商業銀行績效評價指標體系構建
商業銀行績效評價是從銀行各利益相關者的角度對銀行經營業績和效率進行客觀、公正、全面的評價，促使銀行加強管理、提高效益。商業銀行績效評價指標體系的建立是銀行在新的金融環境下保持良好競爭力和持續創新能力的基礎，對推動商業銀行改進經營管理，防止和化解風險具有十分重要的意義。因而加強商業銀行績效評價指標體系研究是大勢所趨。隨著金融市場逐步開放，外資銀行對國內商業銀行競爭壓力顯而易見，而落後的績效評價指標體系使得構建適合我國的更完善的商業銀行績效評價指標體系勢在必行。筆者在此基礎上結合平衡記分卡等原理構造一個改進的績效評價指標體系，希望能夠更適合我國商業銀行績效評價，特別是區域經濟範圍內支行的績效評估。
（一）績效評價指標體系的構建原則 對商業銀行進行績效評價首先需要確定評價的取向，也就是以什麼樣的標準來衡量其績效，對於我國銀行而言主要體現在兩個方面：第一，巨集觀效率最優；第二，公平穩定的發展環境。（在社會經濟資源有限的發展約束條件下，政府追求經濟快速穩定發展必須考慮效率問題。而作為發展中國家的政府，社會公平與穩定一直是其追求的目標。）績效評價指標體系具有突出的目定性，並不是簡單的方法和工具。完善的績效評價指標體系必須對銀行現有財務資訊、客戶資訊和員工資訊進行全面的考核評估，並以此為基礎確定績效指標的目標值，從而使績效評價指標體系能夠恰當地對當期的經營業績和員工業務素質以良好的評估，並且為以後年度的績效考評奠定基礎，使評價體系具有一定的穩定性和發展性，各期評價結果也具有相當的可比性。此外，我國在績效測評時往往執行力不夠，這也是設計時所必須正視的問題。
（二）績效評價指標體系構建績效評價指標體系新模型以平衡計分卡和EVA為藍本，參照績效稜柱原理，加強對利益相關者的考究和借鑑國外優秀銀行績效考評方式，構建出商業銀行績效評價指標體系。平衡計分卡是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括四個方面：財務方面、顧客方面、內部業務方面和學習與成長方面。其中財務方面的指標不是孤立的，它既要與企業的發展戰略緊密聯絡，集中體現企業的戰略目標及實現情況，又要作為另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準，作為平衡計分卡的因果鏈的核心因素，並貫穿於平衡計分卡的四個方面[6]。在應用平衡計分卡的時候，應重視自身計分卡與經營發展戰略保持一致。目前我國商業銀行各自特點決定了各行在戰略管理目標和競爭手段上的不同，但各行在設計平衡計分卡指標體系過程中也不應偏離其四個主要方面，且這四個方面應被看作是一個模型而不是一種約束。一些指標只是提供某種思路，在實際管理中需要進行某些改進和提升，使其變成操作性更強的指標。
經濟增加值EVA是一個經濟利潤指標，它等於經濟調整後的營業淨利潤減去現有資產經濟價值的機會成本後的餘額[7]。由於各個銀行自身情況不相同，其資產規模也必然不同，銀行的EVA值也不同，為進行橫向比較可以使用EVA回報率等指標來進行分析。還可以在此基礎上進一步擴充套件，運用EVA與稅後利潤等的比值要對銀行和其分支機構的經營績效進行更全面的評價。績效稜柱是一種關於如何更好地瞭解組織並採取適當的措施來改進績效的創造性新觀念。它把重要的利益相關者放在了核心位置，涉及到了採用整體分析方法管理利益相關者的重要性[8]。其實踐意義較強，應用到績效評價中也是順理成章。
將以上三者有機統一到一起，可構建出新模型的指標類別，在每個指標類別中衍生出具體的關鍵績效指標，最終形成新模型的具體指標體系。新模型指標體系設計結果如表1所示。該體系指標總得分滿分值為500分，其中每個關鍵績效指標的滿分值由主觀給分法確定，參考自資深銀行業內人士意見以及現有文獻設計。表2顯示了對各關鍵績效指標的等級判別以及具體給分方法。
表1 新模型指標體系
指標類別 計劃指標 關鍵成功因素 關鍵績效指標***及分值設定***
財務方面
***滿分60*** 提高銀行盈利能力
提高銀行外部效益 增加收入
降低成本
控制風險
發展能力 淨資產收益率 ***15***
成本費用收益率 ***10***
不良貸款率 ***15***
營業收入增長率 ***10***
三年以上利潤平均增長率 ***10***
顧客方面
***滿分100*** 以顧客為中心
增加顧客忠誠度和滿意度 顧客滿意
顧客忠誠
市場份額
顧客獲利能力 顧客投訴率 ***20***
顧客保有率 ***20***
市場佔有率 ***20***
顧客收益率 ***20***
關係顧客保有率 ***20***
學習與
成長方面
***滿分60*** 增加學習能力
保證組織健康成長 員工身心健康
資源最大化
