工程專案進度管理論文
專案進度管理是專案管理工作中的三大目標之一,是確保專案按照預定工期進行交付而進行的一系列管理工作。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
淺談工程專案施工進度的控制管理
摘要
【摘 要】本文通過分析影響工程專案施工進度的因素，闡述了工程專案進度控制的原理，提出了工程專案進度控制的方法，供施工單位參考。
內容
【關鍵詞】工程專案 施工進度 控制
工程專案施工進度控制的任務是編制施工總進度計劃並控制其執行，按期完成整個工程專案的任務;編制單位工程施工進度計劃並控制其執行，按期完成單位工程施工任務;編制分部分項工程施工進度計劃，並控制執行，按期完成部分分項工程的施工任務;編制季度、月旬作業計劃，並執行其任務，完成任務規定的目標等。本文擬從影響施工進度因素、施工進度控制原理以及工程專案進度控制方法三個方面闡述工程專案施工進度的控制管理，供施工單位參考。
1 影響工程專案施工進度的因素
由於工程專案的施工特點，尤其是較大和負責的工程專案，工期較長，影響進度因素較多，其主要因素有：
1有關單位的影響。工程專案的主要施工單位對施工進度起決定性作用，但是建設單位與業主、設計單位、銀行信貸單位、材料裝置供應部門、運輸部門、水 電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工某些方面造成困難而影響施工進度。
2施工組織管理不利。流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調配不當、施工平面佈置不合理等將影響施工進度計劃的執行。
3技術失誤。施工單位採用技術措施不當，施工中發生技術事故，應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗，不能保證質量等都要影響施工進度。
4施工條件的變化。施工中工程地質條件和水文地質條件與勘查設計不符，如地質斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基及惡劣氣候、暴雨、高溫和洪水等都對施工進度產生影響、造成臨時停工或破壞。
5意外事件的出現。施工中如果出現意外的事件，如戰爭、嚴重自然災害、火災、重大工程事故、工人罷工等都會影響施工進度計劃。
2 工程專案進度控制的原理
2.1系統原理
工程專案實行進度計劃控制，首先必須編制工程專案的各種進度計劃。包括工程專案進度總計劃、單位工程進度計劃分部分項工程進度計劃、季度和月旬作業計劃等。其次必須組織工程專案實施全過程的各專業隊伍。工程專案經理和有關勞動調配、材料裝置、採購運輸等各職能部門都按照施工進度規定的要求進行嚴格管理、落實。最後還應有一個專案進度檢查控制系統。自公司經理、專案經理，一直到作業班組都設有專門職能部門或人員負責檢查彙報，整理實際施工進度資料，並與計劃進度進行比較和調整。
2.2資訊反饋原理
施工的實際進度通過資訊反饋給基層工程專案進度控制的工作人員，在分工職責的範圍內，經過對其加工，再將資訊逐級反饋，直到主控制室，主控制室整理統計各方面的資訊，經比較分析做出決策，調整進度計劃，仍使其符合預定工期目標。
2.3動態控制原理
工程專案進度控制是一個不斷進行的動態控制，也是一個迴圈進行的過程。實際進度按照計劃進度進行時，兩者相吻合;當實際進度與計劃進度不一致時，便產生超前或落後的偏差。分析偏差的原因，採用相應的措施，調整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續按其進行施工活動，並且儘量發揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。
2.4封閉迴圈原理
