石油企業成本控制論文
石油作為不可再生能源,日益受到各國的高度重視，同時石油開採成本不斷提高,使油田企業面臨著來自國內國際市場、同行業間更加激烈的競爭。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
淺析石油鑽井企業的成本控制
【摘要】企業成本控制的目標是有效降低成本、提高收益，增加企業市場競爭力。目前石油鑽井市場競爭激烈，如何有效降低鑽井作業成本，成為石油鑽井企業必須思考的問題。本文針對鑽井成本控制實際情況，結合成本控制理論和方法，對石油鑽井成本控制問題進行了探討。
【關鍵詞】石油鑽井，成本控制，價值鏈，控制網路
一、目前鑽井市場概況
當前石油鑽井企業的生產經營同時受國際國內兩大市場的影響。國際油價震盪起伏，國內油氣勘探開發難度逐年增加，國內石油企業不斷調整相關政策，這種衝擊和影響使每個鑽井企業面臨著嚴峻的市場形勢。尤其是近年，油田公司的鑽井勞務市場化和低價格走勢、民營隊伍大量湧入，使得石油鑽井企業面臨著激烈的市場競爭。這種市場競爭實際上就是低成本、高效益的競爭。
受物價及工藝要求變化等因素影響，石油鑽井成本呈現逐年上升的趨勢，成本控制難度越來越大，在新形勢下探討更有效的成本控制方法對於保證企業效益和可持續發展具有重要的意義。
二、成本控制目標及過程
企業成本控制是根據一定時期預定的成本管理目標，由企業各部門組成的成本控制主體在其職權範圍內，在生產耗費的事前與事中對影響成本的各種因素採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標的實現。
與任何企業一樣，石油鑽井企業成本控制的目標是降本增效。由於歷史原因，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本、通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。在競爭性環境中，成本目標因競爭戰略不同而不同。石油鑽井企業的成本領先戰略要保證鑽井工程技術服務質量的前提下，最大程度降低企業內部成本，具體表現為對鑽井作業成本和經營費用的控制。
石油鑽井企業成本控制過程是以系統工程原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是發現薄弱環節、挖掘內部潛力，尋找降低成本途徑的過程。科學組織實施鑽井成本控制，可促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，在鑽井市場的競爭環境下生存和發展。
三、石油鑽井企業成本專案構成和成本控制現狀
1.石油鑽井企業成本專案主要由人工費、材料費、裝置費，以及其他直接、間接費用構成。人工費包括人員工資、工資附加費、勞動保險費等;材料費包括施工中消耗的形成工程實體材料和有助於形成實體的措施性材料;裝置費包括租賃費、折舊費和為保證裝置正常運轉發生的修理費;其他直接費包括日常運費、協調費及其他費用等。間接費用包括公司管理部門為組織生產所發生的各項管理費、QHSE專項費、科研經費等。
2.經過多年的發展，石油鑽井企業逐漸剝離了固井、錄井、運輸、物業管理等業務，形成專業化服務，減輕了成本壓力，企業集中資源提高核心競爭力。但是，其他業務剝離也產生了一些新矛盾，各業務單位成立為專業化公司後，與鑽井公司關係由以前的直屬控制關係轉變為並列競爭關係，由於自身利益的驅使，各專業公司和鑽井公司在緊密合作的基礎上也存在利益衝突和競爭，一定程度上造成額外資源消耗和浪費，不利於整個鑽井價值鏈成本的控制，影響鑽井效益提高。
3.人工成本高。石油鑽井企業既是資金、技術密集型企業，同時也是人力密集型企業。員工總量大、輔助生產人員多，人均產值偏低。新《勞動合同法》加強了對社保、加班工資、最低工資的監管力度，石油鑽井企業作為較規範的企業，人工成本增長幅度較大。此外，近年物價持續走高，各項生活資料價格持續上漲，企業面臨加薪的成本壓力。
4.材料價格偏高。由於鑽井主材***包括鑽頭、鑽井液、油料及其他材料等***價格逐年上漲，材料成本控制潛力有限，控制難度大。
5.工藝變化導致鑽井速度受限。近幾年井型結構變化大，水平井、大位移井、複雜井、深井數量增加，對鑽井工藝要求越來越高，技術提速受到一定的限制，相關本控制難度相應加大。
四、石油鑽井企業成本控制方向
