品牌營銷案例及策略分析

　　要設計一個案例分析計劃，則需要決定資料來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯絡方法等細節。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　轉戰網際網路 為什麼連微軟、IBM都這麼難?

　　IBM大幅裁員11萬人的訊息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這麼大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

　　幾乎與此同時，各種網際網路企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

　　老牌企業的基因：優勢還是劣勢?

　　很多人不知道，IBM是最早的網際網路從業者，應該說是最早有網際網路思維的企業，最早的網際網路的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

　　後人總結說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。

　　企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與網際網路的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了網際網路無數的發展機會，最近一個機會是雲端計算。IBM在雲端計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

　　其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人使用者。

　　企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

　　不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了網際網路的機會?

　　最早有網際網路機會的，除了硬體裝置廠商，就屬於運營商了。所有的網際網路使用者都是它的實名使用者，但誰又抓住了?

　　中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展網際網路資訊服務業務，但都以失敗告終。

　　10 多年前，中國電信投巨資建設了網際網路資訊業務平臺“互聯星空”，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後臺服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了資訊服務平臺“天天線上”，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?

　　有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。

　　不止國內的運營商，放眼全世界去看，佔盡網際網路先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?

　　不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂網際網路新貴，也都沒有抓住每一次網際網路發展的機會，為什麼?

　　1998 年，微軟公開提出轉戰網際網路，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種網際網路資訊業務，如即時通訊工具MSN，搜尋引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國網際網路企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?

　　Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的網際網路公司，有網際網路先機、有資金、有網際網路思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?

　　新浪曾經是中國網際網路的新貴，有錢、有人，但在後來網際網路資訊業務發展中出現的遊戲、社群、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?

　　但有意思的是，部落格、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，部落格、微博都是媒體平臺，是最適合他的，是他的基因。

　　騰訊依靠QQ，掌握了中國網際網路最基本的使用者，成了中國網際網路的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就複製，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博使用者，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?

　　騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以遊戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

　　不止在IT以及網際網路領域，其他領域也一模一樣。

　　2000 年，聯想投資舉辦了入口網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方線上，2002年撤資。種種網際網路嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

　　新東方2000年建立新東方線上，進軍線上教育，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做線上教育，四年過後，2014年，好未來線上教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與線上教育，這麼小小的門檻都難以跨越，為什麼?

　　以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!

　　老牌企業如何抓住新興產業

　　基因是複雜的，涉及機制、文化、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

　　對網際網路有著深刻認識的教育部科技發展中心主任李志民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，網際網路金融也不是銀行的傑作。

　　這種基因非常複雜，分析起來，主要是三個方面：

　　第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式方法，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

　　一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

　　管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業裡，大家講的是風險控制，是流程規範，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規範管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規範成熟企業。

　　表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個範圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

　　第二，人的問題。原來的基因裡很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業裡，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

　　第三，文化的問題。

　　文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的型別、員工活動，無處不在。在這種企業裡，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的型別不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

　　文化是一個瀰漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

　　企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

　　因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

　　企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做部落格、微博，而不是做遊戲、電商等。

　　那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。

　　二：

　　跟娃哈哈學終端管理

　　一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網路渠道開發建設，就是終端開發管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然迴盪在我們的腦海裡。特別是供過於求的這幾年，千變萬化的銷售終端早就成為企業的必爭之地，各種招式的促銷活動氾濫成災，這“最後一米”臨門一腳的戰場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發建設這個環節很重要，是產品形成銷售的末端，是產品到達消費者的埠，比如超市、便利店、網咖、飯店、菸酒店、京東等，消費者通過這個埠買到自己心愛如意的產品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環節，各種品牌產品都會在這裡短兵相接，如何把握終端節奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發達了，才會枝繁葉茂。

　　老實說，娃哈哈以前在這個環節上的做法並不是很好，但是跟隨市場的發展變化經過多次摸索後，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。

　　終端價差管理

　　娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執行的是指導價。為了保證價格體系穩定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產品在一級批發商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執行價格順差，一批商的單件利潤要小於二批商，二批商的單件利潤要小於三批商。比如2009年洛陽創新開發二套網路時，對於批發商能整車要貨的，娃哈哈公司規定一級批發商每件順加0.5元直接把貨送達批發商倉庫，批發商按照娃哈哈規定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩定。

　　如何抑制竄貨行為

　　娃哈哈為了保證經銷商的利益和維護區域價格體系的穩定，要求各個環節都必須嚴格執行公司的規定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區域銷售。為了能快速查處衝竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：

