企業成功的案例分析有哪些

　　企業成功的道路就應該堅持正確定位、系統策劃和堅決執行。以下是小編為大家整理的關於企業成功案例分析的相關內容，歡迎大家前來閱讀!

　　企業成功案例分析篇1：蒙牛

　　牛根生在1999年創立蒙牛集團，後用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態奶冠軍，中國乳業總冠軍。蒙牛集團被世界視為中國企業頑強崛起的標杆。蒙牛產業鏈上聯絡著百萬奶民，千萬股民，數億消費者。無論是在中國近代企業財富排行榜還是節能減排最佳企業中，顧客的信任度都是靠前的。

　　該公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科學的管理制度和激勵機制及管理理念，具備了穩定的更具市場發展前景的銷售網路和一支過硬的熟悉業務的經營管理隊伍，可以說蒙牛乳業是近代企業中一個十分成功的案例。

　　綜合分析蒙牛乳業成功的因素有以下幾點:

　　1.準確到位的整合營銷

　　傳播理念整合營銷傳播是一個業務戰略過程，它是指制定、優化、執行並評價協調的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內部和外部受眾及其他目標。”這一定義強調了整合營銷是以消費者為核心，以企業各部門的協調合作為基礎，以各種形式的傳播方式為手段，並且以與消費者建立長期關係為目的。而蒙牛集團就是按照這個整體營銷理論進行有規劃的市場劃分，市場定位和廣告媒體等營銷手段來贏得最後的勝利。

　　2.合理的市場定位

　　蒙牛乳業在與其他乳業的競爭過程中，找到了適合自身的發展規律和優勢，它與“超級女聲”活動進行系統整合，一方面針對了需要影響的目標消費人群，另一方面也將“超級女聲”的品牌影響很好地注入了酸酸乳這種產品。酸酸乳針對的這類人群，他們不屑將價格作為購物的第一考慮因素，他們強調“我就喜歡”，從這個角度而言，蒙牛酸酸乳從產品設計本身、目標市場人群的鎖定、產品線中的角色與地位都考慮得比較清楚，在這一點上做到了“謀先”。其成功在於通過示範效應創造了消費者的需求，把握住了市場經濟市場的規律。

　　3.目標市場的細分

　　蒙牛將酸酸乳的目標消費群體定位在12至24歲的女孩，並選擇首屆“超女”季軍張含韻為形象代言人;釋出以“酸酸甜甜就是我”為號召的廣告，充分表達了個性、前衛的廣告訴求，彰顯了消費者的個人魅力與自信。此廣告已在以中央電視臺為主、各地衛星電視為輔的電視廣告中迅速鋪開。

　　4.明星效應“蒙牛”獲勝法寶

　　從2005年開始，蒙牛藉助參與超級女聲這一活動強勢拓展旗下蒙牛酸酸乳，一舉取得市場成功。他們花巨資購買下冠名權，並推張含韻作代言人在電視臺強勢轟炸，還在其約20億份產品外包裝上釋出“超女”比賽資訊，甚至投入約8000萬製作相關的燈箱、車身、媒體廣告等，這一系列耗費近1億元的“超女”策略就是為了拓展蒙牛的酸奶市場。從實際效果來看，隨著“超女”活動的不斷深入，蒙牛酸酸乳被年輕女性所認知和接受的趨勢正在逐漸加強，其企業的銷售額、市場佔有率也在不斷。蒙牛決策層智慧地選擇贊助這一活動，並有效利用明星效應塑造了自己的品牌。

　　5.投入與產出的理性分析

　　蒙牛乳業注重力經濟時代眼球就是利潤，火暴就是商機壯大宣傳攻勢後，隨之而來的恰是壯大的終端催銷攻勢蒙牛酸酸乳在“超女”營銷上上限地打造存眷度，將不主動的流傳規劃轉向主動流傳，捉住了方針消費群體、增進了有用消費，並將這一正題勾當作為全般流傳的主線加以徹底體現;同時把增加介入性擴充套件影響面，讓更為廣泛的人群介入成為它流傳與催銷的大旨，樂成地將對於勾當的存眷轉換為對於產物的存眷蒙牛酸酸乳衝破傳統的互助思緒，選擇張含韻作為產物代言人，路程經過過程蒙牛投入大額告白晉升張含韻在將來告白市場上的價值，找到了張含韻本身的選擇以及產物特徵的聯合點，路程經過過程共贏的戰略，未付出成本代言人的成本，樂成地完成為了貿易運作。