多樣性 員工滿意度 ***20***
受歡迎程度 ***20***
業務開發能力 ***20***
內部業務
方面
***滿分80*** 增加經營效益
促進組織變革 創新能力
服務質量
售後服務 金融創新產品數量與比重 ***20***
服務方式、服務效率 ***30***
售後服務質量、售後服務成本 ***30***
財務模型
EVA指標
***滿分130*** 經濟價值增值
銀行價值最大化 為社會創造的經濟價值
為股東創造最大化價值 EVA ***35***（這裡EVA的計算採用EVA=稅後利潤-資本成本=R-∑***a×c***×e，R為經過調整的稅後利潤。）
EVA回報率 ***25***
EVA /稅後利潤 ***35***
EVA/資本成本 ***35***
外部利益
相關者
***滿分70*** 整體績效評估
核心競爭力的比較 社會責任
區域經濟發展貢獻
區域社會發展貢獻 公益活動成本/成本費用 ***30***
區域經濟發展貢獻程度 ***20***
區域社會發展貢獻程度 ***20***
表2 各關鍵績效指標評分標準
評估等級 等級說明 評估得分
傑出 極其出色的完成指標，績效明顯優於其他銀行。 90%~100%
很好 該項指標完成效果已超出要求，高質量的績效成為其核心競爭力。 80%~90%
好 該項指標已經做到很成功了，但由於某些非組織原因，還有些缺陷。 70%~80%
需要改進 總的來說，基本達到了要求，但還有有些不足，有待提高。 60%~70%
不令人滿意 指標測評出來水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。 40%~50%
不作評估 在指標測評中無可以利用的標準或因時間太短而無法得出結論。 30%以下
二、商業銀行績效評價指標體系的應用
筆者選取某商業銀行在蘇南某市6家支行作為樣本應用新模型進行計算，同時採用標準平衡記分卡（這裡計算的平衡記分卡模型使用趙國傑在基於平衡計分卡構建商業銀行績效評價指標體系（現代財經，2004
***7***）一文中構建的模型，每個關鍵績效指標採用10分制給分。）和EVA模型體系也進行相應計算以作為比較。評價所需資料主要來自各支行內部相關資料。由於績效評價模型有些資料精度要求較高，商業銀行出於商業目的，資訊披露不夠。所以某些指標採用了主觀評分的方法，結合抽樣調查分析對幾家商業銀行進行績效評價。筆者根據實際情況結合模型要求，選取了工業企業、私人客戶、銀行內部物件三類調查物件（筆者調查當地工業企業50家；私人客戶主要包括個人理財方面的客戶，個人流動資產貸款方面的客戶，住房和汽車按揭貸款方面的客戶和個人商鋪貸款方面的客戶；銀行內部物件來自各支行職員；發放問卷200份，回收有效卷120份。）。由於此前適當降低資料精度要求，在設計提問的時候，筆者在一定程度上加大了主觀性問答的數量。其中對工業企業以走訪交談方式進行；而對私人客戶和銀行內部物件則發放問卷進行。
從平衡計分卡和EVA兩個模型來看，E支行各項指標都遙遙領先，但實際上E支行所在地是中國某原材料交易集散地之一，其在樣本中業務交易量最大，所以效益好理所當然。故筆者認為經濟結果不是測評的唯一因素，地域、經濟資源、人力資源等眾多因素也必須考究，才能科學有效地進行績效測評。很顯然平衡計分卡和EVA兩個模型還不能很好的反映實際情況。而從新模型來看，其測量結果與上面兩個模型是有所差易的。在此基礎上以各支行市場份額比例對結果配置上限為1.5下限為0.5的修正乘數，使各支行巨集觀配置在同一起跑線，從而客觀測量實際績效。從修正結果看A支行、D支行和F
支行指標評分比較高，其實際情況在於：其業務範圍廣、規模效益優勢明顯，而不像E支行只是單一業務增長迅速；其人才結構也比較出色，而E支行則是人才層次相對單一。因而新模型的評價結果更為符合銀行的實際情況，評價較為客觀準確。
表3 績效評分結果
支行機構 A支行 B支行 C支行 D支行 E支行 F支行
平衡記分卡評價結果 79 73 77 76 88 72
EVA/資本成本 53.60% 39.00% 17.55% 45.24% 55.31% 22.60%
新模型評價結果 365.86 367.7 364.2 341.7 378.76 324.06
修正乘數 1.1 0.8 0.7 1.3 1.0 1.3
新模型修正結果 402.446 294.16 254.94 444.21 378.76 421.278
與其它評價方法相比較，筆者所採用方法在定量分析基礎上確定預選指標體系，確保指標體系適應性強，能夠有效的對商業銀行績效進行客觀的測量。新模型集中突出了“利益相關者—價值創造—戰略—反映與評價—考核與激勵”的管理主線，實現了評價體系的有效整合。