　　1.設定反竄貨督察部。集團公司設定有督察部，專門核查衝竄貨及相關不利於市場銷售工作的行為;各省內也設定有內部督察人員，能快速核實查處跨區域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典範。

　　2.產品身份資訊管理。娃哈哈公司生產的每一件產品，在生產時就打上了生產日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發往各區域各客戶時，每件產品包裝上都打上了對應客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產品身份資訊都錄入到了娃哈哈銷售管理系統，就像每個人的身份證一樣，輸入系統就知道你是誰。另外，一級批發商在給自己所轄區域的二批商或批發商送貨時，也要按照公司要求在產品相關位置列印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區域銷售。

　　3.受理舉報快速核查。無論是業務人員、一級批發商還是二批商，只要在自己的區域內發現可疑貨源，只需要把產品包裝上的編號或者生產日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內主管督察，督察人員就會根據產品系統資訊鎖定貨源，並快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業務前來確認。最基本的流程就是發現→舉報→核查彙報→處理。

　　陳列管理技巧

　　對終端的爭奪是產品到達消費者的必經之門，陳列活動管理是各路神仙必用祕籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是隻為了好看，也不是隻為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪裡了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，於是很多常規的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嚐、樣品派發、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯合促銷……已經到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背後，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產得少，甚至只有投入沒有產出。那麼，終端促銷還能怎麼搞，如何從終端陷阱中突圍?

　　1.時間效應創新

　　娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規範，每次都要進行改進前和改進後的對比。二是講究投入產出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然後對比資料變化，做到投入產出效益最大化。這裡以陳列延續時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：

　　你選擇的是誰的方案?

　　最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續時間的幾個關鍵：1.中秋節與國慶節。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節也帶上了，而且最後的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產品集中展示在門面上，會是什麼概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。

　　小張的方案就沒有利用好生意人在節慶時的習慣，逢年過節你就是不給陳列費用，終端老闆都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監督時間特別是最後相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在於開始時間稍微有些早，最主要的還是監督回訪時間前面間隔太長，後面回訪的結束時間又太早。

　　陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經過資料對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。

　　經過豫北督察組和培訓組5年的資料追蹤研究發現，一場不規範和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。

　　據我們統計，由於不規範的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業一年投入產品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據研究結果，把你的企業的銷售額的損失打五折，相當於一個年任務700萬元的縣城沒有了。

　　2.革新陳列傳統

　　消費者為何不出手?答案是產品同質化。陳列活動為什麼不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統中突圍，你就要為此付出代價，不斷創新，不斷試錯，對傳統方式方法進行革命，找到一種能創造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經過多年的研究，總結出了一套能產生效益最大化的陳列方法。

　　由於終端結構的多樣化和複雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調研和現狀分析，然後針對實際結構做相應的調整，靈活執行，不能一刀切。比如對飲品陳列型別的選擇，常規的選擇型別有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那麼哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店型別集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社群便利店等門店型別集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發門店、雜貨批零門店等型別集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網咖、高檔商務休閒會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。

　　有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業務員做培訓，在老師提到某區域的端架陳列活動效果不錯時，一名業務員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規定去做時，又一名業務員站起來說，他的主管說某個區域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。

　　培訓活動結束後，我們決定去市場走訪，看看到底是什麼原因。經過對這兩個區域現場的走訪發現，原來第一個業務員的問題在他負責的區域裡，終端結構大部分都是批發部，根本就不適合做端架陳列。第二個業務員也是他負責區域裡終端結構問題，另外，我們還發現這個業務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執行娃哈哈活動產品零瓶陳列規格是8個排面，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現實案例，一方面反映出在做活動時，業務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?

　　3.流動冰攤管理

　　每年夏天，大量的流動冰攤都出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎麼做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，採取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執行時間1天，隨機拜訪並現場兌現，只要冰櫃裡冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數量的綠茶。

　　準備工作做好後，娃哈哈派業務員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現場開啟冰櫃見到裡面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰櫃裡放得少的老闆或者沒有收到大禮的老闆，聽說娃哈哈的活動後都會主動把娃哈哈產品往冰櫃裡塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什麼政策，什麼時候會突然來訪。但是娃哈哈人心裡非常清楚自己這樣做的目的是什麼，會根據競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節。

　　面對終端同質化這個複雜的難題，企業只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區中成功突圍!