企業戰略成本優勢構建的研究
精益思想Lean Thinking起源於日本的豐田汽車生產，其核心在於只生產顧客需求的，為顧客解決實際問題、為顧客創造價值，同時使自己的企業獲得利潤。“精益”用英文表示為Lean，原意是精瘦，可以理解為精確、精美。精益思想就是根據顧客需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的，創造價值的各個活動流動起來，讓顧客的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給顧客，暴露出價值流中所隱藏的消耗資源不創造價值的活動，不斷完善，達到盡善盡美。精益思想的關鍵在於：顧客價值的識別、以顧客價值定義價值流並持續改進邁克爾·波特，2005。
一、精益思想在企業戰略成本優勢構建中的價值體現
在日益激烈的價格大戰中，獲勝者最終取決於企業成本是否擁有明顯低於行業平均水平或主要競爭對手水平的優勢。如何構建企業戰略成本優勢，一般根據價值鏈進行分析。一方面通過整個行業價值鏈系統分析確定企業的相對競爭優勢，並確定企業的成本戰略;另一方面通過企業自身的價值鏈分析，進行企業內部業務流程再造，降低成本，構建企業絕對競爭優勢李麗萍，2010。
如果從精益思想角度來看，能夠在深度上賦予了企業戰略成本優勢更全面的內涵，即是“企業戰略精益成本優勢”，企業是否具有成本優勢關鍵在於是否能夠創造出一種顧客價值;企業成本優勢是否體現精益，關鍵在於整個價值鏈系統能否實現成本最小。精益思想能夠在構建企業戰略成本優勢發揮價值，主要表現在：第一，在理論上突破了只“以利潤為導向”的成本管理模式，將競爭的範圍擴充套件到了整個價值鏈之間的較量。第二，發展了以價值鏈各個環節為根本，找到驅動成本降低環節的理念，形成了以整個價值鏈優化為根本，價值鏈的優化降低了各個節點的成本思想。第三，彌補了企業戰略成本構建中過於關注成本而忽略市場需求的弊端，使得企業能夠在最接近真實狀況的環節上進行生產，並能滿足顧客真正的需求。第四，從顧客角度出發將顧客與企業利益統一起來，為企業戰略成本優勢的構建贏得了市場與利潤。如，20世紀60年代，IBM在進行計算機生產過程中曾提出一個正確的問題：“顧客願意為計算機的哪些特性掏錢?”，然後，他們設計出了一種全新的計算機，雖然在技術上這臺計算機不算最為先進，但是與控制資料公司進行對抗過程中，贏得了市場地位與利潤。
二、借鑑精益思想進行企業戰略成本管理的特徵
基於精益思想進行企業戰略成本管理最終目標是實現顧客價值最大化，具體表述就是以最小的成本實現最優的質量，滿足顧客多樣化的需要。因此企業戰略成本管理的物件是整個價值鏈系統，管理貫徹是全面成本管理原則，管理的方式為目標管理。
一企業戰略成本管理的物件是整個價值鏈系統
現代企業的競爭不僅是企業之間的較量，更多表現的是企業集團間的競爭;不僅僅表現為產品與服務的競爭，更多的是整體價值鏈系統之間的較量。
企業價值鏈活動的目的是為了創造顧客價值，而處於企業上游的供應商則擁有企業創造顧客價值所使用的輸入價值。因此企業能否獲取競爭優勢並不斷保持不僅取決於對企業自身價值鏈的理解，更主要的取決於企業能否適應於相應的整體價值鏈系統中。以優化整體價值鏈系統為背景，進行精益管理，根據顧客價值定義整體價值鏈系統，明確價值鏈上的各項業務活動是自己完成還是外包給他人，確定價值鏈各個環節最好的合作伙伴以及之間的關係，降低交易成本，加快系統磨合，進而降低各個環節的成本，提升競爭力。
二企業戰略成本管理貫徹的是全面成本管理原則
精益生產是在流水生產方式的基礎上發展起來的，但是區別於大量生產模式，強調企業系統結構、人員、市場、顧客需求的協調運作，生產方式靈活，並且能做到成本最低。企業競爭優勢如何保證成本、品質，必須貫徹全面成本管理原則。
首先是成本的全員管理。成本管理是個系統工程，降低成本須全員努力，每個員工對於成本的管理都具有權力與不可推卸的責任，“人員的成本管理意識”是企業成本管理的根本。其次是成本的全過程管理。成本管理“不能只見樹木，不見森林”。以整體價值鏈系統為依據，協同運作價值鏈，從供應鏈、生產鏈到銷售服務鏈，全部過程監控成本，優化協調價值鏈系統。再者是成本的各環節管理。成本管理要“以全部森林為視角，關注每個樹木”。在優化協調價值鏈系統的前提下，降低各個環節的成本，抓住任何一個環節，尤其是佔整個價值鏈成本比重最大以及成本正處於快速上升期的環節。最後是成本的全顧客推動管理。精益思想關鍵環節在於顧客價值的識別。忽略顧客需要的成本管理勢必會遭到市場淘汰。從顧客的角度出發來確定企業的價值流程，從顧客的角度減少不必要的浪費，將顧客的需要貫徹到整個生產流程中，所有顧客的意見與需要都將推動成本管理。