　　6.注重多種營銷要素的成功

　　促銷手段：蒙牛還在各大賽區的賣場外辦起了熱鬧的露演活動，將宣傳浪潮推向頂峰。產品包裝：蒙牛沒有放過任何一個宣傳蒙牛酸酸乳超級女聲的機會。為幫助擴大超級女聲的影響力，蒙牛酸酸乳利用自己的通路優勢，在20億產品包裝上印刷了超級女聲的比賽資訊，有效擴大了活動影響範圍。

　　7.將整共同經營銷流傳舉行到盡頭

　　整共同經營銷流傳是全新的戰略性辦理與營銷計謀，樂成的整共同經營銷流傳要駕馭好幾個要害因素，將各相干好處體舉行有機整合只就象許，才氣在越演越烈的競爭市場上成立樂成的品牌，形成忠誠的主顧群，加強企業競爭力而蒙牛乳業就是運用了該手段使其獲得成功。

　　總而言之，蒙牛在市場營銷上的成功，也要歸功於創業初期就高瞻遠矚的戰略。蒙牛事實上還遠沒有到寫歷史的時候，它還在成長，國際化之路也才剛剛起步。而這部史書的最佳作者牛根生也還在全球尋找他的總裁接班人，並未退出一線。不過我可以肯定地說，蒙牛乳業的成功是無可質疑的。

　　企業成功案例分析篇2：聯想

　　聯想在堅守，很堅強;聯想在努力，很費勁。這樣的狀態已經三年了，這三年真的不容易，批評都不忍心。但是，每一個關心聯想的人都知道，這三年聯想的狀態，楊元慶的狀態和柳傳志的狀態。顯然，這不是人們期望中中國IT業領頭羊的狀態。沒有人不期望聯想能夠更加輝煌，沒有人真的願意看到聯想那麼吃力。但是，我們心目看到的聯想總是獨自埋頭，繼續封閉著自己。我們覺得，心態和胸懷的真正開放，才能造就全新的聯想。坦誠面對不足，反省自己，絲毫不會降低聯想和柳傳志們的高大形象，只會從根子裡真正幫助聯想，重新奮起。勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯想!本文文筆尖銳，但是真的是值得聯想放低心態，坦然面對這些批評。有則改之，無則加勉。本文選擇作者《商業領袖底蘊》一書。本文文筆尖銳，充滿憂患。不管觀點正確與否，作者寫得非常認真，很多觀點給人啟發，推薦大家都看看。 ——部落格中國

　　中國現代商業史上永遠的痛——索尼與聯想的人性觀察

　　當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業價效比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業領袖。沒有“中國芯”的聯想公司註定是一種短暫的歷史現象。

　　——題記

　　美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯想公司和商業領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發現，原來聯想的商業模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著價效比的進軍。從人性的角度，對比聯想與索尼，讓我有了更多的發現。

　　聯想VS索尼：一樣的創業元老

　　深秋初冬的聯想熱流

　　1984年深秋，已經能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高階工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個小時的往來反覆，兩個人終於想出一線生機：“開發銷售倪光南的聯想式漢卡!”

　　次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時開啟，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

　　倪光南是救星。倪光南當時已經是國內第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發聯想漢卡系列，以實現自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。於是，又協同張祖祥去倪光南位於和平里的家裡做倪夫人的工作，又一次傾吐瞭如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，後來，勉強答應了。

　　倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

　　倪光南的加盟，無疑給初創的計算機公司帶來了熱流。此後的3年內，以倪光南為主連續研製出8種型號的‘聯想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯想式漢字系統”。聯想公司因聯想漢卡而得名。組裝機接聯想漢卡系統，由此在國內漸成氣候。

　　日本戰後廢墟上的家國夢想

　　歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創業計劃書”的檔案上。計劃書講，“組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這裡，富於獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。

　　盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合夥者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元合6萬美元出自盛田的父親久作工門。後來公司數度財政困難，久作工門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

　　井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是後來幹不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那裡獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。

　　這是何等的智慧!井伸因為完全交託於盛田，而獲得了專注於技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

　　索尼VS聯想：創業元老不一樣的境遇

　　索尼的衝突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什麼事情上都保持一致。井深與盛田關係的不和諧第一次也是最後一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色映象管”的研製過程中。索尼的彩色映象管是它最有價值的資產之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。

　　盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞鉅額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信託和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關係籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。

　　井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍採取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公佈，顯象管將於1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色映象管的誕生。井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

　　1992年井深大與盛田先後中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底裡感激你!”

