品牌營銷案例與策略分析

　　市場是企業的方向，質量是企業的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要快半步，慢不得，做好市場就要收集案例進行分析。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　領投1.5億元，李開復為什麼看上多彩飾家?

　　時間進入2015年下半年，原本火熱的創業投資領域倏忽籠罩了一股涼意，先是一份“O2O專案死亡名單”廣泛流傳，而後投中集團釋出的資料似乎也印證了人們這種感覺：2015年第二季度網際網路行業VC/PE的融資規模為37.89億美元，環比下降50.36%;融資案例數222起，環比下降10.84%。投資方對創投專案由追捧躁動漸趨理性謹慎，創業公司融資遇冷，一時間甚至“資本寒冬”這樣的字眼也開始出現在人們眼前。

　　在資本和“網際網路+”兩大熱潮推動下，今年的家裝市場一度熱鬧非凡，家裝O2O成為最火熱的創業領域之一，也是投資大熱的吸金地，先是雷軍、俞敏洪、劉曉鬆等資本大鱷接踵而至，再有國美、萬科、鏈家、京東等跨界殺入。可縱然如此，也未能躲過寒流的侵襲，一家正在進行新一輪融資的家裝O2O企業就表示，眼下投資方的謹慎和惜投使其融資計劃應者寥寥，遠不如以前。種種跡象顯示，融資緊縮也許成為許多創業公司不得不面對的一次生死大考。

　　不過，市場的看點在於總有反差存在。就在這種涼意漸濃的氛圍下，一筆剛剛完成的融資給人們眼前增加了一抹暖色——多彩飾家旗下的居家換新品牌“多彩換新”日前完成1.5億元B輪融資，而投資方是創新工場、廣聯達和天津惠達志遠。

　　在這次融資中，李開復的創新工場擔綱了領投角色。身為創投界的大咖，李開復素有其獨到的眼光和投資理念，而在當前創業投資普遍趨緊的背景下逆勢出手，不禁讓人產生一些好奇：李開復為什麼會看上多彩飾家?

　　李開復的創業經

　　與其他投資於家裝O2O的創投大咖和跨界列強不同，李開復沒有選擇創業者和傳統轉型企業扎堆競爭的住房新裝市場，而是另闢蹊徑投入了家裝後市場——多彩飾家的業務聚焦於家裝後市場的居家換新服務。這個選擇應該與他所倡導的創業理念有關。

　　PayPal公司創始人、美國創投教父彼得·蒂爾在其風靡至今的創業力作《從0到1》中告誡創業者，創新不是從1到N而是從0到1，失敗者才去競爭而創業者應當選擇壟斷。他進一步指出，不要小看小的壟斷優勢，雖然小壟斷看起來微不足道，但市場就是由眾多小的部分構成的，持續疊加小的壟斷優勢必然能得到顯著的結果。

　　李開復非常認同彼得·蒂爾的觀點，他認為市場未來的機遇實際上是造就一種新的壟斷。網際網路的作用是把很多分散的小市場如超市、書店、商店等變成一個巨大的、統一的、完全競爭的市場，從表象上看是打破資訊不對稱和不公平壟斷，但實際是提供新的壟斷機會，而且有更多標準化的需求，很低的交流交易門檻，每個商業的機會、每個花錢的機會、每個服務的使用都可能因此而被顛覆，這是每個網際網路創業者需要深入認識的變化。

　　基於這種認識，李開復給出了創業公司的中國式成功正規化：分析趨勢、變化、政策——尋找小壟斷的灘頭陣地——高速增長達到壟斷+打造優勢維護壟斷——擴張+複製：動用資本的力量橫向、縱向高速擴張——鞏固：用生態系統及合作形成護城河。

　　分析這個成功正規化可以聚焦於三個關鍵詞：首先是壟斷，只有壟斷才能獲取最大的市場價值，而且市場優勢建立得越早越好;其次是擴張，取得先發優勢並不代表就能成功，如果發展速度不夠快遲早會被趕超，但李開復也指出在創業早期花費大量資金去圈使用者、搶流量並不是可持續的發展模式，因為這樣得來的使用者非常隨機，並不是公司的目標使用者，也很容易流失。創業公司推廣早期應找準核心使用者並建立使用者粘性，只有清楚目標使用者、清楚他們的需求，才能以針對性的推廣實現使用者增長。此外，創業公司要適時向相關領域橫向或縱向拓展，完善整個生態鏈佈局;最後是壁壘，創業者可以從技術角度建立壁壘，比如業務鏈上的關鍵技術或關鍵資源，也可以從市場和使用者規模角度建立壁壘。

　　回到多彩飾家這次成功融資來看，它是不是在某種程度上契合了這個創業正規化，而贏得了李開復的認同呢?

