企業兼併論文參考例文
企業兼併和收購活動始於19世紀末，是市場經濟的必然產物。下文是小編為大家整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
論企業兼併的動機
一、水平兼併的動機
1.追逐市場勢力。
追逐市場勢力對水平兼併來講是一個明顯的動機。如果某一 企業 兼併了同一產業中的其它所有企業，那麼，倖存者就在該產業中處於獨家壟斷地位，它將能夠通過限制產量來控制產品的壟斷價格，至於控制到什麼程度將依賴於該產業的進入成本和政府對該產業的管制力度。當某一企業只兼併了其所在產業中某些而不是所有的企業時，兼併對市場勢力的 影響 是比較複雜的。如果兼併後的企業成為所在產業中的主導廠商，並且該產業具有較高的進入壁壘，那麼兼併企業就具有一定程度的市場勢力。
2.獲得多工廠經濟的好處。
即兼併多個企業可獲得多工廠規模經濟與專業化和標準化生產所帶來的競爭優勢的好處。通過兼併多個企業，企業將能夠充分利用多工廠營運中可利用的經濟資源和便利條件，並通過經營多個工廠，企業可以將固定管理成本分攤到一個大的產量中，促使產品的邊際成本隨著產量的增長而趨低，這是一種多工廠的規模經濟。但這種多工廠規模經濟存在一個規模臨界點，超過該點，企業規模變得如此之大，以致於經營者會失去管理控制。現實生產經營中，常常存在適合這種多工廠經營的特定產品經濟。
3.消除過剩生產能力。
同一產業中不同企業成本不同往往是妨礙企業成功合謀或聯合的重要因素之一，因為如果一個寡頭壟斷市場是為了追求聯合利潤的最大化，那麼，聯合利潤最大化必定要求低效率的企業接受低市場份額，且最沒有效率的企業可能不得不要求被關閉，而獨立的企業將會拒絕或不願意接受這樣的條件或做法。但假如一個企業通過水平兼併控制許多企業，那它將能夠關閉最舊且最沒有效率的企業。因此，水平兼併是消除同一產業過剩生產能力的一種有效途徑，是一種將低效率企業的控制權轉移到高效率企業經營管理者手中的機制。在面對市場需求持續緊縮的產業中，這一點顯得尤其重要。
4.利用企業生命迴圈中成熟階段的優勢效應。
一個企業從事於水平兼併的傾向將隨著它的壽命的不同而變化。當一個企業還處於“青壯年期”時，在其它條件相同的情況下，它從事兼併的可能性很小。因為新生企業缺乏知名度， 金融 市場將會對它所借的每一筆資金索取一個風險補償金，這些資金包括那些用於兼併的融資。一個新生企業也很少有可能產生足夠的現金流量去支撐內部化的兼併，至少對大規模的兼併是這樣。由於它的資本成本要比成熟企業大，所以它可能很少去進行兼併。此外，儘管任何一種擴張或 發展 活動都代表了一種索取稀缺經營管理資源的要求，但一個新生企業將有許多其它擴張的機會，而不立即傾向於兼併。但當某個企業在市場競爭中確立了一個有保障的市場地位時，它的經營者將會利用一切有利因素，儘可能把可利用的資源都集中於內部化的企業擴張。
二、垂直兼併的動機
1.彌補有限理性的不足。
著名管 理學 家西蒙認為，人類天性的一個主要方面是有限理性，即人類只具有有限的能力去處理資訊和決策。由於世界是複雜的和不確定的，所以，並非所有的不測事件都能被預期到。如果一個企業的主要投人品和產出品是依靠市場的途徑來購買和銷售，那麼，企業不能完成預定交易的任何不確定性環境就可能出現，通過垂直兼併和在企業內建立投入產出的重要關係，該企業就能夠獲得一個在市場關係中極難得到的穩定且“柔性化”的交易方式，從而在一定程度上彌補了人類有限理性的不足。但另一方面，有限理性也限制了垂直兼併管理控制範圍的邊界。
2.防止機會主義行為產生。
新制度經濟學派認為，在一個不確定性的市場交易中，機會主義行為也將提高企業之間的交易成本。如一個企業的投入品供給者可能會發現，通過誤導投入品需求企業或顯現給它們正確的但是不完全的資訊，它可以獲得的額外收益。如果投入品需求企業通過垂直兼併，將投入品供給者變成其內部化的企業成員，那麼，該投入品需求企業就能確保投人品供給者的忠誠，並且有明確的可靠性，而這在整個市場關係中是不可能或無法完全做到的。
3.避免討價還價問題。
