企業戰略成本管理參考論文發表

　　戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為企業戰略管理服務,從而創造竟爭優勢。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　試論施工企業戰略成本管理

　　摘要：施工企業的成本管理是企業管理的一個重要組成部分，隨著企業經營環境的日益複雜化，企業管理進入了戰略管理時代，需要對傳統成本管理進行適應性變革，制定科學的成本管理目標，採用科學的成本管理手段，實現創新成本管理多元化格局。

　　關鍵詞：成本管理資訊價值鏈資本成本質量成本

　　目前，施工企業在成本管理上表現為地位弱化、行為軟化、水平低下的現象，其原因是多方面的，但深層次的原因，在於觀念滯後，缺乏戰略意識。因此施工企業實現成本管理戰略化，提高企業核心競爭力已顯得十分必要和緊迫。

　　施工企業戰略成本管理的動因

　　戰略成本管理是成本管理資訊用於戰略管理，促進主要管理職能履行的發展形態。長期以來，施工企業的成本管理一直是以財務成本為主要物件，以產品的實際總成本和單位成本的降低作為管理的起點和終點，成本管理的思維方式、管理重點、控制環節、成本決策等僅僅孤立地停留在降低成本上，成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上。在市場經濟的條件下，成本已呈現多元化趨勢，傳統的成本管理方式和手段已很難把握價值鏈的主控環節。因此成本管理必須提到戰略高度，識別那些能引起產品增值和成本降低的關鍵因素，在傳統成本管理的基礎上拓寬成本管理領域。

　　施工企業成本管理戰略化的實現

　　制定科學的成本管理目標。以往企業對於產品價格的思維模式是“成本+適當利潤=適當價格”，新的財務管理思維模式是“消費者可以接受的價格-適當的利潤=成本上限”，這一思維模式在施工企業同樣適用，“業主可以接受的或業主確定的價格-適當的利潤=成本上限”。新的定價模式將客戶可以接受的價格列為決定性因素，企業要想追求利潤最大化，就必須降低成本消耗。施工企業應根據自身情況和市場要求，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量等制定出行之有效的成本管理目標。

　　採用科學的成本管理手段。第一，建立成本管理資訊系統。在當今的經濟環境中，資訊的產生和使用，尤其是成本管理資訊的產生和使用是實現成本管理的重要手段。成本管理資訊是企業實行有效管理所需的關於成本收益的財務資訊，以及關於生產率、質量和其他關鍵成功因素的非財務資訊。21世紀，企業應通過高效的計算機管理系統，創新成本管理新思路，建立高效的成本管理資訊系統。企業的戰略成本管理和多元化成本管理都需要成本管理資訊支援，準確、全面、有效的收集、加工、使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本競爭優勢的重要手段。建立高效率的成本管理資訊系統，這是企業成本管理的必然要求和發展趨勢。

　　第二，對工程專案進行價值鏈分析。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部的相關活動來達到整個公司的戰略目的，實現成本的最低化。價值鏈分析的目標是找出在價值鏈的哪一階段或哪一環節可以增加產品價值或降低成本。它把影響工程成本的每一個環節，從工程設計、工程招標、材料供應、施工生產、工程保修到工程創優都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對工程成本控制的每一個環節都有充分了解，從而達到降低成本的目的。施工企業在成本管理的操作中，往往把降低工程成本的著力點放在生產的單一控制上而忽視了價值連的其他環節。

　　第三，對成本管理實行科學決策。科學決策是現代企業管理理論和實踐提出的迫切要求，是企業經營決策正確性的根本保證，同樣的市場、同樣的環境，不同的決策會給企業帶來不同的命運。因此，成本決策前必須要充分利用成本管理資訊，深入調查研究，認真進行可行分析;決策中對風險和漏洞要有充分的分析和防範，確保成本決策不失誤且科學有效。

　　第四，實行人本管理。現代企業發展的決定力量是員工，成本管理的主體即人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，企業必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用，把全體員工參與成本管理的積極性最大限度地挖掘出來，使廣大員工主動參與成本管理，從而充分發揮成本管理的主動性和創造性，使降低成本提高效益成為發揮職工主觀能動性的一種需求。

　　第五，推廣技術創新。技術創新是戰略成本管理的重要內容，是推動成本降低的主要驅動力之一，傳統的成本管理往往是注重通過挖潛節約去控制和降低成本，而忽視了新技術的推廣運用所產生的成本競爭優勢。大力推廣新技術，鼓勵發明和創造，加強與科研機構和高等院校的合作，進行科技攻關和關鍵技術的研發，創造性的運用新工藝，優化施工方案。通過技術創新，可以提高施工效率，提高工程質量，縮短工期，防止因誤工、返工和返修造成的浪費。

