企業戰略成本管理方向論文
戰略成本管理可以更新成本管理觀念,降低企業成本;可以降低運輸成本,實現企業對價值鏈個環節的控制。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
論企業實施戰略成本管理的重要性
摘要：現代企業所面臨的市場、技術和制度的不斷變化，傳統的為決策者服務的成本管理具有很大的侷限性，已經不能適應戰略管理的要求。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，而應立足於整體戰略目標及企業外部環境，從成本與效益的對比中尋找成本最小化。因此，在成本管理中匯入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴充套件，便形成了戰略成本管理，它將為我國企業進行成本管理提供一條新的思路。
關鍵詞：成本管理;戰略管理;重要性
隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，使得企業內、外部環境發生了深刻變化。全球經濟一體化、需求多元化、競爭激烈化、製造技術的變化及管理環境的變化推進了管理科學的發展，也衝擊並持續影響成本管理的理論發展與運用。
一、我國企業傳統成本管理的侷限性
我國企業傳統成本管理的侷限性主要表現在：企業成本管理觀念落後的現象，表現在成本管理的範圍、目的及手段等方面的認識存在偏差;企業內部成本管理主體的確立失誤，長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管理成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對於哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠;企業成本管理側重於巨集觀需要?，未與企業經營管理戰略相結合;缺乏競爭對手的成本狀況進行分析，無法指明企業所處的相對競爭地位;在傳統成本管理模式中，成本驅動因素單一，傳統的成本管理觀念認為成本專案是由材料、人工、製造費用等構成，只將產量作為計算成本的唯一驅動因素，這種觀點實使得企業無法真正掌握成本發生的原因，不能滿足企業決策的需要。
二、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理以企業的全域性為物件，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本資訊貫穿於戰略管理整個迴圈過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面瞭解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。
例如，邯鋼的戰略成本管理經驗。邯鋼從實際出發，制定了低成本發展戰略。並充分利用戰略管理會計的外向性、整體性等特性進行戰略規劃，通過密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，適當調整和改變自己的戰略戰術。實施有效的價值鏈分析法，實行“模擬市場核算”從產品在市場上被承認的價格開始，一個工序一個工序地剖析使企業成本管理深入到各基本作業層，挖掘各作業層的增值能力，對不必要的和完成質量不佳的作業進行改進或否決。重視成本動因的控制，採用“總成本領先”戰略，推行“成本否決”突出實效、落實責任。邯鋼在激烈的市場競爭中運用戰略管理成本的基本思想，制定了正確的競爭戰略，獲得並保持了競爭優勢，創造了我國冶金行業的一流佳績。
三、企業實施戰略成本管理的重要性
一戰略成本管理是一種全過程、全範圍的成本管理，更有助於企業戰略目標的實現。
隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的範圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助於企業戰略目標的實現。諸如和與企業價值鏈相關的上游的供應商及下游的銷售商建立電子資料資訊庫和及時運輸系統，或者上下游之間相互協調地進行成本改進等。尤其在全球經濟一體化趨勢下，企業的成本管理不應侷限於國內而應在全球範圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。所以戰略成本管理是一種全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。
二戰略成本管理是一種新型成本管理，與企業的環境相適應。
為了適應企業競爭的需要,在成本管理中匯入戰略管理思想。全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對於一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。在我國，對成本控制的研究和應用更是迫在眉睫的任務，企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本管理方法以增強企業的競爭力。