專案的進度計劃控制全過程，就是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃，形成一個封閉的迴圈系統。
2.5網路計劃技術原理
在工程專案進度的控制中利用網路計劃技術原理編制進度計劃，根據收集的實際進度資訊，比較和分析進度計劃，又利用網路計劃的工期優化、工期與成本優化和資源優化的理論調整計劃。 3 工程專案進度控制方法
3.1高度重視工程專案實施前的準備工作
工程專案施工準備是施工生產的重要組成部分，認真做好施工前的技術準備、物質準備等工作，對合理供應資源、加快施工進度、提高工程質量、確保施工安全等方面都發揮著重要作用。
3.2按照專案合同工期要求,編制施工進度計劃
計劃是控制的前提，沒有計劃，就談不上控制。編制施工進度計劃，就是確定一個控制工期的計劃值，並制定出保證計劃實現的有效措施，保證計劃合同工期的完成。
在編制施工進度計劃時，應重點考慮以下幾方面：所動用的人力和施工裝置是否能滿足完成計劃工程量的需要;基本工作程式是否合理、實用;施工裝置是否配套，規模和技術狀態是否良好;如何規劃運輸通道;工人的操作水平如何;工作空間分析;是否預留足夠的清理現場的時間;材料、勞動力的供應計劃是否符合進度計劃的要求等。
3.3工程專案進度計劃的貫徹
檢查各層次的計劃，形成嚴密的計劃保證系統;層層簽訂承包合同或下達施工任務書;計劃全面交底，發動群眾實施計劃。
3.4工程專案進度計劃的實施
為了保證施工進度計劃的實施，必須著重抓好以下幾項工作：一是建立各層次的計劃，形成計劃保證系統。工程專案的所有施工進度計劃都是圍繞一個總任務而編制的，在貫徹執行時應當首先檢查是否協調一致，計劃目標是否互相銜接，是否組成一個計劃實施的保證體系。二是做好計劃交底，全面實施計劃。專案經理、施工隊和作業班組之間分別簽訂承包合同，在計劃實施前要進行計劃交底工作，按計劃目標明確規定合同工期，相互承擔的經濟責任、許可權和利益，保證專案階段各項任務目標以及時間進度的實現。三是做好施工過程中的協調工作。施工過程中的協調是組織施工中各階段、環節、專業和工種的互相配合，以及進度調整的指揮核心。
3.5跟蹤檢查專案施工進度計劃
在工程專案的實施程序中，為了進行進度控制，應經常地、定期地跟蹤檢查施工實際進度情況。一是跟蹤檢查施工實際進度。這是專案施工進度控制的關鍵，其目的是收集實際進度的有關資料。檢查和收集資料一般採用繪製進度報表或定期召開進度工作彙報會的方式。為保證彙報資料的準確性，進度控制工作人員要經常到現場看工程專案的實際進度。二是整理統計檢查資料。收集到的工程專案實際進度資料，要按計劃控制的工作專案進行統計，形成與計劃進度具有可比性的資料。三是對比實際進度與計劃進度。將收集的資料整理和統計成具有與計劃進度可比性的資料後，用工程專案實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。常用方法有橫道圖比較法、S型曲線比較法、“香蕉”型曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。通過比較觀察實際進度與計劃進度是否一致，若不一致要及時加以調整。
4 結束語
施工進度控制是技術性要求較強的工作，不僅要求施工管理人員要掌握施工組織設計的編制，還要熟悉工程施工、工程勞動與預算定額等方面的知識，並熟悉相關專業的知識。在工程專案實施過程中，進度控制就是經過不斷地計劃、執行、檢查、分析和調整的動態迴圈，因此做好施工進度的計劃與銜接，跟蹤檢查施工進度計劃的執行情況，在必要時進行調整，在保證工程質量的前提下，確保工程建設進度目標的實現。
文獻
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[4]李芳.施工企業專案進度控制方法.合作經濟與科技，2008，6.
[5]歐春花.淺談工程施工進度管理.山西建築，2008，348.