即當每個垂直關聯企業僅存在幾個可供選擇的供給者或銷售者時，企業之間的討價還價問題將會產生。如果一個垂直關聯企業的投入品供給者或產出品銷售者勒卡住該企業，那麼，對該企業來講，其將做的最有效的事情可能是自己開始生產投入品或銷售產出品。垂直關聯企業之間產生討價還價問題的關鍵是資產的專用性。當資產專用性提高時，垂直兼併將變得更具有吸引力。另外，投入品供給或產出品銷售產業越集中，討價還價問題將變得更為嚴重，相應地，垂直相關企業之間的垂直兼併的可能性也應該越大。
4.消除下游產業投入品選擇中的扭曲現象。
假如上游某一產業擁有下游產業投入品的市場勢力，則該上游產業可能會通過提高其投入品的價格以獲得更多的盈利，結果，擁有投入品市場勢力的該上游產業就會刺激下游產業在它們技術允許的範圍內通過投入品間的替代少使用該投入品。但如果擁有投入品市場勢力的該上游產業前向兼併下游產業，那它可以通過作出建立在生產成本基礎上的投入品決策，確保該產品被有效地作為下游產業的投入品使用。該兼併後的產業然後通過提高最終產品的價格來操縱整個垂直關聯的市場勢力。因此，投入品市場集中度越高，上游產業的市場勢力也相應地越大，並且兼併下游產業和消除其投入品需求扭曲的刺激也就越強。這個現象在生產中間品的產業中應該是最普遍的。
5.改善不完全市場資訊的質量。
如果投入品供給是不確定的，並且上游生產者擁有更多的有關投入品供給的資訊，那麼，下游生產者將有後向兼併上游生產者的刺激，以改善有關投入品市場資訊的質量。另一方面，如果最終需求是不確定的，那麼不確定的最終需求將會轉變為不確定的投入品需求，因此，存在這樣一種可能，即總投入品的生產和總誘致需求將是不同步的：或者投入品生產太多，在這種情況下，投入品將不得不降價銷售或儲藏為存貨;或者投入品生產不足，這意味著投入品短缺和最終產品生產的瓶頸約束。這種投入品供給與需求之間同步性的潛在缺乏，給垂直相關企業創造了一個兼併的激勵。
6.便於實施有利可圖的價格歧視策略。
所謂價格歧視是指當同一企業出售完全同樣的商品時，對不同的顧客開出不同的價格。實行這種價格歧視策略的一個必要條件是，具有高需求價格彈性的顧客或企業被提供給低價格不能夠為轉賣給低需求價格彈性的顧客或企業而購買。如果某個企業擁有最終產品的市場勢力，那麼，它可根據不同顧客的需求價格彈性，在不同類別的顧客中間實行歧視性的價格策略是最有利可圖的。因此，這樣的價格歧視策略實質上是一種市場勢力的操縱，即它是對市場需求條件的反應，而不是對實際或潛在競爭者的反擊。
7.提高競爭對手的成本。
企業 垂直兼併的任一形式都意味著，如果某一潛在進入企業想要進入一對垂直相關產業市場中的任一家產業，那它將需要同時進入兩個產業。這不僅提高了進入者投資的絕對規模，而且在資本市場上，由於不對稱資訊和機會主義交易成本的存在，資本市場將對新進入者，或尋求增加充足新資本的規模較小的企業索取相應的風險補償金，因此，垂直兼併提高了企業競爭對手的成本。此外，控制某一高質量主要投入品供給的某個垂直兼併企業，面對幸運不佳的競爭對手來講，將取得更為有利的成本優勢。如果投入品生產或上游產業與下游產業的生產或銷售能力不是以同樣的速度增長，那麼快速增長產業中的企業可能發現垂直兼併是完全必要的。
三、混合兼併的動機
1.分散風險。
任何企業都將會遇到市場風險或波動。一些年份可能會較好，而另一些年份可能會不景氣，並且任何企業都有可能對之束手無策。運作於單個產業中的企業將會發現，它們的銷售收入和利潤是和它們可能受其 影響 而又不能控制的市場風險緊緊地聯絡在一起的。一些產業如汽車對巨集觀 經濟 的波動就特別敏感。如果經受週期性波動產業中的企業通過混合兼併，將其業務分散到不相關的市場中經營，那麼，它們可以燙平收入流量的波動。如果某個混合兼併企業能夠成功地穩定它的收入來源，那麼，它可以提高它的負債率，並且能大大地減少它的資金運作成本，並且這種財務上的益處將使得它以較低的成本運作於它經營的所有產業。另外，從 社會 福利的角度來看，當生產變成更有效率時對社會也是有益處的。
2.降低交易成本。