三戰略成本管理的實施，有利於改善和加強企業的經營管理。
戰略成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，戰略成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本侷限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重採購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關係，提高企業整體的經濟效益。
四戰略成本管理中的成本動因觀有助於企業正確地計算產品成本。戰略成本管理將傳統的單一的數量動因擴充套件為一系列的成本動因，將單一標準的分配改為按成本動因的多標準分配，從而可正確地核算產品成本，更準確地揭示產品的贏利能力。
四、結束語
科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業產品多元化和獨特化，從而使企業國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業外部環境不確定性程度加深，迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間，在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全域性性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次，形成戰略管理的理念。
參考文獻：
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篇2
試論我國企業跨國經營中的戰略成本管理
【摘 要】 比較優勢是企業競爭優勢的基礎和必要條件。產生於20世紀80年代的戰略成本管理思想，是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理系統對競爭環境發生變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理髮展的必然趨勢。文章論述了我國企業跨國經營中實施戰略成本管理的意義與要求，提出了我國企業跨國經營中的戰略成本管理思路與方法，認為我國企業應積極引入戰略成本管理理念進行成本管理創新，以創造基於低成本競爭優勢的差異化競爭優勢。
【關鍵詞】 跨國經營; 戰略成本管理; 價值鏈; 成本動因
隨著全球經濟一體化程度的加深，“國內競爭國際化，國際競爭國內化”趨勢越發明顯，市場競爭將日趨激烈。我國企業的比較優勢在於低成本的勞動力和原料資源，而發達國家的比較優勢在於發達的市場、先進的技術、有創新能力的高階人力資本及良好的研究條件。雙方都有相互獲取對方比較優勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。因此，運用先進的戰略成本管理理念來指導我國企業進行成本管理創新，提升和維持我國企業持久的成本競爭優勢，是提高我國企業國際競爭力的有效途徑。
一、我國企業跨國經營中實施戰略成本管理的意義與要求
引入戰略成本管理理論，進行成本管理創新，提升成本競爭優勢，對處於跨國經營初級階段的我國企業而言具有重要的意義：
一是實施戰略成本管理，可以實現我國企業持久的成本競爭優勢。低成本競爭戰略的核心問題之一在於壁壘低，容易被模仿，很難持久保持。而戰略成本管理通過對傳統成本管理的弊端——單純地追求成本降低的變革，將成本管理的目標定位於企業競爭優勢，既注重短期成本控制，更強調前期有效的長期投資，培育和維持成本競爭優勢。這有助於我國企業確立有效的國際化競爭戰略，並通過進一步完善與企業跨國經營相匹配的成本管理制度，提升國際競爭力，實現企業的可持續發展。
二是有利於實現和發揮企業所屬產業鏈的整合效應。實施戰略成本管理，可以拓寬我國企業成本管理的視野，使其可以從產業及內部價值鏈來考慮與供應商、購買商之間的交易，從而依靠提高整條產業鏈的國際競爭力來帶動自身的發展，形成互動效應。
三是戰略成本管理可以培育我國的成本管理文化。戰略成本管理立足於企業發展的長期利益，注重成本管理效應的長期性，而不斷培養企業自身特有的成本管理文化就成為戰略成本管理的主要內容。從某種意義上說，我國企業跨國經營中戰略成本管理目標的確定與實現過程，也就是企業成本管理文化的塑造過程。
我國企業跨國經營中實施戰略成本管理意義重大，同時，在企業跨國經營中實施戰略成本管理也需要遵循以下要求。
