集團哪幾個部門、具體什麼人審批，往往一個報告上去就難以追蹤，只能等待;集團要採取一個重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒有執行、執行效果如何往往要派人下去檢查或事後看報告才知道。
破解之道
策略一：模式創新
傳統的記賬型財務管理已經無法滿足現代的集團管理要求。這也是眾多CEO對CFO越來越不滿的重要原因。現代的集團管理要求財務管理能夠有效的推動戰略的執行、監控戰略執行的過程、發現和糾正戰略執行的偏差、評估戰略執行的結果。因此，需要創新集團管理管理的模式。
從眾多國內知名集團的財務管理創新實踐中總結髮現，現代的集團需要的財務管理模式是以戰略為導向，通過預算將集團戰略落實到日常經營活中，通過資金管理保持集團“心血管”系統正常運營並與預算配合監控戰略執行，通過會計核算及時反映並監督日常經營管理活動，通過報告系統及時反饋戰略執行動態並與預算對比評估戰略執行效果。
現代的財務管理是一個成體系的、相互關聯的整體，而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預算為執行、監控和報告評估提供依據，會計核算為監控、報告、評估提供基礎資料，報告為評估和決策提供依據，反過來又影響預算、核算的基本內容。因此，構建這樣一套模式，必然要以戰略為導向，基於戰略需要進行組織優化，並通過流程規範確定業務處理的規範和許可權。
策略二：構建集團管理資訊平臺
傳統的手工加電腦方式不能幫助集團企業破解四大難題。首先，手工加電腦方式不能實現資訊整合。手工加電腦方式有助於日常管理和業務資料的收集和整理，通過分發也能夠在一定程度上實現資訊的分享，但由於資料的收集整理人並不一定是資料的使用人，分發的資訊並不一定符合使用人在時間上和內容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實現流程整合。
手工加電腦不能實現流程整合，不同的流程節點不能通過系統有效的聯接，仍然是一個個孤立的散點，即使通過系統外嚴格管理的方式仍然難以實現有效的流程控制。最後，手工加電腦方式也不能實現人員的整合。人和事仍然是分離的，不通的人通過手工或電腦在處理自己的事，與己相關的由其它人驅動的事仍然缺乏有效的手段及時處理，如報告審批人需要報告人找到審批人審批人才知道有這件事才能處理。
現代資訊科技已經可以為集團企業提供整合的、一體化的管理資訊平臺。首先，它能夠實現資訊整合。基於一體化設計，體系可以很方便的通過科目、人員等基礎資料以及許可權的配置在系統中搭建出來，由於其基於現代的網路技術執行，資料結構及許可權可管理，因此，任何人、任何地點、任何網路可支援的方式都能夠方便的訪問到其有許可權的資訊。
其次，它能夠實現流程整合。基於現代工作流技術，的各種流程可以很方便的在系統中定義出來，並且能夠提供有效的流程監控工具。最後，它能夠實現人員整合。基於資訊和流程整合，通過現代的訊息釋出技術，可以根據事務處理的確定流程將不同的事分發給適當的人，而處理人可以在任何地點通過網路支援的任何方式進行及時處理，且由於流程是可監控的，流程中的人可以隨時瞭解到這件事到了什麼樣的處理環節，人和事是結合的。此外，國內最先進集團管理資訊平臺技術還針對中國的集團企業處於高速發展的特殊需要提供支撐集團業務、組織、流程調整的功能。