　　聯想裂變：機會主義取得了完勝

　　索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現代的唐吉珂德戰風車的滑稽和悲哀。

　　柳傳志與倪光南曾經有著十年的蜜月期。深諳中國權謀之道的柳傳志，不遺餘力地在聯想塑造倪光南至高無上的形象，如同當年林彪之對毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對時，也可以抹煞事實，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露著無奈，語氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總髮生矛盾，不論什麼情況都是你錯。”柳傳志曾經在公司宣稱，“只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南幹才能出成績。”很講科學精神的倪光南，聽這些話很不自然，但卻沒有仔細琢磨其中所包藏的東西。倪光南

　　平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。

　　起初，倪光南有理由感受到創造的自由，新生的聯想公司創立了“技工貿”的公司戰略，把根基放在了技術上。可是到了1990年代初，柳傳志慢慢根據中國國情，理出了“貿工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太痴迷，立項太多，聯想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。

　　此時，聯想漢卡退出市場，聯想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產製造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發生爭執。1994年他鄭重提出做ASICS專用晶片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所。花10萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的晶片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最後還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機專案，這是可以一舉改變中國固定電話和行動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯想的

　　力量根本沒有做這個專案的環境和能力。

　　倪光南從來沒有染指覬覦聯想的權力之柄的慾望，他也無心去當聯想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間後，他開始在公司經營管理上看出了問題，於是向柳傳志發難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰風車的滑稽劇。最後的結果是被免去董事、總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受採訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟體業將落後十年”。其後，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事

　　會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

　　聯想董事會:

　　我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會並請不要“解聘”我的工作成果。

　　我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發了聯想式漢卡聯想漢字系統，於1988年獲得國家科技進步一等獎，它創造的經濟效益和社會效益促使公司在底即成立五年後，從計算所公司改名為聯想集團;二、運用在中科院計算所研製8位微機的經驗，主持開發了聯想系列微機，公司從1 9起在國際市場上推出微機主機板和擴充套件卡，1990年起在國內推出聯想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，於1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘後，在同志們的努力下聯想微機發展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發出了幾十項拳頭產品和國家級新產品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

　　倪光南

　　倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在1996年的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿”戰略改了一個順序，變成了“貿工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發生後痛定思痛的產物。“經過這麼多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結果無法相容，損失巨大，最後還得回來重新走。我們比較一下美國的矽谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續做，深度開發，我們搞技術，後邊的事情誰管?所以我們後發展的國家，要利用手中的市場優勢，你想賣產品嗎?我幫你賣;我這裡勞動力成本低，可以加工;然後我再學技術，從實用技術到自主開發，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢。”按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，Google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創立品牌!

　　1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產流失，一種責任感驅使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內容，所以外界一直就不知內情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權利。終於，聯想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，並在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯想內部劃分股份時，倪光南所佔的股份和柳傳志一樣多。

　　這就是聯想的現實。權威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯想公司最有價值的資產當屬倪光南的“聯想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯想尊重自主智慧財產權的歷史性機會，是一個聯想可以向著價效比進軍的最好表白。

　　一個獨擎自主智慧財產權大旗的工程院院士，在聯想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜誌，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意願重新走過，而柳傳志今天的聯想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終於明白了社會財富至上、企業利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業向前發展是眾望所歸。

　　“中國太缺乏好的企業，聯想是中國難得的優秀企業;中國太缺乏好的企業家，柳傳志是中國難得的優秀企業家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現實地為國家創造財富的企業和企業家一邊”劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業家》2000年第二期。

　　這家雜誌社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

　　“中國改革開放20年，千錘百煉中凝結而成的像聯想這樣的企業奇葩在全國是屈指可數的。誰都知道聯想對於國家、對於社會，更不用說對於聯想的股民和聯想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對於聯想的價值。既然都知道，那麼，在柳傳志為了聯想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在幹什麼?社會在幹什麼?柳傳志心疼並不真正屬於他的聯想，誰在心疼柳傳志?”載《中國企業家》2000年第二期。

　　我不知道中國人還能被誤導多久。一個年銷售收入350億元的公司，納稅竟然只有區區幾千萬元，故聯想對於國家、對於社會的價值，還有待評估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說是現代商業史上最為厚重的一章。我相信不是金錢可以說了算的，歷史將給出判斷。作為關注中國復興的中國人，我則不能不為聯想柳倪紛爭所帶來的後遺症而憂心忡忡。同樣的創始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白頭偕老創造出偉大的公司;