　　第六，實現低成本競爭。低成本戰略是指企業保持低成本的優勢地位，設法使成本低於競爭對手。如果企業進行的所有經濟活動的成本累計低於競爭對手的成本，企業就有了低成本優勢，這樣企業就敢在工程招標競標中進行競爭，從而提高市場佔有率。低成本競爭的戰略價值取決於其永續性，低成本優勢只有在企業維持它時才能產生高於平均水平的效益。企業的低成本優勢來源於其生產經營活動的成本行為，如果按照低成本戰略成功地確保市場佔有率。維持低成本，就可以獲得穩定的收益。再利用部分收益投資於更能降低成本的尖端裝置，加大科技投入，維持企業對市場的駕馭能力，就可用先進的技術和有效的管理，促使企業降低成本，節約各項資金，在市場競爭中取得領先地位，形成低成本競爭的良性迴圈。

　　實現創新成本管理多元化格局。首先，體制成本、機制成本和素質成本。這些成本在會計核算上難以對其定量分析、記錄、計量，或者引不起高度重視。體制成本、機制成本和素質成本的實質是觀念落後、體制不新、機制不活、素質低下，它們都貫穿於生產經營的全過程，在無形中加大了企業的成本。實行戰略管理，通過制度創新、機制創新、技術創新、管理創新來促進產品價值增長和成本降低。

　　其次，資本成本。隨著現代企業制度的建立和市場經濟的發展，資本成本在企業成本中所佔比重越來越大，對資本成本的戰略管理已經引起企業管理者的高度重視。對資本成本的管理主要從三個方面著手：第一，優化資本結構。穩固、健康的資本結構是企業生存和持續發展的有利條件。優化資本的產業結構，避免單一行業經營的風險，實現資本的優化組合;優化資本的產品結構，根據市場要求和競爭態勢以及自身能力，既有多種產品施工生產能力，又有低成本競爭優勢產品，並打造自己的產品品牌;優化資本主體結構，實行投資主體多元化，共同分享利益，分擔損失風險;合理確定負債比率，權衡負債帶來的收益與風險。第二，投資戰略。投資戰略管理主要是控制投資的收益性和風險性，決策內容主要包括：固定資產投資方向、企業規模和資本規模的確定;用於外延擴大投資還是用於內涵擴大投資;自有資金投資還是貸款負債投資;固定資產與流動資產投資比例決策;風險投資決策等，通過投資戰略管理，取得最佳的投資效益。第三，籌資戰略。籌資是企業的一項重要而經常的財務管理活動，籌資戰略的直接目的既要使企業達到資本成本最小化，又要確保企業資金來源的可靠性和靈活性，並以此為基礎不斷降低企業的總資本成本。企業應根據自身具體情況和未來發展前景要求，慎重抉擇是採取債務籌資還是採取股權籌資。

　　最後，質量成本。質量成本是與預防、鑑定、維修和修復次品的相關成本，以及因浪費生產時間和銷售次品而導致的機會成本。傳統的質量成本曾被侷限於對最終產品的檢驗和測試的成本，質量不良造成的其他成本都被包括在間接成本中，而未被界定為質量成本。質量成本在公路施工企業工程成本中有時佔有相當大的比重，比如企業一旦發生質量事故和產品返工返修，就會導致成本急劇上升。公路施工企業應加強全面質量管理，提高企業產品質量，建立品牌，增強競爭力，把降低工程成本和提高工程質量有機結合起來。

　　總之，施工企業要想在市場經濟的大潮中求得發展，在成本管理上必須要有創新精神，通過戰略成本管理增強活力，提高核心競爭力。

　　參考文獻：

　　1.林萬祥.質量成本管理論 [M]. 中國財政經濟出版社，2002

　　2.楊錫懷.企業戰略管理[M].高等教育出版社，2002

　　篇2

　　談談物流企業的戰略成本管理

　　在傳統的物流管理方式下，物資的採購、製造、市場營銷、配送等功能分割，物流成本的計算、管理與控制分塊進行，無法對成本進行權衡和控制。具體而言：

　　一是傳統的物流成本管理目標僅集中於成本本身，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手進行成本的管理，是一個以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，過分追求“物流成本最小化”，可能引發成本管理措施和企業戰略選擇之間的矛盾。

　　二是傳統的成本管理方式主要依靠對企業內部物流活動的分析，為管理者提供成本資訊，尋求降低成本的方法和措施，很少注意外部環境的變化，對企業外部價值鏈研究不夠，是一個較為封閉的內部決策支援系統。

　　三是傳統的成本管理方式缺乏衡量的依據。隨著物流企業必將面對更多變的市場環境和麵臨更大的生存風險，有些物流企業為尋求較好的經營業績，重業務發展忽視風險防範，在發展業務中缺乏必要的審慎，增大了風險防範的成本。