篇二
淺析工程專案設計進度管理
摘要
摘要：專案進度管理是專案整體執行的一個重要組成部分，合理有序的進度安排和監控措施，有助於合理分配資源和發揮最佳工作效率，是專案順利進行的保障。對於工程設計專案來說，設計進度的合理安排至關重要。本文闡述了工程設計專案進度管理的各個環節，包括進度管理的含義、設計工作結構分解、人力分佈計劃與分析、專案計劃的編制、檢測及調整、進度報告等。最後從人力配合、工作標準化、專案的不可控因素三方面對專案進度管理進行了探討。
內容
關鍵詞：專案進度計劃;編制檢測調整
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X2014010-00-02
一、專案進度管理含義
工程專案進度管理是指對工程專案各階段的工作內容、工作程式、持續時間和銜接關係編制進度計劃，並將該計劃付諸實施。在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，通過採取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保專案進度總目標的實現，即工程專案的工期能按計劃完成。
二、設計工作結構分解
工作結構分解是計劃編制的基礎。在專案策劃階段，設計經理組織設計組或專業負責人，配合控制組或計劃工程師進行設計工作結構WBS分解，確定工作活動清單。WBS分解的基本順序是：專案、裝置、分割槽包括主項和系統、分專業、分工作包、分工作項，即逐級向下分解為第一級至第六級。WBS第一級程式碼要按照公司綜合計劃和業主的要求，先確定整個專案的劃分。WBS第二級程式碼，即裝置碼。WBS第三級程式碼，即分割槽碼。WBS第四級程式碼，即專業分解，要按照公司現有的專業設定進行分解。WBS五級程式碼，即工作包碼。WBS第六級程式碼，即工作項程式碼，要明確裝置佈置圖、管道佈置圖等過程性任務，細到某一張圖紙。WBS程式碼應按照專案實際需求進行設定，設計專案的WBS程式碼最多隻到六級。附：圖1 典型專案的WBS劃分層級
三、各專業人力分佈計劃與分析
專案開始階段，計劃工程師協助專案經理組織各專業進行各專業檔案目錄及檔案數量估算，然後按人工時估算方法與定額估算出人工時數。根據進度計劃，各專業負責人對每項活動使用人力情況按月分解對一般活動如專業負責人未分解，計劃工程師暫按均勻分佈工時處理，最後彙總得出人力使用計劃。在專案進展過程中，計劃工程師可根據每個專業人員的填報工時彙總得出專案實耗工時，計算專案贏得工時，進行人工時使用情況的分析。
四、專案進度編制
1.編制原則。在設計開始階段，計劃工程師協助專案經理設計經理編制專案一級計劃。在設計經理的指導下，編制專案二級計劃。計劃工程師協助專案內部各部門按照專案二級計劃的要求，編制專案三級計劃;計劃工程師配合專業負責人編制專案四級計劃。計劃工程師要全面統籌安排各工作包或工作項，確立關鍵線路。儘量不要違反各專業的一般工作邏輯，確保計劃的協調性。首先要確保設計、採購、施工和開車計劃時間點的互相承接，其次要確保分級計劃體系中四個層次計劃的上下一致性，形成計劃內容由上而下、由淺入深計劃分層結構。隨著專案的發展，專案進度計劃要不斷實現由粗到細的完善過程。專案計劃工作的編制要體現各項工作的標準計劃模式，即儘可能地使用各專業的典型計劃模板，不要隨意編制各種應急性計劃。在使用典型計劃模板的同時，要及時反應存在的問題，提出修改意見，完善公司標準計劃庫，實現計劃工作的標準化，提高工作效率。
2.專案第一級計劃。一級計劃是專案級，是供決策層和管理層使用的計劃，它以進度研究為目標，不進行經濟性分析，其主要目的在於建立專案的總體時間框架。根據業主要求和總體統籌，一般包含如下時間點：a.合同生效;b.工藝包開始/完成;c.基礎工程設計完成;d.詳細設計開始;e.長週期裝置詢價訂貨;f.施工;g.開車。
3.專案第二級計劃。二級計劃是以裝置、分割槽或分單元為物件的綜合計劃，是承上啟下的中間計劃，一方面是對專案一級計劃的補充，另一方面又對專案三級計劃的編制具有指導作用。
4.專案第三級計劃。三級計劃分為專業或單項詳細級，包含的內容是最豐富的，達到工作包深度，一般有各分割槽下的各專業互提條件進度計劃、訂貨資料提交時間、主要檔案/圖紙出版進度計劃、製造廠資料返回等主要主控點。專案第三級計劃要滿足進度檢測的需要，並能從專案第四級計劃中的具體檢測資料中進行直接彙總。
如XX專案的基礎設計階段專案三級計劃如下：
圖2 XX專案的基礎設計階段專案三級計劃
詳細設計階段專案三級計劃如下：
圖3 XX專案的詳細設計階段專案三級計劃