　　而中國聯想的柳傳志與倪光南，卻一個昇天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間衝突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯想也就徹底跟自主智慧財產權的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。

　　經典曲目動人心絃而又光照入微

　　貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業史上經典的結盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關係構成世界商業史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

　　商業是利益的結盟，需有明確的利益保證條款。

　　索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項相助，都在股份形式上得到確認。現在不清楚最初索尼公司的股權結構，但是，久作工門最多也只佔到17%，可見索尼公司起步時期，就已經為管理團隊的智慧財產權留下了足夠的迴旋餘地。

　　正是這樣明確的界定，穩固了公司的結構。

　　而聯想的創業元老們，被飽滿的創業激情衝昏了頭腦，被君子不齒於言利的義氣擋住了視線，創業初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時，他們被譽為家族公司的範例;有時，他們又成了國有企業的典範。究竟是什麼，關鍵看需要。於是，微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創業者一直擁有微軟相當多的股份，僅次於比爾-蓋茨。而中國的院士倪光南，敢於在權勢人物面前表現出獨立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅逐出門的境遇。

　　人的劣根性在於，對自己的不如意能放大10倍，對他人的不如意卻能自動縮小10倍;對自己的作用能放大10倍，對他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴格規範的君子協議。如果金錢與權勢再在其中發揮作用，我們看到在時令的飄搖中變換模樣的聯想，也就不足為奇了。

　　互補性是商業結盟的精髓。

　　共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰後日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點還不夠。

　　每個人都有盲點。如果一個人的盲點，能夠尋找到一個守護神，完全交託於他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那麼這個人簡直就是你的另一半。井深與盛田的關係就是這樣。兩個人在興奮點、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強大的互補性既是他們想象力和創造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。

　　而聯想的創業元老們，走到一起究竟是為什麼讓人產生了懷疑。當機會主義一次次的在聯想取得勝利之後，我們不得不承認現實利益的份量。

　　沒有共同創造中國高科技偉大公司的共同理想，當現實可以有更輕鬆的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛而入。中國人還有一個特點，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結盟初期就固執地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。後來卻因沒有差異，沒有相互激勵的地方而不能使聯盟生動起來。殊不知，真正使結盟強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點互補性，一個偏重於技術，一個偏重於市場。可是，偏重市場的偏偏也是出身技術，這就對技術的斤兩有個自以為是的把握。一個嚴重的依賴於另一個，而另一個則在對方依賴的過程中已經積蓄了足夠獨立的力量。同性相斥。

　　人性的愛使結盟常青。

　　一種超越利益的價值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結盟超越了時空。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認的慾望，但在他與井深的關係中，顯然他達到了無我的境地。盛田是一箇舊式大家庭長子，被尊為王子。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長，似乎他能應對一切，當然他並不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。他們兩個有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強烈的需要著、依賴者、互補著。一種真正的愛，把兩個男人連線到了一起。

　　在商業關係中，中國人忌談愛。真誠合作關係的維繫，不能不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無盡的想象力。愛沒有別的願望，只要成全自己，成全對方。可是當倪光南醉心於科技專案春節都不能回家時，一種官場慣用的捧殺陣卻已經悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關係，註定隨著利益焦點的轉移而使結盟發生質變。

　　領袖的理想與視野決定了一個公司的發展道路

　　聯想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業領袖的理想與視野。沒有一種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創始人的追求是分不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥倖心理，一步一個腳印的堅定向前。

　　索尼義無反顧走上了品牌立國之路

　　戰後盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。

　　樹立品牌是要勇於付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現實利益與長遠的目標較量，往往處於有利地位。完全歸因於盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。

　　1955索尼在美國起步時找不到經銷商，終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常飢餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。

　　盛田無法說服在日本的董事會和井深大，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。

　　多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老於1959年出任索尼公司董事長。若干年後，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策”。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執著於樹立響噹噹的國際品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢於承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢!