1.樹立成本控制市場化的理念。
隨著石油鑽井業務市場化的加深，多數產品服務的價格由市場決定，企業的成本只有在接受市場的檢驗之後，其效率才能轉化為效益。否則，成本不能適應市場，只能帶來損失。因此，鑽井企業要全面提高經濟效益，必須時刻關注外部市場競爭，及時調整內部成本戰略，將成本控制建立在市場變化基礎上，以市場為導向確定成本控制方案。
2.充分運用企業價值鏈分析法。
企業價值鏈分析法是根據作業鏈，將上、下游企業和同業競爭者列出，對主要競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢角度出發，通過戰略聯盟或兼併等形式，確定石油鑽井企業的整合戰略，以有效控制成本。
對鑽井企業而言，其價值鏈是指鑽井工程要經過的諸多相互聯絡的作業環節。它既是一種生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。鑽井作業鏈上的戰略聯盟分別為鑽前企業、鑽井企業、錄井企業、 固井企業、測井企業，這五種專業化企業貫穿整個價值鏈。鑽井企業需要很好地協調與專業化公司的關係，以提升整個價值鏈的系統協同效率，否則會額外消耗價值鏈上的大量資源，造成整個價值鏈成本升高，效益下降，嚴重製約各企業的發展。鑽井企業應基於價值鏈的系統協同效率來建立競爭優勢和降低作業成本，努力實現價值鏈利益最大化。
第一，鑽井企業在不斷優化內部價值鏈的基礎上獲得專業化優勢和核心競爭力，提升自己的核心能力和成本優勢。
第二，通過戰略聯盟、技術聯盟等戰略手段深化與價值鏈上下企業的關係，進而增加自身產獲利性和努力提升自己核心業務的競爭優勢。在價值鏈中，核心企業往往獲得較高的利益和成本節約。
第三，通過自身的高效率帶動上下聯盟企業的協同運轉，主導整個價值鏈，使價值鏈運轉順暢，可降低運轉成本和瓶頸環節的成本損失。
第四，作為價值鏈的核心企業，鑽井企業應密切關注所在行業價值鏈的發展和演進，以保持整個行業的競爭優勢，謀求行業價值鏈的利益最大化。
第五，必須識別和培控價值鏈的核心價值環節即高利潤區，將企業資源集中於此環節，成為價值鏈的主導，獲得其他環節的利潤或價值的轉移。當前，鑽井企業應充分利用其技術龍頭優勢，加大控制特殊工藝井數量，優選部署區塊，將水平井、特殊工藝井工作量穩中有增，對效益較差或不適宜部署特殊工藝井的區塊要嚴格控制工作量，確保當前效益的同時保證長遠優勢。
3.建立有效的供應鏈管理系統。
在新的市場環境下，鑽井企業要轉變材料購進方式，改變以前上游廠商上門供貨方式，直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與其共同商定材料計劃、供貨週期，甚至幫其進行新產品研發和質量控制方面的工作。要突破ERP僅僅管理企業內部的侷限性，形成以我為主導、以其為後盾的生產供應一體模式，以大大縮短鑽井週期，將材料採購成本和庫存降到最低。
4.建立操作性強的成本控制網路，橫向將鑽井企業各職能部門納入成本控制網路，縱向將個人、班組、井隊、專案部作為成本控制主線，形成縱橫交錯、上下關聯的成本控制網路。通過預算層層分解成本目標，實行歸口分級成本控制，明確各責任主體的職責和獎懲標準，嚴考核、硬兌現，形成全員成本控制的壓力和動力。
5.樹立正確的人力資源管理理念。
首先，通過企業組織結構再造，合併職能相近的部門，減少不必要的崗位，以實現人工成本的控制。以需求為導向、效率為原則配置人力資源，減少不必要的人力浪費。其次，加強企業員工培訓，提升員工業務素質與能力。市場競爭本質上是人才競爭，再好的戰略和技術，沒有高素質人才，同樣無法實現。要爭奪市場，必須超前儲備一批爭奪市場的人才，公司應轉變人力資本理念，將其作為能動的智力資源，從基於工作為中心向基於能力為中心的開發機制過渡。轉變人力資源開發機制和方式可採用崗位輪換、定期脫產等學習方式。第三，調整激勵機制，變單純以崗位因素為以崗位績效作為確定人力資源的工資標準，將人力資源評價結果轉化為精神與物質獎勵。
總之，石油鑽井企業的成本控制是一項複雜的系統工程，需要全過程、全方位和全員共同努力。市場競爭日益激烈，要想站穩腳跟，就要根據新的形勢調整成本控制思路，以先進管理理念和有效成本控制措施贏得市場，走在鑽井行業的前列。
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