混合兼併或多樣化經營代表了一種獲取聯合經濟收益的機制，即它可以同時將投入品供給許多生產不同最終產品的企業。如多樣化經營企業可以同時使用共同的訣竅或技術知識和不可分割的專用性實物資產。由於訣竅是一種將邊幹邊學作為其本質特徵的知識，而且訣竅的市場交易為機會主義的利用打開了方便之門，這必然鼓勵擁有訣竅的企業將它們置於本企業範圍內使用。至於高度的專用性實物資產，與它們的專用性程度相適應，它們服務的市場規模很可能是較小的，因之，運作於單個市場的企業就可能不願意花巨資投資於專用性資產，為了解決這種市場失靈的可能性，將專用資產使用於經營多樣化產業的企業可能常常是最有效率的節約成本。
3.接管低效率企業。
即把低效率企業的經營管理權或職能配置到高效率企業中，換言之，高效率企業接管或購併低效率企業。接管是替代無能經營者的一種有效的市場途徑，更一般地說，無論何時，當低效率企業的市場價值很低時，或當高效率企業潛在的接管收益大於接管成本時，並且如果某個高效率企業的管理者有足夠的經驗確認這一事實，那麼，接管將會發生。低效率企業的低市價可能發生在其所在產業快速的技術變革或新一輪需求增長時期的開始。可見，接管低效率經營企業或低市價企業的機會對於試圖進行混合兼併的多樣化經營企業是一種主要的刺激。但新制度經濟學派認為，由於不對稱資訊和機會主義的存在，資本市場將不能充分有效地懲罰那些不能追求利潤最大化或低效率企業的經營者。此外，儘管接管嘗試也吸引股東，但股東將不得不在不完全和不對稱資訊的條件下作出自己的決策。
4.構造大企業。
任何形式的兼併都可能會涉及到資源的重新安排。一般來講，兼併的目標越大，兼併所需要的資源就會越多，交易成本也相應地越大， 這隻有大企業才可能會有較多的資源用於兼併，並且受接管威脅的可能性最小。通過混合兼併結合成一個大企業以抵抗被接管的意圖是由於普遍存在以下這樣一個事實：各國反壟斷法限制了企業進行水平兼併和垂直兼併的規模。因此，企業尋求擴長將主要通過混合兼併來進行。儘管20世紀80年代以來呈現了企業兼併的激增現象，並且兼併現象發生在各種規模的企業中，但主要是大企業佔優勢地位，特別是在資金的調撥方面大企業佔絕對優勢。此外，儘管與20世紀80年代前相比， 拼命追求混合經營的大企業減少了，但也很少發現大公司現在仍僅僅專業化於某一產品市場的兼併。
5.經營者追求自身目標最大化。
經營者追求實現自身目標最大化的慾望是混合兼併的一種動機，尤其是一些大的混合兼併。也就是說，經營者可能不是真正地打算提高企業效率或盈利能力，而是為了他們擁有更好的福利。例如，他們可能希望實現他們工資和控制權的最大化，因為經營者的工資可能很大程度上與依賴於企業的利潤一樣，依賴於企業的規模銷售規模或資產規模;另外儘管企業實現的較大利潤不能直接轉化為經營者的工資，但較大的利潤和企業規模意味著最高經營者擁有更大的隨意支配權。
由於對企業不同目標的權衡是由那些最高經營者而不是由股東作出的，因此經營者經營企業可能是為了實現企業利潤、增長和規模的某一結合的最大化。 研究 表明，經營管理者的酬金、威望、公開亮相以及權力等與企業規模增長的關係要比獲利能力來得更為密切。
篇2
淺析企業兼併後的組織整合
摘要：企業兼併涉及到很多深奧的管理問題，兼併成功與否則往往取決於組織的整合效果。本文將分析組織整合所應當遵循的理論、操作規範等，最後再向讀者介紹中外著名企業兼併後的成功組織整合實踐。
關鍵詞：兼併 組織整合 人力資源
2004年世界經濟信心指數達到10年來的最高點，隨之而來的企業兼併浪潮也洶湧蓬勃。但是與振奮人心的高額併購金額和數量巨大的併購案例相比，企業兼併的成功率並不高。在研究與實踐中經常被提及的導致兼併失敗的原因中，由於整合不當而導致的人力資源管理問題，佔據了最為重要的地位。
兼併後整合的人口生態理論