首先，要體現戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配的思想。我國企業的戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配，是指企業的成本管理以跨國經營戰略為先導，要與跨國經營戰略型別相互配合的思想。我國企業開展跨國經營，其總體戰略包括開拓型戰略、扭轉型戰略、防禦型戰略和抗爭型戰略，競爭戰略主要是低成本戰略和差異化戰略。對此，企業實施戰略成本管理，通過提供戰略性成本資訊以便跨國經營總體戰略和競爭戰略的選擇和制定，同時，成本管理方法與措施也要有利於戰略管理目標的實現。
其次，重視戰略成本管理的國外巨集觀環境分析。跨國經營中，企業成本管理受到眾多巨集觀環境的重要影響，包括東道國的政治、經濟政策、法律環境、文化差異以及相應的後勤保障等。這些國外的巨集觀環境因素實質上都構成了企業的戰略成本動因。
最後，要充分體現戰略成本管理國際空間源流思想和跨國業務源流思想。我國企業在國際市場上，可以通過對企業行業及內部價值鏈連線點的研究分析，在國際市場中選擇戰略合作伙伴，改善整個企業價值鏈的縱向聯絡，共同降低成本。這充分體現了企業戰略成本管理的空間源流思想。同時，開展戰略成本動因分析，以體現企業戰略成本管理的業務源流思想。企業的裝備水平和技術條件等都是企業實施跨國經營的基礎條件，是企業的跨國業務之源。成本雖然發生於跨國業務過程，但其可能達到的水平則取決於跨國業務過程中所依託的上述基礎。因此，通過戰略成本動因分析，可以從跨國經營業務的源頭對企業成本進行管理控制。
二、我國企業跨國經營中的戰略成本管理思路與方法
依據戰略成本管理理論及其我國企業跨國經營實踐，本文提出了我國企業跨國經營中戰略成本管理理論的應用思路。
一我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標和物件
戰略成本管理物件是以面向外部為主的、主客觀條件相互結合的企業成本管理活動及其相應的成本管理關係。其中，戰略成本管理環境是指經營中所面臨的內外部客觀因素，其分析客觀條件對戰略成本管理物件的影響;戰略成本管理理念則是主觀上對成本管理物件的認識與深化，其分析主觀條件對成本管理物件的影響。而這三者則共同作用服務於戰略成本管理的目標。具體到本文，我國企業戰略成本管理環境則是指跨國經營中其所面臨的內外部客觀環境，戰略成本管理物件為我國企業經營活動所屬的整個產業價值鏈，這二者連同戰略成本管理理念共同服務於我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標——尋求長久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現企業的可持續發展。
二我國企業的戰略成本管理方法應用
依據桑克的戰略成本管理理論模式，我國企業戰略成本管理是通過戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析實現的。
1.戰略價值鏈分析應用思路
戰略價值鏈分析是對企業生產經營活動進行識別識別價值創造、分類劃分價值環節、排序形成價值鏈和對比價值活動競爭對手價值鏈分析的整個過程，具體包括：
1進行國內外競爭對手價值鏈分析有助於我國企業評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定獲取競爭優勢的競爭戰略;
2行業價值鏈分析有助於我國企業通過上下游價值鏈整合來尋求降低成本和提高競爭優勢的途徑;
3內部價值鏈分析有助於我國企業尋找利用通過內部價值鏈分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。總之，競爭對手價值鏈分析最終確定我國企業進行跨國經營，是全方位出擊，還是依靠優勢環節去帶動劣勢環節開展跨國經營。若是採取全方位出擊，可依據行業價值鏈分析，採用戰略聯盟或外包的方式發揮協同效應，提升國際競爭優勢;若是突出優勢環節，則可以運用內部價值鏈分析，消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。
2.戰略成本動因分析應用思路
我國跨國企業應結合自身所在行業的特點，進一步明確和劃分企業的結構性成本動因、執行性成本動因和戰術性成本動因，揭示影響企業成本的因素，並將成本控制在目標之內，使之有效地實現戰略成本管理。企業首先要明確結構性成本動因，分析企業自身與環境因素制定合理的發展戰略。結構性成本動因與企業所採取的競爭戰略應密切相關，綜合考慮企業規模、範圍、技術經驗與多樣性。其次，對企業執行性成本動因的分析可將企業在產品設計、員工責任、生產能力與效率、質量管理以及價值鏈方面的優勢進行強化，以最大化實現執行性成本的價值。在這個過程中，需要注意的是不同的競爭戰略所側重的執行性成本動因會有所不同，因此執行性成本動因的分析要以企業競爭戰略為基礎。戰術性成本動因分析是以作業為中心，在戰略性動因的基礎上分析與之相聯絡的具體成本動因。成本動因的分析需要通過與國外競爭對手的對比來實現，並以此揭示各價值環節作業成本差距產生的戰略性成因，將企業成本管理的重心從戰術層面上升到戰略層面，為培育、提升和維持成本競爭優勢提供戰略途徑，同時成本動因分析也為企業跨國經營戰略定位分析提供戰略性資訊。