　　四是傳統成本管理方式缺乏控制能力。在成本資訊交流、反饋以及監督評價中，傳統的成本管理方式過分依賴現有成本會計提供的資訊，重視有形成本動因，忽視無形成本動因，不能完整地反映新形勢下物流企業的經營活動及戰略思想。

　　那麼物流企業如何對物流資源進行優化配置，如何實施管理和決策，用最小的成本獲得最大的經濟效益?筆者的回答是實施戰略成本管理。

　　戰略成本管理思想是國外20世紀90年代發展起來的，用以提供企業戰略管理作用的成本資訊。戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，成本管理目標服從於企業的戰略方針，成本管理活動貫穿於戰略管理各個環節，成本控制關注企業的長久競爭優勢。

　　我國企業在長期的管理實踐中，對成本管理理論進行了深入的研究、創新，積累了許多成本管理經驗，但從戰略層面上實施物流成本管理，還沒有在實踐中廣泛應用。隨著環境的變化，物流企業成本控制的重點將轉向探究成本發生的原因;成本控制的範圍不只在作業部門，還會涉及到採購、儲存等環節，甚至是包含企業的供應商和分銷商在內的整個供應鏈。另一方面，企業不應只滿足降低成本，而是要從戰略以及多視角全方位尋求並拓展成本控制的方法，實現成本管理的事前計劃、事中控制、事後分析，體現預測、計劃、決策、控制、分析、考核全方位的管理模式。

　　與傳統成本管理系統相比，戰略成本管理系統具有以下5方面的優勢：

　　第一，戰略成本管理是把降低成本與建立企業核心競爭力共同作為成本管理的目標。戰略思想下的成本管理需要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，在企業戰略許可的範圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化，使物流企業充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理。

　　第二，關注內外部環境的各種變化，關注與上下游企業之間的關係，把企業放在市場中統一考慮，既考慮採購過程、又要考慮製造、營銷與配送和售後服務環節，使物流企業更適應環境的變化，降低了生存風險。

　　第三，戰略成本管理重視提供全面多樣的戰略性成本資訊，包括外部環境的法律資訊、經濟資訊、政治資訊以及供應商、顧客、競爭對手的資訊;企業內部經營中的不同戰略計劃下的各種成本資訊。在資源限制條件下，通過成本管理提高資源的利用效率，使有限的經濟資源創造出更多的價值，達到成本管理的中心目標，並承擔的降低全社會物流成本的社會責任。

　　第五，戰略成本管理下的業績評價體系，突破了傳統的侷限性，有助於培植企業長期競爭優勢，為提高企業的經營管理水平打下堅實的基礎。

　　如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是物流成本管理的中心內容。完整的戰略成本管理系統應當包括戰略成本預測、戰略成本決策、戰略成本計劃、戰略成本控制和戰略成本業績評價等5個子系統。

　　其一，戰略成本預測是以企業歷史成本資料、現實成本管理能力和未來競爭環境的變化為依據，利用現代預測理論和技術，對企業某一特定戰略下的成本水平進行合理的測算，確定出與其戰略相對應的成本水平，藉以評價戰略的可行性，為戰略成本決策服務。

　　其二，戰略成本決策是在戰略成本預測的基礎上，根據企業外部環境和內部條件的分析，在保證戰略成本管理目標能夠實現的各備選方案中，對物流成本較低的方案作出戰略選擇。

　　其三，戰略成本計劃是企業為實現較長時期的成本競爭目標，以戰略成本決策為依據，對企業的成本管理目標和成本管理措施制定的一種長期成本規劃，是未來成本活動的基本方向和衡量成本管理業績的主要標準，其與物流企業的戰略目標和戰略規劃緊密結合。

　　其四，戰略成本控制是企業根據戰略成本計劃的要求，建立一套反映戰略計劃目標水平的實施標準，並對偏離戰略成本控制標準的活動進行糾正，對不符合企業內外環境的戰略成本計劃進行調整，以保證戰略成本管理目標順利實現的動態管理過程。企業要按戰略計劃逐步逐層進行細化、分解和落實，從而建立起有助於控制戰略實施的成本管理控制系統。

　　其五，戰略成本業績評價是企業戰略的實施保證，如果沒有績效評價，就無法在企業所要實現的戰略規劃和所要採取的行動方式之間建立起一種互動關係，就無法引導管理者和員工採取正確的行動。企業需要建立一種能綜合反映物流企業業績狀況、支援企業戰略管理的綜合經營業績的物流成本評價體系。