三企業戰略成本管理方式為目標管理
曾經邯鋼因採用了“低成本目標管理戰略”而獲得了相應的成功，其成功主要憑藉內部設定與推行“模擬市場核算，設定目標標杆，實施目標管理，進行成本否決制”的戰略成本管理模式。這種管理模式經典之處就在於成本管理考慮了顧客需求及市場競爭狀況，規避被市場淘汰的風險。只有這樣做成本管理才能為企業在成本競爭中贏取優勢。基於這樣變化的企業戰略成本理論已不是“成本驅動定價”，而是“價格驅動成本核算”，將過去從產品的原材料進價開始，按廠內工序逐步結轉的，改變為從產品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內工序反向逐步推算的使目標成本等指標真實地反映市場的需求變化。對每一個產品定出合理的目標成本和目標利潤等項指標。制定目標、依據目標、根據目標進行績效考核的目標管理方式最能體現戰略成本管理的內容。
三、基於企業價值鏈優化的戰略成本優勢構建
企業成本戰略的根本就是企業能夠以比較低的成本為顧客提供物有所值的產品。而劣勢就是企業關注成本的同時可能會忽略市場需求的轉變。為了解決該矛盾，本文從精益思想視角來談企業戰略成本優勢的構建，具體措施表述如下。
企業通過優化整個價值鏈系統而降低價值鏈各個節點的成本，從而降低總成本獲得“企業戰略精益成本優勢”。這種成本的獲得得益於企業的精益價值鏈，為此打造精益價值鏈需從源頭做起。
一採取低成本供應商戰略
低成本供應商戰略不是將成本降低的責任推給供應商，壓縮供應商的利潤空間，而是選擇優異的供應商，與供應商協作，降低整體供應鏈成本，達到整個供應鏈“零庫存”。可以採取的措施有：降低由於地域原因造成的輸入成本差異，直接廠家訂貨或最為根本的是將供應鏈納入到企業核心競爭力之中去雷星暉、蘇濤永，2007。比如零售業巨頭，沃爾瑪的全球採購戰略與格蘭仕的低成本供應商戰略。
二採取低成本產品生產戰略
在將輸入轉化為輸出的環節中，第一，強調全過程高質量產品設計以及生產“零缺陷”，這樣可以有效地保證產品低成本。第二，以顧客的需求拉動生產，在顧客需要的時候，按照需要的數量進行生產，保證生產與銷售的同步性。如豐田採取的“看板”系統以及現在製造型企業採用的ERP或MRP資訊系統將需求資訊在企業內部形成共享。第三，進行產品再設計時，進行業務流程改造。簡化產品設計，減少零部件，將各種零配件標準化，儘量避免使用高成本的原材料或零部件，優化企業生產的價值鏈;加快工藝革新，技術研發、對核心業務進行流程再造，合併工作步驟，去掉低附加值的活動。第四，藉助規模效應、學習經驗積累等結構性成本驅動因素，降低轉化成本。
三採取低成本物流控制戰略
生產即銷售，降低物流費用率，有效地建立無間斷的價值流以快速適應多變的環境。將價值流中不增值的無效時間儘可能壓縮，以期縮短整個價值流的時間。如沃爾瑪為了強化物流成本控制，建立了強大的配送中心繫統，其物流費用比率是競爭對手的60%，大大降低了成本。為保證降低物流成本，企業也可以選擇“銷售聯盟戰略”或“前向一體化戰略”，整合整個價值鏈系統，通過重組上、下游的相關企業，降低成本。
四樹立全員成本管理意識
成本戰略的著眼點在於優化整體價值鏈，而成本控制實施落腳點在於每個環節。如何將每個環節的成本控制在有效範圍內，這需要所有員工努力才能得以實現。所以成本控制的根本是樹立全員成本管理意識。首先，通過尊重員工的思想、尊重其主觀能動性，授予員工自主管理權，給他們提供充分發揮能力的舞臺，進而使其能夠主動承擔降低成本的責任;其次，強調團隊協作分工，採取專案組負責制。團隊合作能夠充分發揮每個專業人才的特長，從產品設計研發、生產到銷售全權由專案組負責，提高組織運作效率，降低運作成本;再次，通過精益思想要求的“5S”準則提升管理水平，降低不必要的浪費與內耗，節約成本。最後，結合企業自身特點，適時進行員工的激勵、組織結構和管理體制變革。
精益思想的核心就是“零浪費”，遵循的是“顧客就是上帝”的原則，極力滿足顧客需要，持續不斷地提高顧客的滿意度。當然企業成本優勢的構建是需要多種有效的措施才能實現，除了以上的分析之外，也可以結合價值鏈進行探討，找出影響成本的關鍵性驅動活動，進而降低成本，構建企業競爭優勢。