　　多彩飾家的創業實踐

　　如果拿上述“創業公司的中國式成功正規化”來比對多彩飾家的創業實踐，的確能在兩者間找到不少相契之處。

　　簡單回顧一下多彩飾家的業務發展，它將自己定位於“O2O家居服務商”，專注於家裝後市場的居家換新服務，目前可以為消費者提供臥室、客廳、書房、兒童房、餐廳、廚房、衛生間、陽臺等居家生活八大類空間中小至一個開關面板、一個花灑、一個水龍頭及一面牆面，大至整個房間、整套居室換新的專業服務。其換新服務範圍涵蓋塗料、藝術塗料、桌布、木地板、整合吊頂、瓷磚、電器等近20類專案，所有服務採用的主材均與國內外一線品牌結成了戰略合作，而施工人員必須通過多彩飾家職業技工學校服務技能標準化的專業培訓，以“一線產品品質+專業、安全、快速、省心的標準化服務”支撐其“居家換新好幫手”的品牌理念。

　　在整個家裝市場的創業公司中，多彩飾家是第一個明確打出專注家裝後市場旗號的創業者，它所聚焦的居家換新市場潛在需求巨大，卻並沒有一家有規模或組織的企業來響應、挖掘、聚合這些需求，這種現實讓它有可能以行業開創者的“第一”身份，通過積極拓展達成一定的壟斷。事實上，多彩飾家目前建立起的業務體系、服務平臺和組織架構、專業團隊等，的確也佔據了領先優勢。

　　在這次融資之前，多彩飾家通過天使輪和A輪融資拿到的數千萬元投資，沒有花在大躍進式的補貼使用者跑馬圈地上，而是被理性地投入在產品開發、後臺系統、培訓系統、線下服務系統和團隊升級等它稱為“基礎設施建設”的方向，形成了比較完善的品牌運作、線上運營、線下服務及產業工人培訓的穩定架構。今年下半年，多彩飾家開始進入市場加速擴張的階段，服務品類的豐富和服務商網路的覆蓋已是首屈一指，紮實的基礎為其實施持續快速擴張、樹立壟斷地位、鞏固第一優勢提供了可靠的保障。

　　對於O2O家居服務市場競爭的核心，多彩飾家認為有三個方面——施工人員、渠道佔有和線上訂單引流，而施工人員居於首要位置。因此，發展自身的產業工人隊伍，這個家裝市場中特立獨行的動作，被多彩飾家視為一個重要的戰略性舉措，也是一道重要的競爭壁壘。與此同時，涵蓋品牌管理、電子商務、職業認證和物流、金融的多彩飾家生態系統建設，也將會為其帶來更強大的競爭優勢。

　　多彩飾家的創新實踐為它在“資本寒冬”前夜贏得了資本青睞，拿到了1.5億元投資的多彩飾家會有什麼新動作呢?其CEO吳堂祥表示，投資將主要用於團隊完善及線上產品打磨、完成自有產業工人隊伍建設、城市業務覆蓋和商業擴張三個方向。有一個值得關注的動向是，多彩飾家不久前發起了一場“199元換新家”的推廣攻勢——看來它開始加大油門了。

　　二：

　　阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

　　2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高階價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。

　　近日，筆者在超市看到了這個傳說中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

　　產品定位：賣情懷難引消費者共鳴

　　先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

　　在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。

　　很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

　　消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

　　阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95後”，30歲左右的年輕人那就是“85後”了。“95後”的年輕人和“85後”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

　　“95後”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於“85後”的衝動消費和強烈的品牌意識，“95後”認為價格與品質並重，可謂精明實在的“經濟人”。

　　在消費上，“95後”會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95後”對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95後”的消費頗有點理性消費的意思。

　　綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90後”“95後”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。

　　都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90後”和“95後”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

　　所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

　　價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配

　　阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

　　阿薩姆小奶茶高階的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高階，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等新增劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

　　還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高階價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

　　畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高階的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。

　　這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高階的旗號，讓很多消費者嚐了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

　　價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

　　阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

　　宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

　　產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

　　除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。