3.戰略定位分析應用思路
不同的戰略定位產生不同的企業戰略，就需要不同的成本分析觀和成本管理方法，由此確立的戰略成本管理執行機制也存在較大的差異。我國企業跨國經營中的戰略定位分析，就是通過投資國環境分析，利用戰略價值鏈分析和戰略成本動因分析所揭示的戰略性成本資訊，確定應採取的跨國經營戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業跨國經營戰略相適應的成本管理戰略。企業戰略通常是相互作用的總體戰略和具體市場競爭戰略的二維結合。為此，我國企業跨國經營中的戰略定位分析也是從這兩個維度進行的。跨國企業實施競爭戰略最重要的是明確市場需求和價值取向，從價值鏈與成本動因的角度定位企業，能夠合理地將市場競爭力同企業自身結合起來。同時，又可以從企業成本動因的角度出發，通過價值鏈的傳導機制，最終增強企業的核心競爭力。
三我國企業戰略成本管理的實施
為保證戰略成本管理的有效實施，以便順利開展跨國經營，我國企業首先進行跨國經營的國家或區域選擇，避免外部不利因素對我國企業成本競爭優勢造成威脅。在此基礎上，我國企業從戰略層面到戰術層面，全方位地對內部成本發生基礎進行優化和控制。在戰略層面，依據戰略成本動因分析所揭示的成本降低的戰略途徑，對結構性成本動因和執行性成本動因進行優化和控制，優先考慮決定企業競爭態勢的基礎因素，從而改變成本發生的基礎條件，實現持久的低成本優勢。戰術層面上，則是通過現代管理方法戰術性成本動因分析、價值工程等方法加強日常的成本管理，揭示成本投入與產出、成本發生與作業量等之間存在的關聯性，進一步落實戰略性成本管理措施，為企業日常成本管理實現精細化管理奠定堅實的基礎。
簡言之，上述三大層次中，第一層次是明確我國企業戰略成本管理所要實現的目標;第二層次則是尋求達到該目標的戰略途徑;第三層次依據所揭示的戰略途徑，採取有效的實施策略去實現我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標。
三、我國企業跨國經營中戰略成本管理實施的保障措施
面對國際市場日益激烈的競爭和國有企業體制改革的進一步深化，我國在全面引入戰略成本管理理念與方法進行成本管理創新時，應做好兩方面的保障措施。
全面樹立“戰略”觀念，進行成本管理觀念創新。我國企業樹立“戰略性”成本管理觀念，進行成本管理觀念的更新，實質上要求樹立成本經營觀念和成本競爭觀念。成本經營觀念核心內容是樹立成本與效益觀念，處理好成本管理與企業跨國經營的關係;成本競爭觀念就是要求企業培育、形成和維持持久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現自身的可持續發展。觀念是戰略的基本保證因素，是思想性和全域性性的要素。從管理層到員工整體上將成本戰略觀念融入到實際經營中，超越企業制度規範以員工主動性作為跨國經營中成本管理的驅動，這是現代企業管理的新要求，也是企業創造價值，在更高層次上實現戰略成本管理的保障。
強化企業戰略成本管理績效評價工作。加強戰略成本管理績效評價是我國企業戰略成本管理實施的重要保障措施。我國企業現階段的業績評價主要是面向作業的，偏重生產作業過程中的成本與作業量指標，而人為地將前期資本投入與日常經營成本割裂開來，缺少與戰略方向和目標的相關性。因此，我國企業在開展戰略成本管理業績評價時，須將戰略思想貫穿於戰略成本管理整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。
各項指標都與企業的國際競爭力變化有著緊密的相關性，如國際市場份額、跨國投資風險、長期發展能力等多方面的財務指標和非財務指標。其中，成本指標應是財務評價指標的重點。值得注意的是，我國企業戰略成本管理業績評價的目的不僅僅是衡量企業取得的成本管理業績，更重要的是認清企業戰略成本管理實施的效果如何，即是否實現既定的戰略成本管理目標，進而將評價結論轉化為企業跨國發展的動力和壓力，以進一步確保企業成本管理措施的有效性。
四、結束語
低成本競爭屬於低層次競爭戰略，差異化競爭屬於高層次競爭戰略。對於我國企業而言，跨國經營為企業提供了由低成本競爭戰略向差異化競爭戰略的可能性。因此，隨著國外企業大量湧入國內，國內企業維持低成本競爭優勢空間逐步被擠壓縮小，我國企業應積極引入戰略成本管理理念進行成本管理創新，在儘可能維持低成本競爭優勢的同時，結合發達國家的比較優勢資源，創造基於低成本競爭優勢的差異化競爭優勢並不斷強化之。
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