兼併後的組織整合應該以組織人口生態理論為基礎來進行。組織人口生態理論是組織理論發展的一個重要分支,它將達爾文的生物進化論關於物競天擇、適者生存的基本原理運用於組織研究。組織人口生態學首先把組織視為有機的生命體,企業組織是法人,可以將其擬人化,與自然人進行對比研究,實際上組織人口生態理論中的許多概念都從自然人借用而來,例如組織人口、組織出生與死亡、組織病態、組織發育、組織鍛鍊等。企業兼併是企業組織人口數量減少的一種模式,通過兼併,兩個或多個不同的組織生命體相互結合,組織人口數量和生存能力上都發生變化。
在所有兼併行為中,都將涉及雙方的相互交叉植入, 可能被植入的要素包括管理人員、僱員、資產、帶有文化特徵的DNA遺傳因子，同時也會帶來的病毒、細菌等。為了防止組織生命體會產生排斥反應這類似於人體器官移植的排斥反應和輸血中的“血溶性”反應,在兼併前需要對組織進行“驗血”即對兼併的可行性進行分析研究和談判,減少或消除兼併過程的排斥反應及其帶來的後果、提高組織免疫力等。
但是我們不能忘記的是，移植是否成功的另一個決定條件是“移植手術”的操作成功程度。經過分析，我們認為這個移植手術正是我們此處要討論的兼併後的組織整合，它根據組織生存的需要即企業戰略發展的目標，設計“移植方案”，挑選可供植入的“器官”組織管理人員、僱員、部門、資產等，最終通過手術方式組織結構的重組來實現這一組織生命再造的工程。
兼併後組織整合的基本型別
組織整合作為企業兼併整合的一個組成部分，其操作首先應當符合企業兼併整合的總體原則。根據兼併企業與目標企業在戰略依賴性與組織獨立性需求上的不同，兼併企業的整合策略可分為四種類型：完全融合、共存性融合、保護性融合與控制性融合。
完全融合：即兩家企業長期形成的組織與文化的一次全部融合。在此策略下經營資源需要共享以消除重複活動，業務活動與管理技巧也需要重整與交流。
共存型融合：以共存為形式的併購更多是從戰略的角度來考慮的，併購 企業與目標企業沒有分享經營資源，但併購方對被併購方實施戰略上的控制，同時還存在許多管理技巧的轉移。
保護型融合：在此策略下併購企業必須以公正和有限干預的方式來培養目標企業的能力，允許目標企業全面開發和利用自己的潛在資源與優勢。
控制型融合：在這種情況中，企業兼併的目的在於目標企業的資產或營業部門。併購完成後，併購企業更注重對目標企業和併購企業資產組合的管理，其採取的策略與措施就是最大限度地利用這些資產充分發揮其優勢與能量。
其實，兼併後對企業組織機構的整合，實際上與重新設定企業的組織機構原理上是一樣的。所不同的是前者涉及面較小，後者涉及面較大。儘管如此，整合時仍應從管理組織機構一體化角度考慮，以避免區域性調整導致與原體系的不協調造成管理中的矛盾與問題。
兼併後組織整合的實施
組織整合需要根據企業兼併的具體情況、兼併企業的 發展戰略等明確回答環境的確定性程度、企業所擬採用的技術水平、誰需要決策資訊等問題，在此基礎上決定組織結構與職權關係。組織整合的根本任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書。
每一份職務說明書要求能簡單明瞭地指出該管理職務的工作內容、職責與權力，與企業中其他部門和其他職務的關係，要求擔任該項職務者必須具備的條件，如基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等。為此，組織整合需要做好以下三個方面的工作：
崗位設計與分析。職務設計與分析是組織整合的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定企業內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。
部門劃分。根據各個職務所從事的工作內容性質以及職務間的相互聯絡，在理清關係的基礎上，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。
結構形成。職務設計和部門劃分是根據工作要求來進行的。組織設計還需要在此基礎上根據組織內外現有能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，並平衡各部門、各職務的工作量，以使得組織機構設定更為合理。