　　物流企業在戰略實施過程中要制定出與企業競爭戰略相適應的成本管理戰略，並採用恰當的成本管理方法，為企業創造成本優勢提供保障。進行戰略成本管理可以從價值鏈與成本動因等方面進行分析：價值鏈分析可以找出企業提高競爭優勢的關鍵環節，同時也為企業實施成本控制建立基礎;成本動因分析是從戰略層面上分析引起成本發生和變動的原因。企業要取得戰略成本優勢，必須控制其主要價值鏈活動的成本動因以及重新組合價值鏈活動。

　　在物流活動中實施作業成本管理法，可以瞭解物流價值鏈活動的成本動因，為物流實施流程再造、業績評價等提供成本資訊，也可為企業進一步改進成本控制和戰略性規劃與決策提供更為有利的依據和標準。作業成本計算法是以作業為基礎進行成本計算的方法。傳統的成本計算方法是把費用按照人工費用、佔地費用、裝置費用、耗材費用等進行歸集。而作業成本法著眼於成本發生的起因和後果，以作業流程為核心，以成本動因為基礎，對所有作業活動進行跟蹤動態反映。在作業成本計演算法下，企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，是一個作業鏈——價值鏈。但是，在企業的作業鏈中，並不是所有的作業都能夠創造價值。作業成本計演算法的基本思想是以客戶鏈為導向，以作業鏈——價值鏈為中心，對企業的作業流程進行重新再造;強調協調企業內外部顧客的關係，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關係;企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”;消除作業鏈中一切不增加價值作業，使企業處於持續改善狀態，促進企業整體價值鏈的優化，確立企業競爭優勢。

　　雖然實施作業成本管理可以深入到企業的作業層次，對物流活動的運輸、庫存、包裝、裝卸、流通加工、配送、資訊處理等多項作業環節分析、挖掘成本動因，尋找非增值作業，但它仍是一種內向型的管理，著重於執行性成本動因及作業領域的改善控制，僅能提高企業的內部效率，不能將成本管理擴大到企業的外部領域，更不能深入到企業戰略層次的成本動因。在以顧客為服務導向的環境下，作業成本管理的內向性難以維持企業長久的競爭優勢。

　　而在作業成本管理中融入戰略管理思想，就可以按照競爭形勢的發展，隨著企業作業流程流的變化在應用程式的操作上作出相應的調整，提高成本資訊的有用性、及時性和準確程度。不過要從投入和產出的對比關係中尋求總體效益最優，進行企業全過程的戰略成本管理;要注重長期性和永續性，正確處理成本與環境、成本與競爭、成本與發展的關係;利用資訊手段在整個供應鏈上降低企業的成本，而不是僅僅停留在企業內部。

　　以戰略思想進行作業成本管理，應注意以下幾個問題：

　　首先，根據企業的發展戰略思想制定目標成本。這是戰略成本管理最關鍵的因素。目標成本要保證企業確立競爭優勢地位，如果企業採取成本領先戰略，則目標成本應低於競爭對手的成本，使企業利用成本優勢獲得高於產業平均水平的收益;如果企業採取差異化競爭戰略，則目標成本應與競爭對手持平或略高於競爭對手並滿足顧客特殊需要，使企業利用物流服務的差異性獲得超額收益。

　　其次，在成本指標的分解上不但要將成本分解到物流功能上，而且要分解到具體的作業中，並運用作業成本的評價體系對目標作業成本的可行性進行分析與評價。

　　第三，在成本動因的分析上：1找出基本價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業。價值作業可分為兩類：主要作業和支援作業。主要作業包括採購、保管、配送等;支援作業包括技術開發、質量管理、財務管理等。通過分析每種作業對企業相對成本貢獻的大小識別出企業內部的不增值作業、低效率作業以便戰略目標的實現。2進行成本動因分析。成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因。結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本驅動因素、執行性成本動因是指與企業執行作業程式相關的成本驅動因素，要運用戰略管理思想優化成本動因。

　　第四，成本的控制與業績考核。企業依據分解到作業層的目標成本，編制作業目標成本預算，對作業成本實施控制。物流企業內部控制重點在於作業層、控制層和決策層。作業層控制主要集中在運輸與作業、採購管理、存貨管理、配送管理等4個環節;控制層控制主要涉及客戶關係管理，財務管理環節;決策層控制主要集中在經營管理環節。每個環節都必須經過適當的授權批准，各個職能部門進行許可權與責任的劃分，建立規範的業務流程和檢查控制標準。

　　面對日益競爭的市場環境，物流企業要生存和發展只有用戰略管理思想進行成本管理，才能保持長久的競爭力，才能獲取更多的市場份額。在新的競爭環境下，對戰略成本管理理論進行深入的分析研究，有助於完善現代物流企業成本管理的理論與方法體系，更好地服務於企業的戰略管理，提高科學管理水平。