5.專案第四級計劃。四級計劃是作業層使用的計劃，深度達到作業項內容，該層計劃表示出各專業每週甚至每天應該完成的工作內容，同時還包括進展記錄。
五、專案進度檢測
1.檢測基準。設計開始階段設計組專業負責人提供分項檔案數量估算和估計的圖紙目錄等資料，以便控制組建立進度檢測基準。計劃工程師根據各層級、各工作項的權重分配，建立整個專案的檢測系統，形成進展檢測表。
2.檢測報告。專業負責人每月應對完成或正在進行的活動，例如專業互提設計條件的交付及設計圖紙的完成情況，按照檢測表中規定的狀態檢測點進行評價，確定進展百分比並填於檢測表中。最後由計劃工程師彙總，綜合得出各裝置以及專案總體的進展百分比，形成進度檢測報告。設計組專業負責任人對不能開展工作的窩工時間或本專業人力投入不足等問題，及時通報控制組或設計經理進行協調解決;控制組負責各專業互提條件、請購單、詢價檔案和製造廠資料等設計條件的跟蹤和檢測，及時發現並協調專案實施過程中可能引起計劃偏差或設計窩工的相關問題。
例如XX專案的專業級進展檢測表如下： 圖4 XX專案的進展檢測表
六、專案進度調整
1.進度分析和預測。在進度控制工作中，計劃工程師配合設計組分析整個專案的執行情況，預測專案中潛在的問題和風險，即分析專案實際進展情況與目標計劃的差異，預測專案發展的趨勢。沒有分析和預測的進度控制，只能是實際情況的統計。通過分析和預測，避免不可控制情況的發生，全面推動各種工作朝目標計劃方向發展。
2.進度調整的原則。設計計劃的主要控制點一般是不可變更的，計劃工程師協助設計經理定期檢查主要控制點的完成情況，發現問題及時解決。對於不能按期完成的設計主要控制點，由計劃工程師組織查明原因，作出書面報告，必要時申請調整設計計劃，由專案經理批准。目標計劃的調整和修改，要經過業主的批准後方可執行。如果進展偏差值為正數，說明實際進度比計劃進度超前;如果進展偏差值為0，說明實際進度與計劃進度完全一致;如果進展偏差值為負數，並且小於或等於-5%，一般定義為進度略有滯後;進展偏差值在-5%～-10%，定義為進度滯後;進展偏差值大於或等於-10%，定義為進度嚴重滯後。
七、專案進展報告
1.進展報告的種類。從時間上分為年報、季報、月報、週報;從內容上分為專案內部報告、報給業主的報告、報給上級的報告。
2.進展報告的編制。根據專案的具體情況，在專案的一個報告週期內，設計組專業負責人將本專業的主要完成情況和下步預計進行的工作以及存在問題以報告形式提交控制組。計劃工程師通過彙總、分析，並提出有關進度問題的處理意見，形成專案進展報告，報專案經理。經專案經理簽字後，專案控制報告有關進度部分要在專案管理資訊平臺上釋出。對於報告中提出的一般進度問題，計劃工程師需找專業負責人分別落實解決;對於重大進度問題，控制經理或專案經理親自協調解決，並報公司職能管理部門。
八、綜述
最後，關於進度管理的一些探討：
1.人力配合。進度計劃的落實與保證，是全體項?a href='//' target='_blank'>咳嗽鋇鬧霸稹Ｔ誚?燃蘋?鬧貧ㄊ保?浞痔? ⒉贍擅扛齜矯嫻慕ㄒ?在專案進展過程中，每個專案人員都應該有清晰的專案進度意識，主動關注進度目標、積極協作，從而保證專案目標實現。
2.工作標準化。為了工程專案計劃和進度控制的工作程式、工作方法和管理基礎等方面達到標準化、系統化和數量化的目標，專案組各個成員應力求做到工作主動、動態糾偏和定量管理，不斷完善工作程式，不斷積累基礎資料，提高工作效率、工作質量和整體水平。
3.專案的不可控因素。工程專案在實施過程中，影響進度的因素很多。諸如：業主詳勘/試樁報告是否按時提供及質量如何、製造廠資料的是否按時提供以及質量如何、設計變更的影響等等，導致經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。若進度拖延的偏差過大，且對總工期及後續工作帶來影響，則需調整進度計劃。另外，在公司的兩個或兩個以上較大專案進展到同一設計階段時，可能會出現多個專案間對某專業人力資源的爭搶，這時需要專業部門主管協調其專業人力，如果專案人力資源不到位的話，由於各設計專業之間存在工作項的邏輯關係，往往一個專業的進度調整會影響到其他專業的工作進展，專案進度就會受到影響。因此，單個專案的進度控制不僅受其內部各個階段進展的影響，同時也受工程公司其他專案的影響，即公司對專案優先排序的影響。那麼要實現控制目標就需要在廣義上實現資源平衡，以取得各專案標的綜合達標。
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