　　為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關係、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本製造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯絡的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

　　盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終於，盛田看中了哈維·沙因。

　　沙因的經商風格是十分美國化的，直率明瞭，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最後，迫於形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部;而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸控、碰撞、吸收、消化美國

　　文化的捷徑。這種觸控在盛田時代一直就沒有停止。

　　當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍剋制的胸懷。要勇於接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私慾膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主智慧財產權，這是索尼公司的核心競爭力。

　　本末倒置使聯想付出了昂貴的代價：未來作為中國高科技公司的代表，拋棄自主智慧財產權的研究和開發，堂而皇之地掛起了“貿工技”的旗幟，令中國人蒙羞。可惜當年倪光南開啟沉默撰文呼籲核心技術的壯舉，被商業浮躁的聲浪蓋過。至今，從字裡行間可以品味出院士的拳拳愛國之情和真知灼見：

　　“近年來，在整個IT產業中，核心技術已經愈來愈集中在積體電路晶片IC和軟體這兩項之中，而在IC技術中，CP U有時稱作MPU又是最核心的，在軟體技術中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個IT產業中最核心的兩項技術。在世紀之交，我們應努力掌握CPU和OS這兩項IT產業中最核心的技術，為下一世紀我國IT產業的健康發展鋪平道路”。倪院士提到的晶片研究計劃，無疑是極富前詹性的。

　　2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風險投資。可是，如果十年前聯想就能在倪院士的帶領下開始著手研製中國晶片，晶片業的版圖可能是另外的樣子。在上個世紀90年代後期，美國的商業模式有了極大的創新，風險投資蓬勃興起，科研攻關人物和職業經理人，是風險投資追捧的物件。如果當時聯想捷足先登，必會有超常的回報。晶片有著廣博的市場。聯想的電腦不可能走向國際化，但是晶片可以，因為中低端的需求特別巨大，聯想很容易在亞洲獲得地緣市場。可以說，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯想損失了一個積累200-300億元晶片業

　　資產的機遇，直接使中國IT業的發展延緩了十年!多麼可貴的十年!

　　十年前倪光南還以科學家的敏銳，洞灼了程控交換機的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以後才開始冒出來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機的研製上，那麼聯想無疑將為中國通訊的發展制定標準，很有可能成為手機生產的大鱷。現在將是一個擁有自主智慧財產權的中國通訊製造旗艦，將成為手機市場的執牛耳者。柳傳志為眼前利益所動，為了一己無上的權力，把中國一流科學家驅逐出門，代價是昂貴的。最起碼又是一個200-300億元通訊製造業資產的公司。

　　如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代後期抓住發展電子網路和遊戲的契機，聯想建立一個與新浪、搜虎、網易抗衡甚至壓倒優勢上百億元的全國性電子網路公司，也是很有可能的。說不準還能成為中國電子遊戲產業的霸主。

　　錯失晶片業、程控交換機與電子網路發展的先機，聯想為柳傳志的勝利付出的代價是聯想的未來，而中國人為此付出的代價卻是國家競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權力之爭，也不是企業家與科學家之爭，而是一場戰略家與既得利益者的戰爭。戰略家雖然目通萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現成的了。假設倪光南碰到盛田昭夫;倪光南現實中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭的勝與負，會得出完全不同的認識。可以說，沒有倪光南的聯想，就是今天沒有“中國芯”的聯想，也就是眼下這個盡力避稅的可憐初級組裝商和銷售代理商;沒有柳傳志的聯想，卻能給人一個充分的想象空間，聯想或可能成為統領中國晶片業、通訊製造業與電子網路業的中國高科技公司的旗幟。

　　當我們站在歷史的角度遠觀遐視，把索尼與聯想放在一起考量，卻發現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業價效比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，更不是一個富有遠見卓識和寬廣胸懷的商業領袖。與柳傳志同時代的商業領袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤峰等，都在各自的行業上，抓住了自主智慧財產權和價效比這個牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯想公司則只能是國內轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有“中國芯”的聯想公司註定是一種短暫的歷史現象。中國一大批新商業領袖的崛起，必將會帶動向著價效比的偉大進軍!

　　企業成功案例分析篇3：豐田汽車公司

　　日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營專案利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業的最高記錄。

　　當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸採訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生並參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業內部可以培養各個型別的企業培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。

　　細微之處見管理

　　中國人可能習慣了“自由”，不大“循規蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車製造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠裡，聽說許多老職工由於幾十年“循規蹈矩”，在偌大一個工廠裡閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明瞭，先問車間裡有何安全行走的規定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間裡都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉化為員工的自覺行為。對於如何給企業做培訓，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在那裡可以選擇你想培訓的課題和內容。

　　在四川豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬於易損工件需經常更換。而工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹，由於鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對於切實可行並已批准使用的新技術、新方法，對發明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。

　　僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質量絕無優劣之分。最後一個是“節約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、採購、製造、貯運、銷售和售後服務的每個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養人才是每一個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室裡上課這種形式實際沒有什麼意義。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室裡培訓不出來的。